Внутрішне середовище організаціі. .взаемозвязок внутрішніх змінних

1.  внутрішне середовище організаціі. .взаемозвязок внутрішніх змінних

Внутрішнє середовище організації. Згідно із системним підходом до управління кожна організація — це відкрита система, цілісність і життєздатність якої забезпечується завдяки елементам, з яких вона формується.

Сукупність цих елементів становить внутрішнє середовище організації. Його проектування і створення відбувається з огляду на специфіку діяльності організації, кола споживачів, ринкової кон'юнктури, умов господарювання тощо.

Система менеджменту при формуванні внутрішнього середовища організації має забезпечити відповідність характеристик його найважливіших складових умовам зовнішнього середовища, в яких організація функціонує.

Складові внутрішнього середовища організації. Внутрішнє середовище організації формується керівниками відповідно до їх уявлень про те, які саме елементи забезпечать її ефективне функціонування і розвиток. Цим зумовлене існування різних підходів до структурування внутрішнього середовища організацій. Найчастіше в ньому виділяють п'ять складових: цілі, структура, технологія, завдання і персонал, який виконує ці завдання з допомогою відповідної технології.

Деякі представники сучасної російської школи управління вважають, що внутрішнє середовище — це структура організації, її ресурси та культура; інші до внутрішнього середовища відносять структуру, рівень розподілу праці та організаційні комунікації, а також кадровий склад організації, трудові й технологічні процеси, що використовують для перетворення ресурсів на необхідний суспільству продукт.

На рис. 1 наведено схематичне зображення організації як відкритої системи. Вона забезпечує свою життєздатність перетворенням ресурсів, які отримує із зовнішнього середовища, на готовий продукт (вироби, послуги, ідеї) для суб'єктів зовнішнього середовища.

Рис. 1. Організація як відкрита система.

Проектує процес перетворення ресурсів на готовий продукт і забезпечує його функціонування система менеджменту, яка зорієнтована на виконання таких ключових завдань:

• визначення цілей організації;
• формування під обрані цілі організаційної структури, що уможливить ефективну взаємодію всіх членів організації згідно з тими функціями, які вони виконуватимуть;
• залучення у процес перетворення тієї технології, яка гарантуватиме оптимальне співвідношення витрат ресурсів і результату;
• підбір персоналу і створення для нього дієвих мотиваційних преференцій (переваг), які б поєднували прагнення людей досягати власних цілей з необхідністю працювати з належною віддачею задля досягнення мети організації.

Незалежно від сфери діяльності, складу і структури зовнішнього середовища, ці завдання є обов'язковими для керуючої системи будь-якої організації, оскільки їх вирішення формує її внутрішнє середовище.

Звідси, основними елементами внутрішнього середовища є:

• цілі організації — формуються з урахуваннями ринкової кон'юнктури на основі наявних та потенційних можливостей організації;
• структура організації — формується під обрані цілі в такий спосіб, щоб забезпечити необхідний рівень гнучкості й мобільності організаційних дій; система технологій — спрямована на забезпечення конкурентоспроможності продукції за технічними й економічними параметрами;
• персонал (людські ресурси) — добирають з урахуванням кваліфікаційних характеристик і узгодженості мотивацій індивідів з цілями організації, здатності їх до саморозвитку;
• організаційна культура — має своїм завданням ідентифікацію індивідуальних та організаційних цілей та їх узгодження.

Отже, внутрішнє середовище організації — це складна система елементів і зв'язків між ними, що є об'єктом контролювання та регулювання керівництвом.

Цілі як засоби формування і розвитку організації

Поняття «ціль» належить до фундаментальних понять теорії управління. Визначення цілей є вихідним моментом діяльності менеджера.

Ціль — бажаний стан об'єкта або бажаний кінцевий результат діяльності.

Ціль завжди передує усвідомленій діяльності людей, є мотивом, що спонукає їх до дії, оскільки формується на основі їхніх потреб та інтересів. Ціль обирають, конструюють у вигляді ідеальної моделі стану системи в майбутньому, можливість досягнення якої оцінюють керівники з урахуванням різних чинників.

