Высвобожение персонаа

, перераб. М.: Экономика, 2006 – 288 с

1/1/97

12:00

1/1/97

12:00

СОдержание:

Введение

Высвобождение персонала – вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.

Актуальность исследования заключена в том, что планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления, образуется избыток кадровых ресурсов. Своевременные перемещения, переподготовка, прекращение приема на вакантные рабочие места, а также осуществление социально-ориентированного отбора кандидатов на увольнение (в зависимости от возраста, стажа работы, семейного положения и количества детей, возможности получения работы на внешнем рынке труда и т. п.) позволяют регулировать внутриорганизационныи рынок труда в процессе планирования сокращения персонала.

Цель данной работы  - рассмотреть высвобождение персонала  как вариант кадровой политики

Поставленную цель предполагается достичь через выполнение задач:

1. Проанализировать проблемы планирования сокращения или высвобождения персонала
2. Привести  пример кадровой политики предприятия связанной с высвобождением персонала
3. Проанализировать  совершенствование процесса высвобождения персонала

Задачам исследования соответствует  структурное построение работы: работа состоит из введения, основных частей, заключения, списка литературы.

1.Планирование сокращения  или высвобождения персонала

Высвобождение персонала – вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников¹.

Высвобождение рабочей  силы – это процесс уменьшения численности работников на тех или иных участках производства (как материального, так и нематериального) на основе прогресса техники, технологии, организации производства, труда и управления. Основой этого высвобождения является повышение производительности труда, более эффективное использование ресурсов труда².

 Высвобождение рабочей  силы имеет двоякий характер:

• относительное возникает как при опережающем, так и при одинаковом росте производительности труда по сравнению с ростом объема производства товаров/услуг. При этом  уменьшается потребность в работниках (при увеличении объема производства ограничиваются прежней численностью), т.е. происходит экономия затрат живого труда в расчете на единицу продукции/услуги;
• абсолютное происходит при опережающем росте производительности труда по сравнению с ростом объема производства товаров/услуг. Оно возникает в результате ликвидации того или иного количества конкретных рабочих мест и должностей и связано с фактическим (реальным) перемещением работников на другие виды работ, участки производства как на данном предприятии, так и за его пределами.

Абсолютное  высвобождение работников в зависимости от характера перехода высвобожденного работника с ликвидированного рабочего места может быть:

• внутренним (внутрибригадным, внутрисменным, внутриучастковым, внутрицеховым), т.е. сопровождается переходом высвобожденного работника с ликвидированного рабочего места на вакантные рабочие места без его вывода соответственно за пределы коллектива бригады, участка, цеха, организации;
• внешним: внутрирегиональным (внутрирайонным, внутриобластным, внутригородским, внутриреспубликанским) и выходящим за пределы региона (района, города, области, республики), т.е. характеризуется тем, что часть работников не может больше эффективно использоваться на предприятии и должна планомерно выводиться и перераспределяться (с их согласия) либо между предприятиями данной отрасли, либо между отраслями;
• выступать как реальное сокращение.

Факторами высвобождения  работников являются: структурные сдвиги в производстве; повышение технического уровня производства; совершенствование управления, организации производства и труда; изменение объема производства; отраслевые факторы; ввод в действие и освоение новых предприятий (объектов).

В соответствии с действующими инструктивными материалами  предприятие должно представить  в территориальный центр занятости  населения сведения о высвобождении работников за три месяца до высвобождения. За два месяца до этого сведения должны быть конкретизированы по работникам с указанием профессии, уровня образования, квалификации, пола, возраста, условий труда, уровня оплаты и др.

Управление процессом высвобождения персонала проходит в четыре этапа: подготовительный, сообщение работнику о его увольнении, консультирование, реорганизация персонала.

На подготовительном этапе проводится предварительный  анализ факторов, определяющих масштаб  и характер высвобождения рабочей силы; разрабатываются планы-графики высвобождения, а также планы переподготовки и перераспределения работников. Большое значение имеют информированность коллектива о предстоящем высвобождении, наличии вакантных рабочих мест и перспективах трудоустройства, создание на предприятии внутризаводской биржи труда, призванной облегчить процесс трудоустройства на своем же предприятии.

На этапе сообщения  сотруднику об увольнении процесс высвобождения  приобретает реальный и официальный  характер.

На третьем этапе  – консультирования – работник с помощью службы управления персоналом прорабатывает все неудачи работы на прежних должностях и планирует  новые профессиональные и личные цели, что является основой для  формирования концепции поиска нового рабочего места и собственно подбора рабочего места.

