Взаимосвязь управления запасами с другими функциями логистики

Федеральное агентство по образованию

ГОУ ВПО Тверской государственный университет

Факультет управления и социологии

Кафедра менеджмента

РЕФЕРАТ

По дисциплине: "Логистика"

на тему: " Взаимосвязь управления запасами с другими функциями логистики"

Выполнила: студентка 44 группы

очного отделения

Штанько Виктория Викторовна

Преподаватель

доктор технических наук, профессор

Негомедзянов Юрий Акимович

ТВЕРЬ 2011

Оглавление

Глава 1. Взаимосвязь управления запасами с другими функциями логистики …

1.1. Оптимизация ассортиментного состава запасов в эшелонах логистических систем …………………………………………………………………………………

1.2. Концентрация запасов, как метод их сокращения ……………………………

1.3. Метод быстрого реагирования и размер запасов ……………………….……

Глава 2. Эффективное управление запасами - практическая сторона ……………

2.1. Управление запасами в российской практике …………………………………

2.2. Интеллектуальное управление запасами: новое решение корпорации "Галактика" ……………………………………………………………………………

Заключение ……………………………………………………………………………

Список использованной литературы ………………………………………….……

Глава 1. Взаимосвязь управления запасами с другими функциями логистики.

1. 1. Оптимизация ассортиментного состава запасов в эшелонах логистических систем.

Большое влияние на результаты бизнеса оказывает распределение ассортиментного состава запасов в различных эшелонах логистических систем.

На рис. 1 показана матрица, в которой весь ассортимент дифференцирован по двум признакам: по доли товарной группы в общем объеме оборота и по доли товарной группы в общей прибыли.

Запасы товаров, пользующихся высоким спросом и имеющих высокую долю в прибыли предприятия (сегмент I матрицы), необходимо размещать максимально близко к клиенту. По этим товарам следует иметь глубокий внутригрупповой ассортимент, создавать страховые запасы.

Товары, пользующиеся низким спросом (сегменты II и Ш матрицы), размещают выше по цепи товародвижения, т. е. в центральных складах. При этом, чем ниже значение коэффициента вариации спроса по отдельному товару, тем спокойнее можно передавать его хранение в центральный склад.

Поставка той части товаров этой группы, которая приносит высокую прибыль (сегмент П матрицы), должна организовываться по принципу "точно в срок".

Работу с товаром, пользующимся высоким спросом, но приносящим небольшую прибыль (сегмент IV матрицы), необходимо критически анализировать и реорганизовывать с целью сокращения затрат и соответствующего увеличения прибыли.

1. 2. Концентрация запасов, как метод их сокращения.

Большое влияние на совокупные издержки системы распределения имеет количество используемых складов. Увеличение количества складов является выражением стремления фирм быть представленными непосредственно на местном рынке. Широкая сеть складов позволяет фирме поддерживать необходимый уровень обслуживания клиентов. В то же время развитая сеть складов это более высокие совокупные запасы, особенно страховые, и, соответственно, более высокая цена единицы товара на складе.

В последние годы в странах Западной Европы наблюдается тенденция сокращения количества складов (особенно в розничной торговле). При этом, несмотря на рост транспортных расходов, в целом по системе распределения наблюдается экономия средств, особенно за счет сокращения страховых запасов.

Ожидаемая экономия за счет снижения количества складов может быть рассчитана с помощью правила, известного как закон квадратного корня. Согласно этому закону размер страхового запаса, а следовательно и сумма издержек по его содержанию, возрастает пропорционально корню квадратному из числа складов, т.е.

,

где Зn1 и Зn2  - размер страхового запаса;

n1 и n 2 - начальное и конечное количество складов в системе распределения.

Изменение объема запасов, возникшее в результате в результате изменения числа складов в системе распределения, определится по формуле:

или, выраженное в процентах от первоначального размера, т.е. от Зn1,:

Например, при сокращении количества складов с 4 до 1 размер страховых запасов без ущерба для надежности функционирования распределительной системы можно сократить на 50%.

Знак минус означает, что имеет место сокращение размера запаса.

Другим примером может служить группировка, допустим ста самостоятельно, работающих магазинов вокруг одного распределительного центра, в качестве которого может выступать существующее предприятие оптовой торговли. Переход от изолированного функционирования участников логистического процесса к ассоциации позволит передать страховые запасы от магазинов на склад распределительного центра. Изменение запаса при этом может составить:

Страховые случаи возникают у магазинов не одновременно. Следовательно, концентрация страхового запаса в одном месте создает возможность маневра и, как видим, резко сокращает общую потребность в нем интегрированной логистической системы.