Цілі різних організацій можуть бути подібними або істотно відрізнятися. Так, для підприємства, що працює на комерційних засадах, метою є отримання прибутку, а для некомерційних організацій — вирішення в межах установленого бюджету тих проблем, заради усунення яких вони створені.

Як правило, організації ставлять і реалізують не одну ціль, а декілька важливих для їх функціонування і розвитку. Класифікацію цілей за різними ознаками подано у табл. 1.

Таблиця 1. Класифікація цілей

Визначення цілей передбачає певну послідовність дій. Спершу визначається глобальна, основна ціль організації, відтак здійснюється її декомпозиція (розподіл) на підцілі, які визначаються сукупністю необхідних для досягнення головної цілі ресурсів.

Сукупність цілей організації може служити основою для формування системи «управління за цілями», яка займає особливе місце у переліку інструментів «менеджменту людських ресурсів». Ступінь реалізації цілей є підставою для винагороди виконавців, а орієнтація винагороди на кінцевий результат дає змогу уникнути зайвого втручання менеджера у виробничий процес. Тим самим підвищується відповідальність працівників за результати виконання роботи, розвивається їх самостійність та ініціативність, створюються умови для формування творчого підходу до розв'язання управлінських проблем.

Структура організації

Ефективна діяльність організації неможлива без спеціалізованого розподілу праці, за якого кожний вид роботи доручається тим фахівцям, котрі можуть зробити її краще, ніж інші. Здійснення розподілу праці і координування дій виконавців — одне із найважливіших завдань менеджменту, розумне вирішення якого дає змогу організації бути продуктивнішою порівняно з конкурентами. Результатом горизонтального та вертикального розподілу праці є структура організації.

Структура організації — логічні відносини рівнів управління і функціональних одиниць, побудовані у такій формі, яка дає змогу найефективніше досягати цілей організації.

Формування структури організації зумовлене багатьма факторами: специфікою діяльності, розмірами підприємства, технологією, масштабами діяльності, стратегією тощо.

Розподіл праці, на якому ґрунтується побудова структури організації, може стосуватися роботи з машинами, людьми і з інформацією. Залежно від виду робіт, взятих за основу розподілу праці, відповідно говорять про виробничу структуру, структуру апарату управління і організаційну структуру управління.

Виробнича структура: її формує горизонтальний розподіл праці, який ґрунтується на виділенні окремих стадій технологічного процесу.

Виробнича структура — групування конкретних завдань у межах виробничих підрозділів (цехів, дільниць), які між собою пов'язані єдиним технологічним ланцюгом.

Структура апарату управління. Ґрунтується на вертикальному розподілі праці, внаслідок якого встановлюється кількість рівнів управління, вибудовується управлінська вертикаль і формуються скалярні ланцюги (ланцюги команд), за якими здійснюється керівництво або передається інформація на вищі рівні управління.

Структура апарату управління — розподіл влади і відповідальності між управлінськими працівниками.

Вона характеризується формальною підпорядкованістю осіб на кожному рівні. Менеджер вищого рівня безпосередньо керує кількома підлеглими середньої ланки, які працюють у різних функціональних сферах. Менеджерам середньої ланки підпорядкована певна кількість лінійних керівників ще нижчого рівня і так далі, аж до рівня простих виконавців (рис. 2).

Рис. 2. Схема структури апарату управління підприємством.

Організаційна структура управління відіграє об'єднувальну роль щодо виробничої структури і структури апарату управління. При побудові організаційної структури передусім визначають функції персоналу організації. Якщо масштаби діяльності організації великі, то працівників, які виконують роботу в межах однієї функції, об'єднують у спеціалізовані відділи. Залежно від масштабів діяльності фірми ці функції можуть бути обсяговішими, охоплювати споріднені види робіт (наприклад, фінанси і бухгалтерський облік), або вузькоспеціалізованими.

Від вибору функцій залежить успішність діяльності організації. Тому менеджер повинен створити таку організаційну структуру, яка відповідатиме вимогам функціональної спеціалізації і дасть змогу організації ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно і раціонально розподіляти і спрямовувати зусилля працівників, задовольняти потреби клієнтів і досягати цілей з високою ефективністю. Спрощений вигляд організаційної структури управління подано на рис. 3.

