Японский опыт в области управления качеством

Введение

Из числа развитых стран с рыночной экономикой осознание  всей важности проблемы качества на современном  уровне произошло сначала в Японии. Вклад Японии  в мировой  опыт научного  управления  качеством  бесспорен. В Японии решение проблемы качества было весьма успешным. Управление качеством возвели в ранг государственной политики. Основным направлением стало вовлечение в деятельность по обеспечению качества самих исполнителей, работников в сотрудничестве с контролерами качества на рабочем месте. В Японии сумели сделать доступными для рабочих сложные статистические методы и, самое главное, убедить работников, что проблема качества — это проблема каждого японца. Японский  феномен  длительного  бескризисного  развития  национальной  экономики  во многом  был  обязан  внедрению  новых методов  управления  качеством, базирующихся на максимальном использовании человеческого ресурса. Японский опыт управления качеством продукции позволил этой стране выпускать товары высокого качества и дешевле, чем аналогичные американские и западноевропейские. Таким образом, на основании вышеизложенного можно сделать вывод об актуальности выбранной темы работы.

Целью работы является изучение японского опыта в области  управления качеством.

Теоретической основой  исследования, проведенного в работе, являются труды отечественных специалистов в области качества по исследуемой тематике, учебная литература, материалы сети Интернет.

Японский опыт в области управления качеством

Японская  система  управления  качеством  прошла  несколько  этапов  и  называлась  в  разные  годы  по-разному («quality control» , «total quality control»). В русском  переводе  ее  правильное  название  «Тотальная  система  контроля  качества» (TQC). Неоспоримо,  что мировой  резонанс  этой  системы  был вызван сильнейшей  мотивацией  к высокому  качеству  труда работников  самого предприятия¹.

Сформулированные в 1967 г. особенности японской системы  управления качеством являются основополагающими  во всем мире и в настоящее время²:

1) всеобъемлющее управление качеством на уровне фирмы, участие в нем всех работников;

2) подготовка и повышение квалификации кадров в области управления качеством;

3) деятельность кружков  качества;

4) инспектирование и  оценка деятельности по управлению  качеством; 

5) использование статистических методов;

6) общенациональная программа  по контролю качества.

Выделим семь главных  «инструментов» японского управления качеством³:

• организация  кружков  качества  и  поддержание  низшей  иерархической ступени управления;
• организация  временных  коллективов,  объединяющих  специалистов  участков заинтересованных в проблемах качества;
• достижение  консенсуса  при  принятии  решения  о  внедрении  того  или иного усовершенствования;
• проведение самоконтроля каждым работником на своем рабочем месте;
• достижение того, чтобы каждый работник стремился сделать свою работу качественно, укрепляя тем самым собственный престиж;
• установление прямой связи продвижения работника по службе и получения иных экономических стимулов с повышением качества выполняемой работы; щедрое выделение средств на образование, подготовку кадров, повышение квалификации.

Из перечисленных выше «инструментов», хочется подробнее остановиться на первом – кружках качества.  Именно  этот  фактор  получил самое  широкое распространение  более  чем  в 50  странах,  использовавших  в  своих  системах управления  качеством  основные  принципы  японской  системы. Но  нигде,  кроме Японии,  не  было  столь массового  участия  работников  в  кружках  качества. По официальным  данным  в  1995  году  в Японии  зарегистрировано 385150  кружков качества  с  числом  членов  три  миллиона  человек.  Сами  японцы  считают,  что действительное  количество  действующих  кружков  качества  было  в  три  раза больше  с общим охватом 14,5 миллионов человек, что составляет 24% от  всего работающего населения. Из них 50% работало в сфере производства и 35% – в сфере услуг. Экономический эффект от кружков качества в том же году составил около 10 миллиардов иен (100 млн. долларов). Наибольшие результаты в работе замечены в кружках, имеющих численность от 5 до 15 членов. Во главе кружка обычно  стоит неформальный  лидер,  который  собственно и формирует  кружок. Зарубежный опыт показывает, что для успешной работы кружков качества нужна система обеспечивающих мероприятий,  включающая,  в  частности,  поддержку кружка  первым  руководителем,  инженерное  обеспечение (создание производственных  условий,  помощь  в  выборе  тематики,  координацию кружков),  систему  информации  администрацией,  систему  обмена  передовым опытом,  систему  поощрений. Можно  отметить,  что  недостаточно  эффективная работа  кружков  качества  на  отечественных  предприятиях  связана  во многом  с практически полным отсутствием обеспечивающих мероприятий.

