Зарубежный опыт оплаты труда. 5

Учреждение образования

«Белорусский торгово-экономический

университет потребительской  кооперации»

Кафедра экономики торговли

Реферат

 «Зарубежный опыт организации оплаты труда»

Выполнила:

студентка группы И-31

Назаренко К.Б.

Проверила:

Ковалько И. Ю.

Гомель, 2013

По мнению зарубежных и, в  частности, американских специалистов, определение материального вознаграждения работника – весьма сложный процесс. С одной стороны, он должен учитывать  деятельность работника, а с другой – мотивировать его на достижение желаемого уровня деятельности. Материальное вознаграждение хотя и имеет основополагающую роль в мотивации, но без учета других факторов обычно не достигает всех целей. Оно должно сочетаться с социально-психологическими и организационно-административными факторами – признанием коллектива, участием в принятии управленческих решений, властью, привилегиями, интересной работой, продвижением по службе, приятными условиями труда и т. д.

Материальная мотивация  рассматривается как средство удовлетворения не только физиологических потребностей, но и потребности в безопасности, а величина заработной платы –  как отражение степени уважения и уровня занимаемого положения. Если рост заработной платы отражает заслуги работника, то это показатель высокой оценки работника руководством, престижа и специального статуса. Некоторые  исследователи склонны рассматривать  заработную плату и как средство удовлетворения потребности в самоуважении.

В США и Канаде размер вознаграждения работника зависит прежде всего от результативности его деятельности. Механизм стимулирования в рамках основной заработной платы (которая приобрела функции премиального поощрения, являясь переменной величиной) предусматривает два важных элемента:

– дифференциацию окладов  с учетом качественных различий в  труде;    

– дифференциацию индивидуальной оплаты в пределах разряда или должности в зависимости от трудовых достижений, личных и деловых качеств на основе периодической аттестации (на предприятиях США аттестации проводятся систематически, оклады пересматриваются ежегодно почти у 90 % работников).

Направленность стимулирования работников компаний смещается с  ориентации на текущие результаты деятельности к долговременной эффективности, что  проявляется, в частности, в системе  опционов, предусматривающей предоставление в качестве поощрения права на приобретение в будущем определенного  количества акций компании по действующей  на момент вознаграждения цене. Такая система целесообразна для стимулирования высшего и среднего звена руководителей, ответственных за долговременные результаты.

В современных условиях зарубежные компании большое внимание уделяют  стимулированию нововведений. На многих западно-европейских фирмах создаются  на долговременной основе (например на 5 лет) премиальные фонды за освоение и выпуск новой продукции. Их размер непосредственно зависит от прибыли, полученной от продажи новинки. В отдельных компаниях устанавливается норматив на долю новой продукции в общем объеме продаж. С ним связывается и формирование премиальных фондов. В фирме «Сименс» для всех отделений установлено, что не менее 25 % объема продаж должно приходиться на новую продукцию, которая не производилась 5 лет назад. Премирование подразделений за создание новой продукции широко использует компания «Фиат». Так, в середине 1980-х гг. здесь под лозунгом «риск – ответственность – вознаграждение» значительно увеличили премии за эффективность работы подразделений по созданию новой продукции. Перестройке подверглась система премирования 300 высших управляющих, причем доля премий в общей сумме денежных выплат была тем больше, чем выше ранг. При этом расширилось применение отложенных премий. Это означает, что за создание новой продукции устанавливаются высокие премии для управляющих, вовлеченных в процесс нововведений, но выплата их откладывается на фиксированный срок, например, на один или два года. По истечении срока предварительно установленный размер премии корректируется на коэффициент от 0,0 до 1,4 в зависимости от коммерческих успехов новшеств, от «поведения» новой продукции на рынке и ее оценки потребителем.

К инновационному стимулированию следует отнести  премирование за рационализаторскую и  изобретательскую деятельность, которая  ведет к увеличению прибылей фирм. Соотношение общей суммы выплаченных  премий за рационализаторские предложения  с прибылями, полученными благодаря  их внедрению, в США составляет 1:8, в Швейцарии – 1:6, в Германии – 1:10.