Рис. 3. Схема організаційної структури управління.

Особливість організаційної структури управління полягає в тому, що в її межах відбувається групування завдань управління і розподіл повноважень за підрозділами, а не окремими посадовими особами, тобто розподіляються повноваження, а не влада.

У межах організаційної структури відбувається взаємодія організації із зовнішнім середовищем, тому вона має бути гнучкою, здатною до постійних змін.

Читай и не повторяйся

1. Внутрішні змінні організації (мікросередовище менеджменту)

Внутрішні змінні – це ситуаційні чинники в межах організації, в основному, вони є результатом управлінських рішень.

Внутрішнє середовище організації містить п'ять складових: цілі, структуру, завдання, технологію та персонал організації, тобто те що характеризує виробничий цикл і потребує уваги керівництва.

Ціль – це конкретний кінцевий стан, або бажаний результат, якого прагне досягти група, працюючи разом. Під час процесу планування керівництво розробляє цілі і доводить їх до відома членів організації.

Так бізнесові організації мають цілі зосереджені на створенні певних товарі та послуг, отримання прибутку, зниження витрат. Бюджетні організації мають ціллю надання певних послуг в рамках певних бюджетних обмежень.

Цілі підрозділів повинні робити внесок у цілі організації і не суперечити їм.

Структура організації – це логічні взаємовідносини рівнів управління та функціональних областей, побудованих у формі, яка дозволяє ефективно досягати цілей організації.

Існує дві основні концепції відносно до структури; спеціалізований розподіл праці та сфера контролю.

Майже у всіх організаціях має місце розподіл праці за спеціалізованими лініями по горизонталі, де спеціалістів групують в межах функціональної області.

Вертикальний розподіл праці дає ієрархію рівнів управління, кількість осіб, підлеглих одному керівнику, є сферою контролю.

Завдання – це предписана робота, що повинна бути виконана заздалегідь встановленим способом у визначений термін. З технічного боку, завдання адресовані посаді, а не працівнику, що її займає.

Завдання поділяють на три категорії: робота з людьми, предметами (машини, сировина, інструменти) та інформацією

Технологія – це поєднання кваліфікаційних навичок, обладнання, інфраструктури, Інструментів і відповідних технічних знань, необхідних для здійснення бажаних перетворень у матеріалах, інформації чи людях.

Всі технології поділяються на 3 категорії:

– одиничне, дрібносерійне або індивідуальне виробництво;

– масове або багатосерійне виробництво;

– безперервне виробництво.

Основною характеристикою технології у сучасному світі стає мінливість.

І. Ансофф виокремив три рівні мінливості технології, які впливають на діяльність організації:

- стабільна технологія, яка в основному залишається незмінною протягом усього життєвого циклу попиту (виготовлення консервів, продуктів харчування традиційного асортименту);

- плідна технологія, яка у своїй основі залишається тривалий час, але постійно вдосконалюється (гнучкі автоматизовані системи, роторні лінії, комп'ютерні технології, зокрема ПЗ Microsoft office);

- мінлива технологія, коли в період життєвого циклу попиту з'являються нові базові технології (наприклад телевізори від лампових до цифрових).

При цьому можна виокремити такі основні результати зміни технології, які впливають на стан внутрішнього середовища організації:

– використання нової технології забезпечить випуск конкурентоспроможної продукції (як за якістю, так і за витратами на її виготовлення), отже, організація має відчути момент, коли існуюча технологія вичерпала свої можливості, і своєчасно змінити її, щоб не ослабити свої конкурентні позиції;

– запровадження нової технології вимагатиме від працівників, що її обслуговують нових знань. Це зумовить необхідність їх навчання чи перепідготовки. Деякі працівники можуть опиратися таким змінам і тому організація може зіткнутися з дефіцитом кадрів;

– нова технологія може значно змінити склад і способи вирішення управлінських завдань, що зумовить потребу в перерозподілі функцій та зміни організаційної структури.

Стрижнем внутрішнього середовища є персонал організації. Для досягнення цілей організації необхідно враховувати такі характеристики: здібності, обдарованість, схильність до певної діяльності, потреби, сподівання, сприйняття, ставлення, точку зору.