В конце 40-х — начале 50-х годов японские специалисты, пройдя обучение у авторитетных американских ученых по управлению качеством Э. Деминга и Дж. Джурана, стали успешно применять эти знания в промышленности Японии.

Был внедрен  так называемый цикл Деминга, связанный с проектированием, производством, сбытом продукции, анализом и вытекающими из его результатов изменениями для повышения уровня качества — цикл РВСА «планирование — выполнение — проверка — корректирующее воздействие».

Активно использовались контрольные карты для управления технологическим процессом. Авторский гонорар от книги лекций Деминга был использован для учреждения премий его имени. Золотые медали Деминга присуждаются с 1951 г. для отдельного лица и для предприятия. Все это создало атмосферу, в которой управление качеством рассматривается как орудие руководства. На передовых фирмах Японии с наибольшей полнотой и последовательностью внедрены комплексный подход и принципы системного управления качеством. Опыт подобных фирм тщательно изучается, анализируется, и делаются попытки его заимствования в США и в странах Западной Европы.

Считается, что  японский подход к управлению качеством  имеет ряд отличительных черт, однако сравнительный анализ показывает, что теоретические положения  имеют универсальный характер и в этом смысле они интернациональны. Системы управления качеством тех прогрессивных зарубежных фирм, где эти концепции нашли наиболее полную и правильную практическую реализацию, сходны по своему характеру, сам механизм внедрения и развития систем также универсален по своей сути⁴.

Вклад  японцев  в  новую  систему  управления  качеством  не  ограничивается только повышенной мотивацией работников предприятия  к повышению качества труда.  Сами  японцы  считают,  что  специфических  отличий  их  системы  от американского  и  европейского  опыта  управления  качеством  больше  десятка. Назовем и рассмотрим некоторые из принципиальных отличий японской концепции качества, во многом объясняющие мировой успех TQC (всеобщее управление качеством):

1. Управление  качеством стало национальной идеей. Пожалуй, это отличие стало  одним  из  важнейших  факторов  высокой  эффективности  тотальной системы  контроля  качества. Можно  отметить  два  направления  этого  отличия. Первое направление – высокий уровень государственного регулирования качества продукции  и  услуг.  Государством  выпущено  более 30  законов,  защищающих права  потребителей,  в  том  числе  по  безопасности  труда,  качеству,  системе сертификации  и  т.д.  Второе  направление – широкая общественная  поддержка идей TQC. В Японии  действуют  различные  институты  и  общества,  способствующие  распространению  и  развитию  принципов  управления  качеством.  Например,  японская  ассоциация  по  стандартизации,  японский  союз  научно-технических  работников.  Эти организации присуждают  премии  Деминга,  проводят  ежегодный месячник  качества,  организуют  проведение  многочисленных конференций по качеству, способствуют развитию кружков качества. Ежегодно в Японии  публикуется 20-30  книг  по  управлению  качеством,  издается  три  ежемесячных  журнала  типа  нашего «Стандарты  и  качество».  Япония  уверенно  занимает первое место в мире по пропаганде качества.

2. Масштабное внедрение  TQC, а позже и TQM во всех отраслях  экономики. К  началу 90-х   годов  эта  система  внедрена  на  предприятиях 23-х  отраслей. Внедрение идет как по  горизонтали (между  отраслями),  так и по  вертикали (головная фирма – филиалы).

3. Используется все  многообразие методов и приемов  управления качеством.

4. Широкое  использование  стандартизации.  Стандартизация  стала  непререкаемым законом для японских производителей продукции. Нынешний идеолог японской  системы  управления  качеством  Х.Кумэ  определяет  следующие  три причины  появления  дефектов  на  производстве:  не  установлены  стандарты,  не соблюдаются  стандарты,  неподходящие  стандарты.  Для  Японии  характерно широкое  применение  внутрифирменной  стандартизации (в  российской  интерпретации – стандарты  предприятия).  Она  распространяется  на  все  элементы производственной  и  предпринимательской  деятельности.  Подчеркивается  важность комплексной стандартизации, охватывающей все стадии производственного процесса. 

5.  Система  управлением   качества  на  фирмах  пронизывает   все  сферы  ее деятельности.

6. В  управлении  качеством  участвует  весь  персонал фирмы  под  руководством ее руководителя.

7.   Руководство фирмы  определяет  политику  в  области  качества  и  осуществляет контроль по  ее реализации.

8. Управление  качеством  ведется   на  всех  стадиях жизненного  цикла  продукции – от проектирования до послепродажного обслуживания.

