Выбор организационной структуры предприятия

 

1 .ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ  ИЗУЧЕНИЯ ТЕМЫ

 

1. Понятие и принципы выбора организационной  структуры

Важнейшая проблема организации  - выбор рациональной организационной структуры (системы) управления. Успешное функционирование и развитие всякой системы управления в существенной мере зависит от научной  аргументированности ее организационной  структуры. Структура управления - это состав подразделений аппарата управления, формы их специализации и взаимосвязи, определяющие отношения их соподчиненности как по вертикали, так и по горизонтали. Основные элементы организационной структуры - подразделение (звено) управления, ступень управления и, наконец, связь между органами и работниками управления, наделенными определенными функциями. Связь обеспечивает взаимодействие элементов организационной структуры, ориентированное на достижение заданных целей.

       Организационная структура – один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. [4, c. 105]

       Организационная структура управления — это совокупность всех элементов и звеньев системы управления и установленных между ними постоянных связей (рисунок 1). Она выражает определенную технологию управленческой деятельности, процессы разделения и кооперации труда в сфере управления, последовательность реализации управленческих процедур. Она также связывает структуру и функции управления.[8, c. 12]

       На малых предприятиях, где выполнение функций требует ограниченного числа работников, проблема определения структуры не является столь острой по сравнению с подбором руководителей с соответствующими знаниями, умениями, опытом, стилем работы, организационными способностями. Значительно сложнее дело обстоит на средних и крупных предприятиях, выпускающих широкую номенклатуру продукции. В этом случае возникает проблема выбора того или иного типа организационной структуры, адекватного реальным требованиям внешней и внутренней среды, задачам удовлетворения потребительского спроса, технологического и социального развития, достижения экономически эффективных результатов. Развитие организационных структур в настоящее время для этих предприятий связано с переходом к дивизионным, сетевым структурам, а также к структурам с использованием малых групп, стратегических центров прибыли, внутренних рынков. Это направление реализуется через создание в рамках крупных организаций (таких как, например, ОАО «Самарский хлебозавод № 9») нововведенческих фирм, которые ориентированы на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий, технологий и действуют на принципах «рискового финансирования». Предприятия должны стремиться к сетевой структуре. Им необязательно иметь полный набор предпринимательской деятельности - от научных исследований и опытно-конструкторских подразделений до маркетинга и распределения. Часто целесообразно заключение договоров с другими организациями для выполнения определенных функций посредством перераспределения ресурсов или создание неформальных стратегических объединений. Главная цель объединения - приобретение дополнительных преимуществ в целях оттеснения конкурентов. Объединение происходит за счет исполнительной вертикали или горизонтальных связей, основывающихся на общности интересов.

Однако в выборе типа организационной  структуры могут помочь следующие  методы её диагностики и выбора:

- анкетирование;

- интервьюирование;

- сравнение;

- контрольные вопросы:

- конференции и комиссии;

- моделирование;

- деловые игры;

- балльный метод;

- типология;

- экспертный метод;

- метод активного социологического  тестированного анализа и контроля;

- функционально-стоимостный анализ;

- коллективный блокнот.

Таким образом, решая вопрос о выборе организационной структуры, нужно  заимствовать опыт преуспевающих фирм и приспосабливать к собственным  условиям те или иные организационные  решения, исходя при этом из характера  производства, специфических условий, в которых функционирует данное предприятие, а также наличия  соответствующего административного  персонала.

 

 

 

 

 

Аппарат управления организационно строится таким  образом, чтобы в его структуре  можно было выделить звенья и ступени. [7, c. 110]

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1. Организационная структура  управления [5, с. 34].

 

Звено аппарата управления — это структурное подразделение, выполняющее определенную функцию по осуществлению процесса управления.

Ступень представляет собой совокупность звеньев управления на одном иерархическом уровне управления. [7, c. 110]

Организационная структура управления может быть двух- и многоступенчатой (рисунок 2 и 3).

 

 

Рисунок.2. Двухступенчатая организационная  структура управления предприятием [1, c. 41]

 

 

 

 

Рисунок 3. Многоступенчатая организационная  структура управления предприятием [1, с. 41].

Количество звеньев и ступеней в аппарате управления организации определяется следующими факторами: производственной структурой; характером, номенклатурой и объемом выпускаемой продукции (оказываемых услуг); численностью работников; уровнем механизации и автоматизации (компьютеризации) труда менеджеров и специалистов; сложностью технологического процесса производства; уровнем специализации производства и степенью развития кооперирования.