У мінливому зовнішньому середовищі організація повинна бути максимально гнучкою, це можливо досягти за рахунок формування певної організаційної культури. Організаційна культура – є складною композицією важливих припущень, які часто не підлягають формулюванню, бездоказово приймаються та поділяються всіма членами колективу. Вона дає змогу забезпечувати гармонізацію колективу та Індивідуальних інтересів працівників, мобілізувати їхню ініціативу, виховувати відданість організації, поліпшувати процес комунікації і поведінку.

2    типи апарату  управління

У теорії менеджменту виокремлюють такі типи управління організаціями: бюрократичний (механістичний) (фр. bureu -бюро, канцелярія + грец. kratos — влада, панування, букв. — панування канцелярії) та адаптивний (органічний) (лат. adaptation — пристосування). Вони побудовані на принципово різних підставах і мають специфічні риси, що дають змогу виявляти сфери їхнього раціонального використання і перспективи подальшого розвитку.

Бюрократичний тип управління сформувався історично першим. Концепцію підходу до побудови організаційних структур розробив німецький соціолог М. Вебер на початку XX ст. Він сформулював нормативну модель раціональної бюрократії, що кардинально змінювала комунікаційні системи, які діяли раніше: звітності, оплати праці, структури роботи, відносин на виробництві. В основі концепції цієї моделі — підприємства як організації, що висувають жорсткі вимоги як до людей, так і до структур, у межах яких діють. Ключові концептуальні положення нормативної моделі раціональної бюрократії такі:

— чіткий поділ праці, використання на кожній посаді кваліфікованих фахівців;

— ієрархічність управління, за якої нижчий рівень підпорядковується вищому і контролюється ним;

— наявність формальних правил і норм, що забезпечують однорідність виконання менеджерами своїх завдань і обов'язків;

— дух формальної безособовості, характерної для виконання офіційними особами своїх обов'язків;

— здійснення найму на роботу відповідно до кваліфікаційних вимог до посади, а не за суб'єктивними оцінками.

Більшість сучасних організацій є варіантами моделі бюрократії. Теорія М. Вебера розглядала бюрократію як певну нормативну модель, ідеал, до якого повинні прагнути організації.

Причина такого тривалого та широкомасштабного використання бюрократичних структур полягає в тому, що їх характеристики більш властиві промисловим фірмам, організацій сфери послуг, усіх видів державних установ.

Бюрократичний тип структури управління — це раціональність, відповідальність й ієрархічність. Серед переваг бюрократичної структури управління потрібно назвати ефективність, особливо у великих і дуже великих організаціях, у яких необхідно забезпечувати злагоджену чітку роботу величезних колективів людей, що працюють на єдину мету. Ці структури дають змогу мобілізувати людську енергію та кооперувати працю людей під час реалізації складних проектів, у масовому і великосерійному виробництві.

Однак, як переконує досвід, цій системі притаманні й недоліки. Один із них — неможливість за її допомогою управляти процесом змін, спрямованих на вдосконалення роботи. Функціональна спеціалізація елементів структури призводить до того, що їхній розвиток характеризується нерівномірністю і різною швидкістю. В результаті виникають суперечності між окремими частинами структури, неузгодженість у їхніх діях та інтересах, що уповільнює прогресивний розвиток організації.

Відповідно до бюрократичної системи управління інтереси організації ставилися вище за інтереси людини. Однак, як показав подальший розвиток теорії і практики менеджменту, управлінські роботи повинні здійснюватися на засадах перш за все потреб людини, а не організації. Чіткі приписи, сформульовані щодо кожної роботи (що і як необхідно робити), не залишають місця для вияву суб'єктивізму й індивідуального підходу. В цьому полягає принципова відмінність бюрократичної структури від історичної та общинної, яка їй передувала, де головна роль відводилася партнерству і майстерності.

Очевидно, що бюрократичний тип структури не сприяє зростанню потенціалу окремих індивідів, кожний з яких використовує тільки ту частину свого хисту, яка безпосередньо потрібна відповідно до характеру роботи, що виконується. Зрозуміло також, що коли питання стратегії й тактики розвитку організації вирішуються лише на вищому рівні, а всі інші рівні виконують лише рішення згори, тоді втрачається загальний управлінський інтелект, що розглядається сьогодні як найважливіший чинник ефективного управління.