9. Проводится внутренний аудит  качества.

10.  Осуществляется  непрерывное   обучение  персонала  фирмы   приемам  и методам  управления  качеством,  эффективному  использованию  полученных знаний. В 1994  году в Японии с отрывом от производства обучалось более 17 тысяч человек на  курсах по проблемам качества,  в том числе международным стандартам ИСО серии 9000. К этому следует добавить  и другие  элементы  японского подхода  к  управлению  качеством:  ориентация  на  постоянное  совершенствование  процесса  и  результатов  труда  во  всех  подразделениях,  ориентация  на  контроль  качества  процессов, а не на качество продукции, ориентация на предотвращение возможности допущения дефекта.  Следует также отметить,  что методы  статистического контроля качества достигли в Японии невиданного ранее расцвета.

Основная  концепция «японского  феномена» -  совершенные  технологии как  в  управлении,  так и  в производстве. На фирмах широко  внедряются  вычислительная  и  микропроцессорная  техника,  новейшие  материалы,  автоматизированные  системы  проектирования,  гибкие  производственные  системы,  роботизированные комплексы.

Много для выдвижения Японии в передовые  державы по уровню качества продукции сделано ведущим американским ученым А.Фейгенбаумом, введшим в практику термин «комплексное управление качеством», подразумевая под ним использование  группы  методов  повышения  качества. С  точки  зрения  японского подхода к комплексному управлению качеством важно следующее:

• непрерывное от проекта к проекту совершенствование качества изделий (с одновременным  отказом  от  бытующего  на  Западе  понятия «приемлемого» уровня качества);
• ответственность каждого рабочего за качество продукции;
• регулирование  качества  в  ходе  каждого  производственного  процесса  в противовес выборочному контролю отдельных партий;
• использование  простых,  наглядных  и  понятных  показателей  оценки  качества;
• применение  автоматических  средств  измерения  показателей  качества продукции.

«Обеспечить  качество  на  каждом  рабочем месте» -  такова  японская  концепция  комплексного  управления  качеством.  Для  работника  предприятия  это означает, что  допущенные им ошибки должны быть обнаружены и исправлены тут же, на рабочем месте.

В фирмах Японии собирают и используют данные о качестве эксплуатируемой продукции у потребителей (принцип «прослеживаемости продукции»). Сбор информации проводится не только о качестве своей продукции, но и продукции конкурентов. Эти данные позволяют оценить качество продукции фирмы и определить контрольные показатели для улучшения собственной продукции по сравнению с конкурирующими фирмами.

Еще одной важной особенностью систем управления качеством фирм Японии является оперативность управляющих воздействий в деле внедрения новых и модернизированных технологий и продукции.

В практике обеспечения  качества известны методы Тагути, широко используемые сначала в японской промышленности, а затем и в западных странах. Эти методы предполагают всеобщий (тотальный) контроль качества на всех стадиях жизненного цикла продукции. При этом предусматривается применение гибких технологий контроля с его жестким регламентированным планированием исходя из минимума потерь как у изготовителя, так и у потребителя. Однако анализ этой системы показывает, что реально она имеет довольно значимые недостатки: цели и задачи не в полной мере охватывают деятельность предприятия в отношении удовлетворения потребностей потребителей. Здесь имеет место ограниченность целей, слабая взаимосвязь целей предприятия по получению прибыли с мерой удовлетворения требований потребителей и функциональными возможностями системы, недостаточное внимание к повышению роли производственных и управленческих кадров в деле удовлетворения требований потребителей в области качества продукции, а также их квалификации⁵.

Перечисленные издержки системы тотального контроля качества, казалось бы, можно в целом отнести  на счет ее слабой функциональности. Однако такие же недостатки присущи и другим системам, более функциональным, получившим снос развитие в настоящее время, например системе TQM (системе тотального управления качеством). Фактически при внедрении этой системы, как правило, больше внимания уделяют не персоналу, не повышению их организационно-экономической культуры, а техническим аспектам (в частности, тому же техническому контролю).

На японских предприятиях для персонала разработана программа  участия в обеспечении качества, получившая название «пять нулей». Она сформулирована в виде коротких правил:

• не создавать (условия для появления дефектов);

• не передавать (дефектную продукцию на следующую стадию);

• не принимать (дефектную продукцию с предыдущей стадии);

• не изменять (технологические режимы);

• не повторять (ошибок).

Эти правила детализированы для этапов подготовки производства и собственно производства и доведены до сведения каждого работника.