При формировании аппарата управления следует иметь  в виду, что его структура во многом определяет содержание, обоснованность и быстроту доведения до исполнителей принимаемых решений, достоверность и оперативность получаемой информации, содержание работы руководителей и исполнителей и структурных подразделений. Это означает, что аппарат управления организацией должен быть: во-первых, оперативен, т.е. в установленные сроки выполнять возложенные на него функции; во-вторых, надежен, обеспечивая однозначное достоверное отображение фактического состояния производства и результатов принимаемых решений; в-третьих, оптимален, что означает обеспечение нахождения наилучших решений технико-технологических,  организационно-экономических,  социальных  и

экологических аспектов производственно-хозяйственной  деятельности организации путем многовариантной их проработки; наконец, в-четвертых, экономичен, т.е. качественно выполнять возложенные на него функции с наименьшими затратами, обеспечивая одновременно снижение административно-управленческих затрат на производство и реализацию продукции (услуг). [7, c. 111-112]

 

2. Типы организационных структур

 

Типы организационной структуры  управления прошли сложный путь развития под воздействием совершенствования  производственной структуры предприятий, концентрации и специализации деятельности, научно-технического прогресса. Начало этого пути характеризуется появлением линейной организационной структуры управления, сменой ее функциональной, затем заменой последней линейно-функциональной структурой управления и т.д.

Многообразие внутренних и внешних  связей организации, высокий организационно-технический уровень и сложность технологии производства, развитие концентрации, углубление специализации, динамичные изменения внешней среды привели к формированию различных типов организационных структур управления.

В современном  менеджменте выделяют два типа организационных  структур управления — бюрократический  и органический, каждый из которых  имеет свои специфические черты  и, следовательно, сферы своего развития.

Бюрократический тип оргструктуры управления исторически сформировался первым. Главными концептуальными положениями рациональной бюрократии являются следующие:

1.  Организация  — это прежде всего порядок, исходным моментом которого служит трудовое поведение персонала, направленное в определенное русло.

2.  Необходимое  поведение персонала достигается  регулированием: распределением задач, распространением соответствующей информации, разграничением полномочий.

3.  Общий  порядок регулирования достигается  в результате создания уровней управления, что ведет к формированию уровней иерархии (иерархических связей).

4.    Преимущества иерархической организации  достигаются:

•  длительным периодом использования  эффективных методов организации  труда, общих на разных уровнях управления;

•   предсказуемостью поведения  членов организации как во внутреннем их общении, так и при контактах с внешней средой.

5.  Ограничение  поведенческого диапазона работников  действующими правилами (инструкциями), что создает предпосылки для единообразного поведения персонала.

6. Использование  общих (типовых) правил организационного  поведения повышает эффективность  действий по координации в организации.

Главным в бюрократических оргструктурах управления является «должность», а не «человек» с его индивидуальностью. В результате организация, использующая бюрократические оргструктуры управления, становится «жесткой», ее развитие возможно исключительно благодаря мероприятиям, проводимым извне.

Кроме того, функциональная специализация  элементов бюрократического типа характеризуется неравномерностью и различной скоростью изменений в своем развитии, что приводит к противоречиям между отдельными частями организации, к несогласованности их действий и интересов. [7, с. 112-113]

Бюрократический тип  оргструктуры  управления имеет разновидности, среди которых можно выделить наиболее часто встречающиеся: линейная, функциональная, линейно-функциональную, линейно-штабную, дивизиональную  структуры управления организацией.

 

3. Виды бюрократических структур управления организацией

 

Как уже отмечалось ранее основными  видами бюрократических

структур управления являются следующие: линейная, функциональная, линейно-функциональную, линейно-штабную, дивизиональную структуры управления организацией.

А теперь о каждом по подробнее.

Линейная  структура управления имеет только вертикальные связи между элементами и строится по принципу иерархии (рисунок 4). Эта структура характеризуется четким единоначалием. Каждый работник или руководитель подчиняется непосредственно только одному вышестоящему лицу и через него связан с более высокими уровнями управления. Таким образом, в аппарате управления создается иерархическая лестница по подчиненности и ответственности.

Основными достоинствами линейной структуры управления является относительная простота подбора руководителей и реализации функций управления. Такая организация управления обеспечивает оперативность принятия и реализации управленческих решений, единство и четкость распорядительства и исключает дублирование полномочий и противоречивость распоряжений.