При реорганизации персонала  реализуется тот или иной возможный  метод высвобождения³:

• принудительный, т.е. ориентированный на использование силы, давления для преодоления сопротивления со стороны персонала, происходит реальное сокращение последнего;
• метод адаптивных изменений – стратегические изменения путем постепенных незначительных перемен в течение длительного периода;
• управление кризисной ситуацией, этот метод ориентирован на предупреждение паники в кризисной ситуации путем использования частичного сокращения персонала и недирективных методов⁴ сокращения персонала (контрактация ответственности, аттестация персонала, поэтапная реорганизация, командообразование), а также создание искусственного «внешнего врага», угрожающего существованию администрации.

2. Кадровая политика  предприятия связанной с высвобождением  персонала на предприятии

В качестве объекта исследования была взята мебельная фабрика  «КАШТАН».

Мебельная фабрика - это  предприятие оснащенное современным высокотехнологичным оборудованием для производства качественной и конкурентоспособной мебели самых разнообразных форм и размеров. Основное направление деятельности таких компаний – изготовление встроенной и корпусной мебели на заказ по индивидуальным проектам. Производственная база, импортные оборудование, современные материалы и комплектующие, а также профессионализм дизайнеров и опыт сотрудников позволяют достичь в производстве мебели европейского качества и в кратчайшие сроки воплотить в реальность самые смелые идеи по обустройству будь то дома, квартиры, или офисного помещения и рабочего места.

Существующую систему управления персоналом фабрики целесообразно  представить через фазы воспроизводства  персонала (Таблица 2.1)⁵.

Таблица 2.1

Фазы воспроизводства персонала мебельной фабрики «КАШТАН».

Существуют несколько элементов стратегии управления персоналом на мебельной фабрики:

• отбор персонала;
• оценка персонала;
• развитие персонала;
• мотивация персонала.

При наборе персонала  руководство магазина пользуется следующими критериями и принципами: ориентация на сильные стороны человека и поиск кандидатов, наиболее подходящих для данной должности, отказ в приеме новых работников, если в них нет потребности, обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендентов требованиям, предъявляемым содержанием работы, ориентация на наиболее квалифицированные кадры, образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности.

Несмотря на структуризацию процесса отбора, руководству иногда приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск и отбор персонала заранее не планируется и осуществляется лишь в момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий. Потребность в персонале оценивается директором и основывается на изменении объема работ.

Главным моментом является оценка персонала, которая осуществляется для определения соответствия работника занимаемому им  вакантному месту (должности) и выполняется тремя способами:

1. Оценка потенциала работника (профессиональные знания, опыт, деловые и нравственные качества, психология личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры).
2. Оценка индивидуального вида (позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемой  должности ).

На мебельной фабрике  «КАШТАН» главным лицом в оценке персонала является непосредственно директор. Он отвечает за полноту и объективность информационной базы, необходимой для текущей оценки.

Кроме того, оценка может помочь в  решении некоторых дополнительных задач:

• установление обратной связи с работником по профессиональным и организационным вопросам;
• удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Основным методом воздействия  на систему управления персоналом для  обеспечения ее эффективности является обучение кадров (переподготовка и повышение квалификации). Система переподготовки и повышения квалификации кадров быстро реагирует на изменения потребностей в рабочей силе и предоставляет работникам возможность для обучения в соответствии с их интересом.

 На практике не применяются  такие методы. Здесь осуществляется  только подготовка кадров непосредственно  перед принятием должностных  полномочий.

На основе принципов и функций  сформированы методы управления персоналом, т.е. те способы, с помощью которых руководство воздействует на персонал (Таблица 2.2). 

Таблица 2.2

Методы управления персоналом, используемые руководством мебельной фабрики  «КАШТАН».

Что касается планирования кадров, то долгосрочного  планирования не происходит. Как правило, при освобождении штатной единицы  объявляется конкурс на вакантную  должность. Обычно поиск кандидатов начинается с подачи объявления в СМИ или своим работникам. Таким образом, используются как внешние, так и внутренние источники поиска кандидатов.  

Набор кадров – один из ключевых моментов работы мебельной  фабрики, т.к. от качества отобранных кадров зависит эффективность работы магазина и использование всех остальных ресурсов. Поэтому ошибки в подборе кадров являются растратой денег, а хорошие кадры – удачный способ их вложения.

По состоянию на 31.12.2008 г. 64% от общей численности работников мебельной фабрики «КАШТАН»» составляют рабочие, 17% - специалисты и служащие, 19% -руководители (рисунок 2.1). Существенное преобладание категории рабочих в общей численности персонала мебельной фабрики «КАШТАН»» характерно для рассматриваемой отрасли.