Следует отметить, что магазины пойдут на сокращение страховых запасов лишь при наличии четко налаженной системы передачи заказа и возможности быстрой поставки с центрального склада необходимого товара.

1. 3. Метод быстрого реагирования и размер запасов.

Возможности сокращения товарных запасов, которые открывает внедрение технологии быстрого реагирования, показаны на рис. 2.

Текущий запас сокращается, так как в логистических системах запас, обеспечивающий непрерывность производственного или торгового процесса между очередными поставками, не должен превышать величины, расходуемой за время, в течение которого размещается и выполняется заказ.

Возможность сокращения страхового запаса покажем на следующем примере. Представим себе страховой запас в виде площади круглой мишени. Больше диаметр — больше страховой запас. Задача стрелка — сбить мишень. При одной и той же точности стрельбы и неизменности позиции стрелка вероятность попадания в мишень определяется ее диаметром.

В хозяйственной практике "попадание в десятку" означает точное угадывание в момент заказа того размера остатка товаров, который сложится к моменту доставки следующей партии. "Попадание в мишень" означает, что до момента следующей доставки все обращавшиеся покупатели уходили с покупками. Попадание в край мишени означает, что последнюю единицу товара продали в момент прибытия следующей партии. Попадание в "молоко" означает, что в канун поставки возник дефицит товаров.

Здесь вероятность "точной стрельбы" зависит от дисперсии спроса. При небольшом разбросе спроса относительно средней величины можно достаточно точно предсказать потребность за время поставки. При увеличении разброса — характерная тенденция для сегодняшнего рынка, точно предвидеть спрос не удастся и для увеличения вероятности поражения цели "диаметр мишени", т. е. размер страхового запаса, очевидно, следует увеличить.

Однако это традиционный способ решения проблемы. Логистика с помощью метода быстрого реагирования позволяет устойчиво работать без возникновения дефицита в условиях увеличения дисперсии спроса. При этом страховой запас, как правило, снижается.

Идею достижения такого результата легко понять, вернувшись к армейскому примеру: стрелять воин стал хуже, и мишень сделали меньше, однако попадать в нее он стал почему-то чаще. Объясняется результат простым приближением стрелка к мишени (рис. 3).

В логистике под расстоянием до мишени понимается срок между размещением заказа и его выполнением, который при применении метода быстрого реагирования резко сокращается. Разброс спроса, набирающий силу в каждую единицу времени, за короткое время поставки просто не успевает вырастать. Соответственно нет необходимости и в больших страховых запасах.

Глава 2.  Эффективное управление запасами - практическая сторона.

2.1. Управление запасами в российской практике

Одна из наиболее распространенных ошибок российских предприятий при управлении запасами — увеличение их оборачиваемости без учета других факторов. Это может привести к падению прибыли и росту операционных издержек. Возможна и другая крайность: стремясь исключить дефицит запасов, некоторые фирмы заполняют склады материалами, причем затраты на их содержание многократно превышают издержки, которые могли бы возникнуть в связи с отсутствием некоторых товаров. Однако подобных ошибок можно избежать, если использовать универсальные принципы управления запасами.

Запасы компаний можно разделить на три типа: операционные (создаются в связи с производственной необходимостью), страховые (формируются для того, чтобы защититься от неконтролируемого поведения покупателей и задержек в поставке товаров) и спекулятивные (создаются в случае, когда компания прогнозирует, что в ближайшее время цена на ресурсы возрастет, и надеется сэкономить на разнице цен).

Александр Конюхов, директор по экономике и финансам ОАО «Заволжский моторный завод» (г. Заволжск, Нижегородская обл.)

"Создавать страховой запас на нашем предприятии просто необходимо. Мы производим более тысячи двигателей в сутки, автомобильный двигатель состоит из более чем 400 деталей, темп очень высокий, и непоставка хотя бы одной из деталей приведет к моментальной остановке конвейера. А это в свою очередь грозит убытками из-за простоя как на моторном, так и на автомобильных заводах."

Ирина Рабовил, финансовый директор региональной дирекции «Вимм-Билль-Данн-Северо-Запад» (Санкт-Петербург).

"Объем поставок сырого молока подвержен сезонным колебаниям. Поэтому для снижения риска его нехватки зимой производители молочной продукции зачастую вынуждены создавать запасы сухого молока летом (его применение допускается технологией производства).