К недостаткам  этого типа структур относятся разобщенность  горизонтальных связей, возможность излишней жесткости. В условиях современного производства они требуют от руководителя высокого уровня универсальной подготовки, что в свою очередь ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им. Кроме того, большая перегрузка информацией, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями приводит к тому, что основное время руководителя уходит на решение оперативных задач, а перспективным вопросам не уделяется достаточного внимания.

Линейные  структуры характерны для небольших  организаций с численностью работников до 500 человек с высоким уровнем  технологической или предметной специализации, при отсутствии широких кооперационных связей между организациями.[5, с. 36-37]

 

 

 

 

 

 

 

                                   

 

        Исполнители         Исполнители 

 

Рисунок 4. Линейная структура управления [2, с. 97].

 

В функциональной  структуре  каждому  вышестоящему  руководителю делегируются  полномочия  в  границах  выполняемой  функции                       (рисунок 5) [5, c. 37]

Ее сущность заключается в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения системы управления и принимают решения, которые обязательны для производственных подразделений. Таким образом, наряду с линейной действует и функциональная организация. Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейной начальника и функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей вследствие обезлички.         [2, с. 98]

                                   

                                                   Исполнители

Рисунок 5.  Функциональная структура  управления [2, с. 98].

 

В линейно-функциональной оргструктуре, сочетающей принципы линейного, функционального и штабного управления, тесно переплетается выполнение специальных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное решение управленческих задач (рисунок 6).

В основе этой структуры лежит регламентация  линейных и функциональных связей. В ней линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функциональные – функциональными  по отношению к нижестоящим линейным руководителям и линейными – по отношению к своим подчиненным. Линейно-функциональные организационные структуры управления наиболее эффективны в стабильной среде, рассчитаны на использование действующих технологий и сложившиеся рынки, содействуют эффективному производству стандартизированных товаров и услуг, ориентированы на ценовую конкуренцию. Они обладают достоинствами, как линейных так и функциональных.

Недостатки линейно-функциональной структуры являются нарушение принципа единоначалия, трудности в принятии и реализации согласованных управленческих решений. Жесткое разделение труда способствует усилению заинтересованности каждого органа управления в выполнении только "своей" функции, что характерно для функциональных подразделений. Поэтому при появлении новых, нестандартных, сложных, межфункциональных задач возникает необходимость в частых согласованиях проектов решений на высшем уровне управления. [1, с. 47] Линейно-функциональная структура применяется на средних и крупных промышленных предприятиях, проектно-конструкторских и научно исследовательских организациях с численностью от 500 до 3000 человек.   [5, с. 38]

 

 

                            

 

 

                  Исполнители             Исполнители

 

Рисунок 6.   Линейно-функциональная структура управления [1, с. 48]

 

При дополнении линейно-функциональной структуры  штабным органом образуется линейно-штабная  организационная структура управления. [5, с. 38]

Линейно-штабная (штабная) оргструктура управления также строится по принципу функциональной специализации управленческого труда, однако главной задачей менеджеров является координация действий функциональных служб в штабах различных уровней и этим самым направление этих действий в соответствии с общими интересами организации (рисунок 7). [7, c. 113]

Штаб  подчиняется линейному руководителю (ЛР). Он не наделяется правом принимать решения, а лишь выполняет функции совещательного органа, готовящего проекты решений.

 

 

                            

         Исполнители         Исполнители

 

Рисунок 7.  Линейно-штабная структура  управления [1, с. 48]

 

Такая структура  благодаря объединению функциональных специалистов в одном органе управления обеспечивает оперативность и качество решений за счет их всестороннего обоснования. Она практически исключает противоречивые распоряжения и позволяет освободить линейных руководителей от деятельности по координации работы различных служб.

Главные достоинства линейно-штабной структуры  управления заключаются в значительном повышении эффективности использования управленческого потенциала для решения экстренных задач.

Однако  управленческие системы с линейно-штабной  структурой недостаточно эффективно решают новые задачи (переход на выпуск новой продукции, изменение технологии и т.п.). Кроме того, требуются дополнительные затраты на создание специальных советов, коллегий, комиссий для координации и выработки решений.