Рисунок 2.1 Состав персонала

Возрастной и гендерный  состав кадров объекта исследования представлен в таблице 2.3

Таблица 2.3

Возрастной и гендерный  состав персонала

Если рассматривать  возрастной состав по категориям мебельной фабрики «КАШТАН»», то можно сказать, что средний возраст сотрудников 35-40 лет. Более поробно данная информация представлена на рисунке 2.2

Рисунок 2.2 Возрастной состав по категориям

Мебельная фабрика «КАШТАН»»  располагает достаточно сбалансированным по возрасту составом работников, который  позволяет с успехом решать задачи преемственности поколений и  передачи опыта. По состоянию на 31.12.2008 доля работников в возрасте от 30 до 50 лет составляет 49% от общей численности, что свидетельствует о наличии в компании персонала, располагающего необходимым опытом, знаниями и профессионализмом. При этом доля работников в возрасте до 30 лет и старше 55 лет практически одинаковая и составляет 19% и 15% соответственно.

Положительным моментом в деятельности фабрики является повышение эффективности использования  трудовых ресурсов, о чем свидетельствует  рост производительности труда на 136,93%, при росте среднего размера оплаты труда на 86.49%, а фонда оплаты труда на 67.8%.При этом численность персонала уменьшилась на одного человека за анализируемый период.

Анализ показателей  движения и постоянства кадров представлен  в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Движение рабочей силы

Из анализа движения рабочей силы видно, что коэффициент  общего оборота  увеличился на 22 %. Коэффициент оборота по приему в 2008 г. выше коэффициента выбытия, в прошлом году – наоборот.

Количество уволенных  за нарушение трудовой дисциплины (прогулы, опоздания и др.) снизилось в 2 раза. Таким образом, дисциплине на предприятии уделяется большое  внимание. Зато по собственному желанию в 2008 году уволилось на 7 человек меньше – 138 человек (в том числе временные работники).

Снизился процент принятых работников на 49 %. Увеличилось и  количество работников, проработавших  на предприятии весь год.   Можно  сделать вывод о том, что работники довольны условиями труда и уровнем заработка.

3. Совершенствование  процесса высвобождения персонала

Увольнение  — это всегда стресс. Причем для  некоторых категорий людей стресс очень сильный. Мне известен, например, случай, когда в результате психологически некорректного увольнения молодой человек покончил жизнь самоубийством. Конечно, это исключительный случай. Тем не менее нужно учитывать возможность и такого развития ситуации и сделать все, чтобы не допустить ее.

Разумеется, в разных ситуациях, связанных с увольнением, будет возникать разный по напряжению и интенсивности стресс. Острее всего переживают те, кто идентифицирует свою жизнь с работой, ставя на первое место в шкале жизненных ценностей карьеру (по данным ВЦИОМ, таких людей среди работающих граждан до 40%). При этом надо подчеркнуть, что стресс, вызванный увольнением, сильнее проявляется у мужчин. Женщины генетически более устойчивы к ударам судьбы и гибко реагируют на стрессовую ситуацию.

Очень болезненно переживают потерю работы люди пенсионного возраста, а также те, кто перешагивает “опасные” возрастные рубежи: так называемый возраст первого взросления (33-35 / 35-37 лет) и зрелый возраст (46-47/52-54).

Уровень переживаемого стресса зависит  и от психологического типа, к которому принадлежит человек. Например, люди темпераментные, общительные, хотя и воспринимают известие об увольнении тяжело, но преодолевают стрессовую ситуацию быстро и относительно легко. Первая реакция бывает бурной: в разговоре с кадровым работником они могут кричать, бросать резкие обвинения в адрес руководства. В этой ситуации нужно дать человеку “выпустить пар”, спокойно выслушав его. Чем эмоциональнее он это сделает, тем быстрее успокоится. Как правило, таким людям хватает двух недель, чтобы освободиться от стресса.

Другое  дело — люди флегматичные, медлительные, замкнутые. Они не привыкли много  рассказывать о себе, обременять кого-то своими проблемами, и стресс от потери работы переживают в одиночку. При  этом стресс развивается по нарастающей  и растягивается на длительный период. Таким людям необходима особая психологическая поддержка. После уведомления об увольнении им надо дать проработать как минимум еще три месяца, чтобы они могли адаптироваться к новой ситуации и психологически подготовиться к смене места работы.

Объективности ради стоит отметить, что в психологической  помощи нуждается не так много  увольняемых сотрудников, как кажется  на первый взгляд. В соответствии со шкалой стресс-факторов, составленной американским психологом М. Аргайлом, увольнение приравнено к стрессу среднего уровня и составляет 47% по отношению к максимальному стрессу (100% — потеря близких, 73 — развод, 63 — тюрьма, 53 — болезнь). В ситуациях, связанных с увольнением, важно поддержать прежде всего эмоционально уязвимых людей (пенсионного возраста, чувствительных, одиноких).