Примечательно то, что  японская система управления качеством  установила и четырехуровневую иерархию качества (рисунок 1), в которой угадывается основной принцип будущей концепции TQM – ориентации на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей.

Рисунок 1. Японская модель иерархии качества⁶

Широкое использование  методов контроля (управления) качества на всех этапах производства позволило  повысить стабильность производства, улучшить его организацию и создать  предпосылки для возникновения в Японии в конце 1950-х годов системы JIT (от англ. Just-in-time – «точно вовремя» или «точно в срок»). Целью этой системы явилось дальнейшее повышение эффективности производства за счет экономии ресурсов, постоянного улучшения качества продукции и надежности процессов. Основным принципом системы JIT является поставка комплектующих и изготовление отдельных деталей, узлов и машин только тогда, когда они нужны соответственно для производства или продажи. Потребовалось около 20 лет, чтобы технология JIT перешла в западную промышленность, и около 10 лет, чтобы реализовать концепцию в целом.

Система JIT хорошо работает только под «зонтиком» TQM (Всеобщего  управления качеством), так как помимо слаженной работы всех служб фирмы  она требует высочайшего качества всех комплектующих. У фирмы нет запасов комплектующих, и, если какая-либо деталь окажется бракованной, сборка и поставка изделия будет сорвана, что нанесет фирме финансовый и социальный ущерб.

Практической реализацией  системы JIT является система KANBAN («Канбан»). В основе системы KANBAN лежит вытягивание подразделением фирмы более высокого уровня в технологической цепочке комплектующих изделия из подразделения, предшествующего данному в технологической цепочке. Слово kanban в переводе с японского означает «сигнал» или «видимая запись». Когда, например, при сборке появляется потребность в комплектующих (с поправкой на время, необходимое для их доставки или/и изготовления), с помощью Р-карт (от англ. production – «производство») и С-карт (от англ. convergence – «схождение в одной точке», «отбор и передача»), а также «измерительного блока» (унифицированного для всего производства контейнера и/или электрокары) посылается запрос на производственный участок или в службу снабжения, и они поставляют необходимое количество комплектующих в указанный срок. Система JIT может успешно работать без системы KANBAN, однако система KANBAN невозможна без системы JIT.

Метод «точно в срок»  применяется в различных сферах, но наиболее наглядным примером является крупное конвейерное производство. На рисунке 2 представлена схема традиционной организации производства, а на рисунке 3 – схема организации производства по методу «точно в срок»⁷.

Рисунок 2. схема традиционной организации производства

Рисунок 3. Схема организации производства по методу «точно в срок» («Канбан»)

Традиционная система  планирования функционирует по принципу «выталкивания» заранее определенной партии деталей или узлов на последующие  операции, не учитывая, нужны ли они  там фактически в таком количестве и в данное время. Система «точно в срок» построена на прямо противоположном принципе. Ритм работы, объем и номенклатуру находящихся в производстве деталей и узлов определяет не заготовительное звено (первое звено производственной цепочки), а линия общей сборки (последнее звено производственной цепочки). Вход и выход в системе как бы меняются местами: если в традиционной схеме на выходе получается только то, что вошло на входе, то в «Канбан» входит в производство только то, что требуется на выходе. С линий общей сборки по всей технологической цепи поступают требования на вход. Если система «точно в срок» действует во всей фирме, то становятся ненужными запасы материалов. Они могут быть полностью ликвидированы, что приведет к устранению складских помещений и запасов. С экономической точки зрения запасы материалов играют роль носителей издержек, замороженных денег. Затраты на содержание производственных запасов снижаются, а следовательно, уменьшаются объемы издержек на производство. В результате повышается оборачиваемость капитала.

Работая по методу «точно в срок», в отличие от традиционного  подхода, производитель не имеет  законченного плана и графика. Он жестко связан не с общим планом, а с конкретным заказом цеха-потребителя  и оптимизирует свою работу не вообще, а в пределах этого заказа. Конкретный график работы на декаду и месяц отсутствует. Каждый предыдущий в технологической цепочке исполнитель может знать, что он будет производить, только тогда, когда продукция поступила на последующую обработку. Конкретный график последовательности работы получают только линии окончательной сборки, которые раскручивают клубок информации в обратную сторону. Иначе говоря, графики производства не пересматриваются, а формируются движением карточек «точно в срок». Такой график производства связан с тем, что до снятия карты отбора продукции графика изготовления фактически не было. Производство постоянно находится в состоянии настройки, осуществляется его системная юстировка под изменение рыночной конъюнктуры. На предприятии не ощущаются изменения плана, так как план производства формируется на каждый день.