Линейно-штабная структура управления создается для ликвидации последствий стихийных бедствий, оперативного решения неординарных задач.[5, с. 38]

Дивизиональная организационная структура. Особенно явно новая организационная структура проявляется на крупных предприятиях с широкой номенклатурой товаров и услуг, быстро меняющейся техникой и технологией, реагирующей на изменения потребностей и спроса общества на новейшие потребительские товары ( рисунок 8 ).

 

 

 

Рисунок 8. Дивизионная  структура управления [7, с. 114].

 

Разделение  функций теперь не ограничивается только по классическому принципу: производство — поставки — финансы. На крупных  предприятиях подчиненные им отделения  начинают специализироваться на производстве какого-либо одного продукта или увеличивают ассортимент и реализацию всей продукции. Это влечет за собой возникновение продуктовой структуры. Выход предприятий с данной продукцией за пределы своего региона и даже национальные границы ведет к необходимости создавать территориальные структуры. Непредсказуемость и нестабильность внешнего окружения требуют от руководителей создания инновационной структуры, где специальные отделы ведут разработку, освоение и подготовку к массовому производству новых видов продукции или услуг. На многих крупных фирмах сфера сбыта выросла в целые отделы маркетинга, где основой структуризации являются рыночные структуры. Такие организационные структуры получили определенную самостоятельность и права распоряжаться принадлежащими им средствами не строго по инструкции, а сообразуясь с быстро меняющейся внешней средой и внутренними возможностями. Возросла местная инициатива, которая и реализуется теми, кто выступает с ней, одновременно полностью отвечая за полученный результат. Появилась возможность быстрее и результативнее отвечать на изменение обстановки, учитывать новые потребности.

Но дивизиональные структуры, как и функциональные, не свободны от недостатков. Так, значительно усложнился процесс контроля за действиями новых структур. Негативные результаты работы могут проявиться лишь с течением времени, когда будет поздно выправлять положение сверху. Расширение горизонтальных связей, при всей своей положительности, несет ослабление вертикальных связей. Могут возникнуть трудности из-за дублирования и путаницы в сети команд и управленческих решений. Чрезмерная автономизация частей организации может привести к полной утрате воздействия со стороны центральных структур, а следовательно, подчинения единым целям и задачам.

 

4. Виды органических структур управления организацией

 

Первая  из этой группы – это матричная  структура управления

 

По вертикали     По горизонтали

 

 

 

 

 

 

Рисунок 9.  Матричная  структура управления [4, с. 113]

 

В матричной структуре совмещается  два вида структур: линейная программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится управление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт и др.). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами.

При определении  горизонтальных связей назначается  руководитель программы (проекта) и его заместители по отдельным темам, ответственный исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная служба управления программой.

Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель.

Достоинствами матричной структуры  являются значительные возможности  эффективного использования кадрового  потенциала организации при постановке и решении новых задач. [5, с. 41]

Матричные, как и другие организационные  структуры, также имеют недостатки. В них нередки тенденции к  анархии в связи с нечетко  поставленными правами и двойной  подчиненностью работников. Проявляется групповщина и борьба за лидерство в сфере науки, техники и технологии. Могут иметь место снобизм и неприязнь между «верхними» и «нижними» звеньями матрицы в ходе работ. [3, c. 101]

Проектный тип оргструктуры управления обладает большой гибкостью и универсальностью, простотой, экономичностью, а главное, позволяет одновременно разрабатывать несколько проблем (проектов). Для выполнения работ по реализации нескольких проектов может создаваться штаб, состоящий из руководителей проектов. [7, c. 115-116]

Бригадная оргструктура управления представляет собой многоуровневую иерархическую систему бригад, каждая из которых состоит из менеджеров и специалистов-исполнителей.

Принципами образования бригадных  структур являются следующие: автономность работы бригады, универсальность в составе персонала бригады, самостоятельность в принятии решений, самостоятельность в координации деятельности бригады с другими бригадами, замена жестких связей бюрократического типа  на гибкие.

Образованную  в соответствии с этими принципами бригаду возглавляет руководитель, осуществляющий руководство бригадой в соответствии с концепцией групповой формы управления, включающей в себя взаимопомощь, взаимозаменяемость, личную ответственность, ориентацию на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблемы в целом.

В состав каждой такой бригады должны включаться специалисты с универсальными знаниями и навыками, способные обеспечить гибкость управления при смене выполняемых заданий. Гибкой должна быть и система мотивации труда. Для этого в ее основу закладывается принцип экономически выгодного сотрудничества, заинтересованности в росте доходов и прибыли, а оплату труда каждого члена бригады увязывают с общими результатами.