В последнее время на предприятиях промышленно развитых стран большое  внимание уделяется проблемам повышения  конкурентоспособности продукции. Так, в Германии стороны, участвующие  в заключении трудовых соглашений на предприятиях, договариваются о повышении заработной платы на основе роста производительности труда, отчислений от прибыли, учета размеров оплаты труда на других предприятиях.

При определении  размеров заработной платы решающую роль играет фактор затрат труда. Эксперты пытаются установить, насколько величина затрат труда влияет на конкурентоспособность  продукции немецких предприятий.

Стаж работы –  главный критерий при назначении зарплаты в ряде стран. Японские компании, например, используют поощрение за выслугу лет наряду с другими  факторами материального стимулирования. В США применение системы повышения  оплаты труда в соответствии со стажем работы стимулирует деятельность профсоюзов. Не доверяя менеджерам, профсоюзы  в любой системе оплаты труда, связанной с его результатами, усматривают возможность произвола  со стороны руководства. Поэтому  предпочтение отдается строгой системе, где оплата труда четко зависит  от стажа работы. И все же многие руководители систему оплаты труда  в зависимости от стажа работы считают неприемлемой, справедливо  полагая, что в первую очередь  следует поощрять личное мастерство, усилия и заслуги.

Стимулирование перспективных  специалистов  в США осуществляется посредством не только денежного вознаграждения, но также посредством льгот и бесплатных услуг из фондов социального потребления. Крупные компании выплачивают своим сотрудникам премии к праздникам в размере 25–50 % месячной заработной платы, 13-ю зарплату; производят выплаты к очередным отпускам; предоставляют в личное пользование автотранспорт с оплатой бензина; полностью или частично компенсируют стоимость жилья; покрывают расходы на отдых с семьей; устанавливают гибкий рабочий график. Для стимулирования талантливых специалистов применяется система «двух направлений в карьере»: либо административно-должностной рост, либо работа в прежнем качестве с постепенным повышением оклада до уровня оплаты труда руководителей. Эти меры способствуют сохранению в компании наиболее ценных работников.

Гибкая система  оплаты труда в США построена  таким образом, что фиксированная  зарплата, как правило, может только увеличиваться и практически  никогда не уменьшается; при этом часть заработка ставится в прямую зависимость от результатов общей  работы. К основным видам дополнительной оплаты труда в США относят: премии управленческому персоналу; компенсационные  выплаты при выходе на пенсию; специальные  премии менеджерам, не связанные с  их успехами; премии, зависящие от величины прибыли, при неизменной величине базового оклада; доплаты за повышение квалификации и стаж работы; продажу работникам акций компаний.

В американских корпорациях  обычно действуют две программы  стимулирования персонала, основанные на компенсационных (в виде постоянного  жалованья) или стимулирующих выплатах. Побуждение работников предприятия  к более усердному труду в  интересах компании включает в себя наградные бонусы и ряд других форм поощрений, в частности право  на доход в виде акций. Бонусы не являются фиксированной величиной (в отличие от оклада) и могут  варьироваться в значительных пределах. Они рассматриваются как награда, начисленная в качестве вознаграждения за услуги, оказанные компании в  течение года.

В части материального  вознаграждения американские компании прежде всего уделяют внимание основному жалованью (окладу) и в целом общему «набору» выплат сотрудникам. Жалованье менеджерам низшего звена обычно устанавливается на уровне окладов, типичных для соответствующих должностей в других компаниях. Оплата управляющих высшего звена зависит от важности работы и почти всегда индивидуальна. На некоторых американских предприятиях повышение заработной платы ставится в зависимость не столько от выработки, сколько от повышения квалификации работника и количества освоенных специальностей. Система «оплаты за квалификацию» охватывает высококвалифицированных рабочих, а также руководителей среднего звена и мастеров: при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной степени использоваться в работе. Механизм системы включает в себя понятие «единица квалификации», которое характеризует сумму знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения новой, дополнительной работы и получения очередной надбавки.