Внаслідок науково-технічної революції та впровадження нових наукомістких технологій у середині XX ст. зовнішні умови організації змінювалися так швидко, проекти ставали настільки складними, а технологія розвивалася так бурхливо, що недоліки бюрократичних структур управління почали переважати їх позитивні риси. Тому організації стали розробляти та впроваджувати нові гнучкі типи організаційних структур, відмінних від традиційної бюрократичної ієрархії.

Адаптивній (органічній) системі управління притаманні такі риси:

— рішення приймаються на основі обговорення і не базуються на авторитеті, правилах або традиціях;

— обставинами, на які зважають під час обговорення проблем, є довіра, а не влада, переконання, а не команда, робота на єдину мету, а не заради виконання посадової інструкції;

— головні чинники, що інтегрують, — місія і стратегія розвитку організації;

— творчий підхід до роботи і кооперації базується на зв'язку між діяльністю кожного індивіда і місією;

— правила роботи формулюються у вигляді принципів, а не настанов;

— розподіл роботи між співробітниками зумовлюється не їхніми посадами, а характером проблем, що вирішуються;

— спостерігається постійна готовність до проведення в організації прогресивних змін.

Однак адаптивні структури управління в "чистому" вигляді, як правило, не використовують, хоч елементи цього підходу набули поширення в компаніях, які прагнуть пристосуватися до динамічного середовища, що змінюється. Отже, ефективність названих систем виявляється в їх поєднанні. Наприклад, керівництво великих організацій використовує у виробничих підрозділах бюрократичні структури, а в науково-дослідних — адаптивні.

Управлінські рішення реалізуються через певний комплекс функцій. Функція управління — це вид діяльності, у процесі якої справляється ефективний вплив на об'єкт управління і досягається мета. Визначають такі основні функції управління: планування, організація, координація, мотивація, контроль.

Процес управління розпочинається з планування. Планування передбачає вибір мети, розробку шляху її досягнення та просування цим шляхом1. Виокремлюють стратегічне (понад один рік) та оперативне (поточне) планування (до одного року) (рис. 2.10).

Рис. 2.10. Види планування та їх взаємозв'язок

Оперативне планування є одночасно логічним продовженням стратегічного планування і способом реалізації стратегії. Тому в американському менеджменті його часто називають плануванням реалізації стратегії.

Стратегічне планування (грец. strategia — військове мистецтво, яке охоплює питання теорії й практики підготовки збройних сил до війни) є набором дій і рішень, визначених керівництвом, які приводять до розробки специфічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти організації досягти своїх цілей.

П. Лоранж визначає процес стратегічного планування як такий, що забезпечує нововведення та зміни в організації достатньою мірою, виокремлюючи чотири основні види управлінської діяльності в межах планування: розподіл ресурсів, адаптація до зовнішнього середовища, внутрішня координація, організаційно-стратегічне передбачення.

Стратегія — це детальний всебічний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації та досягнення її цілей. Стратегія розробляється та формулюється вищим керівництвом. Стратегічний план повинен спиратися на масштабні дослідження і фактичні дані. Реалізація стратегії передбачає участь усіх рівнів управління, а інформаційне забезпечення для затвердження стратегії створюють виробники продукції чи працівники, що виконують роботи.

Стратегічне планування — складний процес, який охоплює такі етапи:

— інформаційне забезпечення стратегічного планування;

— установлення місії та цілей організації;

— вибір методів аналізу факторів внутрішнього і зовнішнього середовища;

— оцінка та аналіз факторів зовнішнього середовища;

— оцінка та аналіз факторів внутрішнього середовища;

— виконання розрахунків, обґрунтувань, проектних рішень;

— формування варіантів стратегій (стратегічних альтернатив);

— вибір стратегії на засадах формування управлінського рішення;

— оцінка стратегії на предмет відповідності встановленим критеріям.

Стратегічний план надає фірмі визначеність, індивідуальність, що дає їй можливість залучити певні типи кваліфікованих працівників. План є "маршрутом" руху організації до поставленої мети. Він включає схеми, які розподіляють ресурси, календарні графіки, проміжні завдання. Мета визначає кінцеві результати, а плани — методи їх досягнення.