Иерархия  построения бригадной оргструктуры предусматривает вхождение в самую верхнюю бригаду высших менеджеров организации. За каждым из них закрепляется ответственность за одно крупное (основное) направление деятельности организации. На втором уровне количество бригад определяется основными направлениями деятельности организации, т.е. должно быть им равным, и т.д. Каждой бригаде может быть дан статус самостоятельных хозрасчетных единиц (подразделений).

Преимуществами  бригадной оргструктуры управления являются: повышение качества обслуживания потребителей, ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и услуг, технологии их производства; ориентация на относительно малоемкие сегменты рынка, нацеленность на борьбу с конкурентами за рынки.

Целевая организационная структура управления представляет собой комбинацию нескольких видов оргструктур. К ней следует прибегать в тех случаях, когда цель является нетрадиционной. Так, в организациях профессионального образования существует проблема межорганизационной кооперации, формирования системы непрерывного профессионального образования, интеграции с отраслями экономики. [7, c. 116-117]

 

 

 

 

 

 

 

2. АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СТРУКТУРЫ ОАО «САМАРСКИЙ ХЛЕБОЗАВОД № 9»

 

2.1. Краткая характеристика  предприятия

 

1. Акционерное общество «Самарский  хлебозавод № 9», является открытым акционерным обществом. Общество является юридическим лицом, действует на основании устава и законодательства Российской Федерации.

2. Общество создано без ограничения срока его деятельности.

3. Фирменное наименование общества.

Полное: Открытое акционерное общество «Самарский хлебозавод № 9»

Сокращенное: ОАО «Самарский хлебозавод № 9»

Место нахождения общества: РФ, г. Самара.

Почтовый адрес общества: 443013,  г. Самара, Московское шоссе , 15 в.

Целью общества является извлечение прибыли.

 

2.2. Организационная структура предприятия

 

Структура учреждения – это состав отделов, участков, которые составляют единый слаженный механизм работы хлебозавода.

Основной вид деятельности хлебозавода  – производство хлеба, хлебобулочных, кондитерских изделий.

В состав хлебозавода входит:

• директор хлебозавода, зам. директора;
• отделы: финансовый, экономический, плановый, отдел кадров, расчетный, производственный;
• цеха, участки;
• обслуживающий персонал.

В настоящее  время численность работающих на хлебозаводе составляет 465 человек.

В ОАО  «Самарский хлебозавод № 9» принята  линейно-функциональная организационная  структура управления.

Линейное  управление – наиболее упрощенная система, между элементами которой  существуют только одноканальные взаимодействия.

Каждый  подчиненный имеет только одного руководителя, который единолично отдает распоряжения, контролирует и руководит  работой исполнителей.

Преимуществами  линейного управления являются: оперативность, четкость взаимоотношений, непротиворечивость команд, повышение степени ответственности  руководителей, снижение расходов на содержание управленческого персонала. Но руководитель не может быть универсальным специалистом и учитывать все стороны деятельности сложного объекта. Поэтому линейное управление предприятием сочетается с функциональным.

Функциональное  управление предусматривает разделение функций управления между отдельными подразделениями аппарата управления, что позволяет рассредоточить административно-управленческую работу и поручить ее наиболее квалифицированным  кадрам.

Генеральный директор является единоличным исполнительным органом ОАО «Самарский хлебозавод № 9», который осуществляет одноканальное  руководство директорами служб  предприятия (техническим, экономическим, производственным и т.д.).

Под производственной структурой предприятия подразумевается  совокупность производственных подразделений, формы их построения и характер взаимосвязей между ними.

Генеральный директор ОАО «Самарский хлебозавод  № 9» осуществляет текущее руководство  всей деятельностью предприятия.

В целях  оперативного решения вопросов производственного, социально-экономического характера  все работники исследуемого предприятия  делятся на две категории: администрацию, состоящую из руководителя предприятия, его заместителей, руководителей  отделов, главного бухгалтера и трудовой коллектив, состоящий из всех остальных  работников.

Между администрацией предприятия и трудовым коллективом  заключен коллективный договор, который  подписывается со стороны администрации  генеральным директором, а со стороны  трудового коллектива - председателем  профсоюзного комитета.

 

Таблица 1. Анализ качественного состава работающих