Проблема заключается в том, что спрогнозировать увеличение цен на сухое молоко к зиме достаточно сложно. Формирование его запаса во многом зависит от достоверности прогноза. Если мы предположили, что зимой цены на сухое молоко «взлетят» и их разница с летними ценами позволит окупить все затраты на хранение и стоимость отвлечения денежных средств из оборота, то, разумеется, мы приобретем необходимый нам запас летом. Но если прогноз будет неточен и зимние цены будут ниже летних, а такое тоже бывает, то мы не только потеряем разницу в цене, но и не сможем компенсировать все затраты на хранение."

На практике предприятия работают в условиях неопределенности, поскольку не могут прогнозировать со стопроцентной уверенностью потребность в сырье и материалах, а также сроки поставки.

Потребность в материалах и сроки поставки во многом зависят от поведения покупателей (колебания спроса) и поставщиков (нарушение сроков поставки). Неопределенность потребности и времени поставки приводит к тому, что возникает вероятность дефицита запасов и, как следствие, вероятность убытков в результате простоя, потери части платежеспособного спроса, а также вследствие приобретения необходимых материалов (товаров) на менее выгодных условиях.

Александр Кабанов, директор по экономике и финансам ОАО «Волжский Оргсинтез» (г. Волжский, Волгоградская обл.)

"Неопределенность ситуации с продажами неизбежно вызывает неопределенность в работе производства и системы закупок. И для того чтобы обеспечить гарантированное удовлетворение спроса потребителей, приходится содержать большие запасы на всех переделах. Вместе с тем только повышение точности прогнозов и снижение неопределенности спроса позволяют существенно снизить как запасы готовой продукции, так и запасы на производственных переделах."

Увеличив размер заказа, компания не сократит вероятность возникновения дефицита, поскольку дополнительные материалы поступят уже после того, как возникнет дефицит. Создание страхового запаса — это увеличение объема запасов, который принят за точку перезаказа. В этом суть понятия «страховой запас». Страховой запас нельзя создать на складе, это расчетная величина, которая влияет на точку перезаказа. Но создание страхового запаса не только снижает риск возникновения убытков, но и увеличивает затраты на хранение. Для расчета оптимального размера страхового запаса в условиях неопределенности используются методы математической статистики и теории вероятности [5]. В частности, можно использовать общепринятую формулу расчета страхового запаса [1].

где k — коэффициент безопасности, который определяет степень защиты от дефицита, рассчитывается в зависимости от принятого значения вероятности дефицита;

— средняя длительность выполнения заказа;

         — среднее значение потребности в сырье и материалах;
         — среднеквадратические отклонения потребности соответственно в сырье и материалах и времени выполнения заказа.

Объем страхового запаса во многом зависит от принятия или непринятия риска менеджментом компании. Но, как правило, финансовые директора не могут ответить на вопрос, какая вероятность возникновения убытков приемлема для их предприятия. Разумеется, гораздо безопаснее исключить такую вероятность вообще, но это приведет к созданию значительных страховых запасов, которыми предприятие ни разу не воспользуется.

В статье [8] предлагается следующий способ расчета оптимального размера страхового запаса, разработанный им для решения одной из практических ситуаций в производственной компании.

Оптимальная вероятность убытков вследствие дефицита запасов (Р), то есть вероятность, при которой сумма убытков от простоя и затрат на хранение страхового запаса минимальна, может быть рассчитана по формуле:

P = C : (U x N),

где C — затраты на хранение одной единицы запасов за рассматриваемый период;
U — убытки из-за дефицита одной единицы запаса;
N — количество заказов за рассматриваемый период.

Нужно отметить, что данный метод применим при большом количестве операций, когда работают законы статистики. Практика показывает, что предположение о нормальном распределении случайных величин (потребности в запасах, времени выполнения заказа) дает наилучшие результаты при моделировании управления запасами.

Пример:

Для молокозавода один из наиболее значимых видов запасов — пакеты для молока, дефицит которых может привести к остановке производства. Предположим, что на изготовление и доставку пакетов поставщику требуется в среднем пять дней с момента получения заказа (LT = 5). За год молокозавод размещает 12 заказов (N). Средняя дневная потребность в пакетах составляет 2000 шт. Тогда точка перезаказа будет равна 10 000 шт. (2000 шт. х 5 дн.).