Однією з головних рис планування в нових умовах є гнучкість, здатність компаній адаптуватися до постійних змін навколишнього середовища. Тут необхідна місія — уявлення цілеспрямованості. Місія деталізує статус фірми і забезпечує напрям та орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях. Формулювання місії організації передбачає врахування зовнішнього середовища, основні ринки і технології, культуру організації, робочий клімат усередині фірми. Щоб вибрати відповідну місію, керівництво має відповісти на запитання "Хто є нашими клієнтами та які їх бажання ми можемо задовольнити?" Місія може охоплювати турботу про працівників, про виробництво, політику зростання та фінансування фірми, виробничі технології, методи виходу й функціонування на ринку, пошуку потенційних ринків, задоволення потреб споживачів тощо. Наприклад, місією автомобільної фірми Г. Форда було проголошено забезпечення людей дешевим автомобільним транспортом, місією фірми "Дженерал електрикс" — забезпечення кращого життя.

Як зазначалося вище (див. підрозділ 1.2), процес створення організації передбачає формулювання головної мети управління, а також визначення оптимальних засобів і шляхів досягнення поставленої мети.

Загально-фірмові цілі формулюються і встановлюються на основі загальної місії організації та певних цінностей, на які орієнтується вище керівництво. Цілі — це конкретний очікуваний стан організації. Вони поділяються на довго-, середньо- і короткострокові (рис. 2.11).

Рис. 2.11. Схема формування цілей організації

Цілі охоплюють усі сфери організаційного, виробничо-господарського, економічного функціонування організації. Щоб сприяти успіху організації, вони повинні мати низку характеристик:

— бути конкретними і вимірними;

— бути ієрархічними, тобто охоплювати всі рівні організації;

— мати різну тривалість;

— бути досяжними та зрозумілими;

— бути взаємодоповнюваними та взаємоузгодженими.

Цілі будуть основою процесу стратегічного управління тільки в тому випадку, коли вище керівництво правильно їх сформулює, ефективно інституціоналізує, інформує про них і стимулює їх здійснення в усій організації. Після вибору основоположної загальної стратегії її необхідно реалізувати, об'єднавши з іншими організаційними функціями.

Важливий принцип управління — принцип відповідальності. За невиконання взятих на себе зобов'язань потрібно застосовувати різні санкції з метою відшкодування заподіяних збитків суб'єктам, які зазнали втрат. Для здійснення плану необхідно забезпечити організацію його виконання.

У підрозділі 1.2 "Організація як складна відкрита система та об'єкт управління" вже зверталася увага на те, що функції організації та координації є найскладнішими з усіх інших, оскільки передбачають процес "відбудовування" самої організації, формування її структури як об'єкта управління, а також упорядкування взаємозв'язку всіх структурних елементів організації (відділів, підрозділів) для забезпечення певного рівня якості взаємодії між ними. Крім того, функція організації реалізується у визначенні робочих завдань, їх групуванні у відділах компанії та розподілі між ними ресурсів, прав і функціональних обов'язків. Організувати — означає створити певну структуру підприємства, яка дає можливість співробітникам ефективно працювати разом для досягнення поставленої мети.

Виокремлюють два основних аспекти організаційного процесу: делегування повноважень і поділ організації на підрозділи відповідно до цілей і стратегій. Делегування повноважень — одна з провідних тенденцій сучасного менеджменту. Це процес передавання менеджерами владних повноважень і відповідальності співробітникам, що займають позиції на нижчих рівнях ієрархії організації. Делегування реалізується тільки у разі прийняття повноважень. Повноваження визначаються як делеговане, обмежене право використовувати ресурси організації та спрямовувати зусилля її співробітників на виконання певних завдань. Повноваження обмежені планами, процедурами, правилами, традиціями, культурними стереотипами, наказами керівника, чинниками зовнішнього середовища тощо. Все це, з одного боку, обмежує повноваження, а з іншого — позитивно впливає на них, тому що не можна делегувати повноваження, які суперечать законам або культурним цінностям. Розрізняють два типи повноважень — лінійні та апаратні (штатні).