Кадровый  сотрудник, выполняющий функцию  уведомителя, тоже испытывает довольно сильное эмоциональное напряжение, ведь ему приходится донести тяжелое  известие до увольняемого. Я бы рекомендовала  занять эмоционально нейтральную позицию. Нужно вести себя спокойно, сдержанно, на определенной дистанции. Нельзя проявлять излишне активное сочувствие к человеку или жалеть его — это может усилить стресс, спровоцировать вспышку эмоций (слезы, отчаяние).[3]

В арсенале уведомителя должны быть аргументы, которые помогли бы смягчить стрессовую ситуацию и настроить человека на позитивный лад. Например, попробовать убедить его, что, как ни парадоксально, увольнение — это хорошо, потому что появляется шанс найти лучшее место работы.

Нет людей, полностью довольных своей работой, поэтому и диалог нужно строить, акцентируя внимание собеседника на сторонах, которыми он был не удовлетворен (высокая интенсивность труда, строгий  начальник и пр.).

Если  человек уже подумывал о смене работы, нужно напомнить об этом — подобный аргумент может быть очень конструктивен в разговоре. По моим наблюдениям, процесс “скрытой текучести кадров” затрагивает примерно три четверти работающих людей. Внутренне они убеждены, что способны на большее, и хотели бы найти более подходящую работу. Но не готовы рисковать, проявляют пассивность в поиске нового места. Для таких людей увольнение — хороший стимул осуществить задуманное.

Случаи, когда человека пенсионного возраста увольняют во время отпуска, командировки или лечения, увы, не редкость. Такое психологически безграмотное увольнение может стать причиной шокового стресса, и, безусловно, недопустимо.

Процедура ухода на пенсию должна быть тщательно  продумана — это тема отдельного разговора. Скажу лишь, что в компаниях с высокой корпоративной культурой работника провожают на пенсию с почетом, поддерживают с ним связь, а иногда и привлекают к работе в качестве эксперта, консультанта или наставника. Такое отношение способствует формированию хорошего психологического климата в коллективе. Сотрудники чувствуют себя более спокойно и уверены в том, что и им в соответствующем возрасте окажут поддержку.

И наоборот. В коллективе, где увольнение произошло  некорректно (проявили равнодушие, обошлись несправедливо, свели личные счеты, унизили, уволили самого слабого или конкурента начальнику), возникает эмоционально-напряженная ситуация. Люди испытывают чувство тревоги, подавленность, понимая, что начальство может обойтись так с каждым. История “некрасивого” увольнения пересказывается новым сотрудникам и превращается в легенду. В коллективе растут критические настроения по отношению к начальству, снижается работоспособность. Иногда переломить последствия такого эмоционального напряжения психологу не удается даже после длительных тренингов.

Сотрудник, уволенный в конфликтной ситуации, может стать очень опасным  и нанести компании серьезный  урон. Например, скопировать базу данных и передать ее конкуренту по бизнесу  или выдать коммерческую тайну. Он может  сообщить о реальных или выдуманных недостатках в работе организации в налоговые органы или способствовать созданию негативного имиджа компании, распространяя компрометирующую информацию о ней.

Чтобы избежать подобных случаев, нужно заранее  продумать тактику увольнения такого сотрудника. Расставание должно быть бесконфликтным — тогда и риски нежелательной реакции будут минимизированы. К примеру, если компания недовольна работой руководителя IT-службы и опасается, что до своего ухода он может нанести ей вред, нужно постепенно передать большую часть его функций заместителю, а самого отправить на учебу или поручить ему выполнение какого-нибудь проекта вне отдела. И только по истечении 4-5 месяцев сообщить об увольнении. В этом случае он не сможет разрушить или похитить базу данных, а та информация, которой он владел, устареет. [4]

В ряде случаев, чтобы снизить возможность  негативных последствий увольнения, компании прибегают к компенсационным  мерам. Например, предлагают сотруднику несколько вариантов трудоустройства  или оплачивают рекрутинговому агентству расходы по поиску нового места работы. Некоторые компании выплачивают определенную компенсацию в связи с увольнением, сохраняют на какой-то период медицинскую страховку или весь социальный пакет, оплачивают обеды, расходы на транспорт и пр. Конечно, все это стоит немалых денег. Но это выгоднее, чем разбираться с последствиями необдуманных действий разгневанного сотрудника, который из чувства обиды и мести может причинить компании ощутимый ущерб.

Заключение

При реорганизации персонала реализуется тот или иной возможный метод высвобождения:

• принудительный, т.е. ориентированный на использование силы, давления для преодоления сопротивления со стороны персонала, происходит реальное сокращение последнего;
• метод адаптивных изменений – стратегические изменения путем постепенных незначительных перемен в течение длительного периода;
• управление кризисной ситуацией, этот метод ориентирован на предупреждение паники в кризисной ситуации путем использования частичного сокращения персонала и недирективных методов сокращения персонала (контрактация ответственности, аттестация персонала, поэтапная реорганизация, командообразование), а также создание искусственного «внешнего врага», угрожающего существованию администрации.