Теперь рассмотрим, как изменится это значение при создании оптимального страхового запаса. При расчете исходим из того, что затраты на хранение одного пакета в год (C) составляют 0,4 руб. при стоимости пакета 1 руб. Убытки от простоя, вызванного дефицитом одного пакета (U), — 10 руб. Рассчитаем оптимальную вероятность возникновения убытков за один цикл заказа:

P = (0,4 руб. : (10 руб. х 12)) х 100% = 0,33%.

Абсолютное значение коэффициента безопасности k для вероятности 0,33% составит 2,71 (расчет выполнен в Excel). Анализ колебаний дневной потребности в пакетах и сроках поставки показал, что среднеквадратическое отклонение дневной потребности (vard), вызванное колебанием спроса, равно 200. Среднеквадратическое отклонение в сроках поставки (varLT) — 2. Страховой запас будет равен 7665 шт.

Соответственно величина точки перезаказа с учетом страхового запаса составит 17 665 шт. (10 000 + 7665).

Ирина Рабовил:

"Для производства продукции мы используем как уникальные материалы, к примеру упаковку с нашим фирменным знаком и реквизитами, так и не уникальные, такие как сахар или глазурь. Разумеется, мы стараемся создать больший страховой запас упаковки, потому что если она закончится раньше, чем придет новая партия, то производство остановится. Если же расход сахара на производство резко превысит запланированный уровень, то мы всегда сможем приобрести его на любой оптовой базе без значительных потерь в цене и времени."

Таким образом, при построении модели управления запасами нужно учитывать и специфику компании, и ограничения, обусловленные реалиями российской экономики. Однако никакая модель не может быть полным отражением действительности, поэтому менеджерам, принимающим решения, нужно не только знать формулы, но и системно понимать процессы, которыми они управляют.

2. 2. Интеллектуальное управление запасами: новое решение корпорации

"Галактика"

В связи с таким подходом к оценке запасов появилась новая тенденция - сводить запасы на фирмах к минимуму. Стали развиваться логистические системы / технологии, позволяющие значительно снизить уровень запасов.

Классическое определение BI-систем - это процесс, технологии, методы и средства извлечения, представления и анализа информации, выработки интуиции и понимания для улучшенного и неформального принятия решений бизнес-пользователями, а также инструменты для извлечения из данных значимой для бизнеса информации. Иначе, BI - это совокупность технологий, программного обеспечения и практик, направленных на достижение целей бизнеса путём наилучшего использования имеющихся данных.

С 2001 года Корпорация "Галактика" предлагает линейку решений Галактика Business Intelligence (перевод с англ. : "Бизнес-Аналитика") - комплекс приложений, позволяющих максимально полно использовать имеющиеся на предприятии системы управления с целью достижения качественных изменений в повышении эффективности бизнес-процессов (бизнес-анализ) в различных сферах деятельности компании.

Галактика BI относится к классу систем поддержки принятия решений (DSS) и предназначена прежде всего для топ-менеджеров, руководителей направлений, аналитических служб.

Не так давно корпорация "Галактика" объявила о появлении новых функциональных возможностей в решении Галактика Business Intelligence (BI), предназначенных для эффективного управления запасами предприятия ("Галактика BI Запасы").

Применение решения "Галактика BI Запасы" позволит контролировать состояние ключевых показателей эффективности (сроков годности и оборачиваемости запасов, неликвидов и сверхнормативов); управлять уровнем запасов (автоматически обнаруживать недостачу и излишки товаров, выявлять факторы, влияющие на их появление и т.д.); анализировать и контролировать их качество; отслеживать тенденции внутреннего и внешнего спроса на запасы; строить наиболее вероятностные прогнозы будущего состояния запасов, что дает возможность вовремя принимать решения об их пополнении. [4]

Использование решения "Галактика BI Запасы" дает возможность существенно снизить затраты на хранение запасов и перейти к современным методам управления запасами (например, "точно вовремя", "торговля с колес" и т.п.). С помощью данной программы оптимизируется управление запасами, повышается их доступность: автоматическая FMR-классификация позволяет разместить товары в зонах хранения в зависимости от спроса, чтобы сделать комплектование заказов максимально быстрым и удобным.

Таким образом, применение решения «Галактика BI Запасы» позволит выработать эффективную стратегию управления запасами предприятия: использование ABC, XYZ и FMR классификаций дает возможность получить многопозиционную классификацию запасов, выделить наиболее характерные группы запасов и осознано подходить к выбору методов управления уровнем запасов в каждой группе.