Таким образом, можно  выделить следующие основные причины  успешного развития в Японии систем менеджмента качества:

• привлечение к созданию и развитию систем качества высшего руководства фирм;

• высокая эффективность деятельности руководства фирм, связанная с высоким уровнем их подготовки, применением коллективных методов руководства, долгосрочного планирования деятельности фирмы;

• широкое привлечение всех сотрудников фирм к работам по обеспечению качества, в том числе с помощью кружков качества;

• высокая мотивация сотрудников, благоприятный моральный, психологический климат в фирмах;

• постоянный рост квалификации всех работников фирм с помощью систем повышения квалификации;

• заинтересованность работников фирм в условиях пожизненного найма в совершенствовании работы фирмы, в самообразовании, традиционные для Японии трудолюбие, добросовестность, дисциплинированность работников;

• острая конкуренция среди фирм Японии за создание новой качественной продукции, рост продаж и прибылей;

• государственная поддержка всех направлений работ по повышению качества продукции;

• высокий уровень технологии проектирования, создания продукции, управления ее качеством, подготовки кадров, активный поиск и быстрое внедрение новых прогрессивных технических решений.

Заключение

Обобщая опыт Японии по управлению качеством, к основным его особенностям на настоящий период можно отнести:

1) воспитание у каждого  изготовителя исключительно уважительного  отношения к заказчикам и потребителям (т.е. воспитание культа потребителя как во внутрифирменных, так и при межфирменных отношениях);

2) реальное выполнение  принципов комплексного управления качеством;

3) участие всех подразделений  и работников в обеспечении  и управлении качеством;

4) непрерывное систематическое  обучение кадров вопросам обеспечения и управления качеством, что гарантирует высокий уровень подготовки в этой области всех работников фирм;

5) эффективное функционирование  широкой сети кружков качества  на всех стадиях жизненного никла продукции и сферы услуг;

6) использование развитой  системы инспектирования всей  деятельности по обеспечению  и управлению качеством;

7) широкое применение  при обеспечении и управлении  качеством передовых методов  контроля качества, включая статистические, при приоритетном контроле качества производственных процессов;

8) создание и реализация  глубоко проработанных комплексных программ по контролю качества и оптимальных планов по их выполнению;

9) наличие в сфере  производства высококачественных средств труда (со сроком эксплуатации до 3-5 лет);

10) наличие исключительно  развитой системы пропаганды  значения высококачественной продукции  и добросовестного труда;

11) сильное влияние  со стороны государства на  принципиальные направления повышения уровня качества и обеспечения конкурентоспособности продукции.

Список использованных источников

1. Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 212 с.
2. Барт Т.В. Управление качеством. Учебный курс // http://www.e-сollege.ru/xbooks/xbook066/book/index/index.html?go=part-001*page.htm
3. Ефимов В.В. Управление качеством: Учеб. пособие. – Ульяновск: УлГТУ, 2000. – 141 с.
4. Кане М.М., Иванов Б.В., Корешков В.Н., Схиртладзе А.Г. Системы, методы и инструменты менеджмента качества: Учебник для Вузов. – СПб.: Питер, 2009. – 560 с.
5. Мишин В. М. Управление качеством: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / В.М. Мишин — 2-е изд. перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 463 с.
6. Окрепилов В.В. Управление качеством: Учебник для вузов. 2-е изд. — М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 1998. — 639 с.

¹ Ефимов В.В. Управление качеством: Учеб. пособие. – Ульяновск: УлГТУ, 2000. – 141 с.

²  Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 212 с.

³ Барт Т.В. Управление качеством. Учебный курс // http://www.e-сollege.ru/xbooks/xbook066/book/index/index.html?go=part-001*page.htm

⁴ Окрепилов В.В. Управление качеством: Учебник для вузов. 2-е изд. — М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 1998. — 639 с.

⁵ Мишин В. М. Управление качеством: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / В.М. Мишин — 2-е изд. перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 463 с.

⁶ Кане М.М., Иванов Б.В., Корешков В.Н., Схиртладзе А.Г. Системы, методы и инструменты менеджмента качества: Учебник для Вузов. – СПб.: Питер, 2009. – 560 с.

⁷ Кане М.М., Иванов Б.В., Корешков В.Н., Схиртладзе А.Г. Системы, методы и инструменты менеджмента качества: Учебник для Вузов. – СПб.: Питер, 2009. – 560 с.