Комплекс приложений программы построен на базе платформы, основанной на технологиях Microsoft.NET, сервис-ориентированной архитектуре (SOA), web-сервисах и OLAP-технологиях. "Галактика BI" включает прикладной инструмент для построения BI-решений "Галактика Бизнес-Монитор" и набор прикладных систем (хранилище данных, OLAP-кубы, выгрузки данных из системы "Галактика ERP", KPI, карты и отчеты), ориентированных на мониторинг и анализ определенных сфер деятельности предприятия. Помимо решения "Галактика BI Запасы", в состав комплекса Галактика BI входят "Галактика BI Сбыт"; "Галактика BI Строительство".

Заключение

Управление запасами предприятия и их оптимизация - очень интересная тема, так как позволяет заниматься ей: и не входя в противоречия с другими бизнес-процессами / оптимизируя только запасы, и очень широко - смотря через призму управления товарными запасами на предприятии на работу всего предприятия.

Из-за бурного развития в последнее время логистики, многие специалисты говорят о наиболее эффективном управлении запасами в логистике, где оно рассматривается с точки зрения минимизации совокупных издержек. То есть оптимизация товарных запасов рассматривается в первую очередь, как снижение затрат на их создание и обслуживание.

Относительно недавно предприятия и организации пришли к выводу, что запасы - проявление расточительства. Яркие представители этого направления - руководители компании Тойота. Они абсолютизировали негативные последствия высокого уровня запасов, а именно:

1) увеличение текущих затрат, связанных с содержанием запасов, из-за роста стоимости содержания складов, налоговых выплат, страховых платежей, оплаты обслуживающего персонала;

2) снижение времени реакции на требования потребителя;

3) усложнение процесса управления запасами;

4) снижение прибыли на инвестированный капитал;

5) увеличение складских площадей;

6) перепроизводство, которое может вызвать устаревание продукции;

7) увеличение себестоимости продукции.

Японские менеджеры рассматривали запасы как ширму, за которой скрываются недостатки производственной деятельности: · низкое качество; · неспособность производить продукцию мелкими партиями; · неумение правильно планировать; · неумение правильно приобретать нужный товар; · сбои в производстве;

· сбои в поставках продукции.

В связи с таким подходом к оценке запасов появилась новая тенденция - сводить запасы на фирмах к минимуму. Стали развиваться логистические системы/технологии, позволяющие значительно снизить уровень запасов.

Система MRP, например, связывает запасы непосредственно с плановым объемом производства. Технология JIT позволяет работать почти без запасов.

Все эти системы (технологии) минимизируют запасы, обеспечивая при этом требуемый уровень качества логистического обслуживания потребителей.

Это, действительно, очень важный момент мероприятий по оптимизации запасов на предприятии, но очевидно, что управление товарно-материальными запасами, кроме логистического имеют - как минимум - ещё финансовый и маркетинговый аспект. Соответственно эффективность управления запасами не может оцениваться только издержками на их создание и обслуживание, а стратегия управления запасами не может строиться только на снижении этих издержек, и оптимальное управление запасами подразумевает такую политику управления запасами, которая гармонизирует все аспекты, связанные с этой задачей.

Список использованной литературы

1. Бауэрсокс Д., Клосс Д. Логистика: интегрированная цепь поставок / Пер. с англ. – М.: Олимп-Бизнес, 2008. – 640 с.

2. Белоусова Ю., Нестеров С. Организация материальных потоков на складе // Журнал "Логистика". – 2011. – №4

3. Бродецкий Г.Л. Управление запасами. Эффект временной стоимости денег //Полный курс МВА - Изд-во "ЭКСМО", Москва, 2008 – 352 с.

4. Галактика Business Intelligence [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://bi.galaktika.ru

5. Друри К. Управленческий и производственный учет. 6-е изд. – М.: Юнити-Дана, 2010. – 932 с.

6. Логистика: Основы. Стратегия. Практика / Практическая энциклопедия "Для всех, кто руководит" Под науч. ред проф. В.И. Сергеева. – М.: Изд. ЗАО "МЦФЭР", 2007. – 1440 с. (Серия "Сменные страницы" с дополнениями 2008).

7. Логистика: Учебник / А. М. Гаджинский. – 19-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и Ко", 2010. – 484 с. – 384-391 с.

8. Хоминский В. Как управлять запасами // Журнал "Финансовый директор". – 2006. – №2