При определении итогов работы основное внимание уделяется тому, какие качества работника влияют на результат. Американские корпорации обычно применяют комплекс систем оценок. В частности, система сравнения  факторов используется для оценки содержания деятельности работников, занятых в  сфере управления. При этом рассматриваются  объемы работ и сфера влияния, требования к работнику и сложность  выполняемой функции. Выясняются характеристики, общие для всех должностей, но свойственные им в разной степени. Оценка прямо  пропорциональна сложности и  важности работы. О «ценности» каждого  вида деятельности судят по вкладу в конечный результат работы компании в целом. Общие характеристики составляют базу для сравнения всех должностей и выступают в качестве факторов и подфакторов, по которым оценивается определенная должность по отношению к другим должностям. По мнению американских специалистов, это позволяет определить круг профессиональных знаний и умений, необходимых работнику для замещения той или иной должности.

Так, консультативной фирмой «Маккинзи» были выделены следующие факторы (подфакторы):

– сфера воздействия – влияние должности на результаты деятельности компании (количество работников в подчинении, материальные и финансовые ресурсы, рост дохода компании);

– сложность выполнения задач, включенных в обязанности (планирование, решение проблемы и творческая активность, принятие решений);

– требования – объем  знаний и мастерства, необходимый  для выполнения работы (специальные  и общие технические знания и  мастерство, умение убеждать и вести  переговоры, искусство управления).

Факторы и подфакторы оцениваются в баллах, при этом «цена» балла зависит от уровня жалованья: для низших уровней – два балла, для более высоких – три. Сумма баллов по всем подфакторам определяет сравнительную оценку каждой рассматриваемой должности.

Японцы руководствуются  другими принципами: в частности, руководитель должен быть специалистом, компетентным в вопросах, решаемых любым подразделением фирмы (при  прохождении повышения квалификации он выбирает для освоения каждый раз  новый участок работы). В качестве критериев оценки персонала используются совмещение профессий, способность  работать в коллективе, осознание  значения своего труда для общего дела. В основе кадровой политики –  системы пожизненного найма, кадровой ротации, репутаций, обучения на рабочем  месте, формирующие мощную мотивационную  среду, которая позволяет готовить высокопрофессиональные кадры, эффективно реализовывать их творческий и интеллектуальный потенциал.

Смысл пожизненного найма  заключается в реальном обеспечении  заинтересованности работников трудиться  в данной организации как можно  дольше. Это зависит в основном от способности администрации заинтересовать работника оплатой труда, вознаграждением за выслугу лет, премиями, повышением профессиональной подготовки, различными социальными льготами, неформальной заботой о сотруднике и его семье. В этой связи системы оплаты труда, обучения, являясь автономными, тесно связаны с системой пожизненного найма, выступают ее составными элементами. Следует отметить, что в настоящее время система пожизненного найма в классическом виде применяется лишь на некоторых крупных предприятиях и на государственной службе.

Суть системы ротации  заключается в перемещении работников по горизонтали и вертикали каждые два-три года. Характерно, что выпускников  вузов, ежегодно трудоустраивающихся  на предприятия и в организации, не назначают сразу на руководящие  должности. Свою трудовую биографию  они начинают с должностей, не требующих  высокой квалификации. Впоследствии такого специалиста или руководителя, знающего свою организацию изнутри, сложно ввести в заблуждение, да и  вероятность принятия им непрофессиональных решений минимизируется. Система  ротации обеспечивает гибкость рабочей  силы, повышает уровень ее квалификации и конкурентоспособности.

В 1970-х гг. в Японии предпринимались  попытки внедрить американскую систему  тарифных ставок, учитывающую квалификацию и результативность труда, однако они  не увенчались успехом. Распространение  получила синтезированная система, базирующаяся на использовании двух ставок: основной личной (ступень, определяемая согласно стажу и возрасту сотрудников) и трудовой (разряд, соответствующий  должности (квалификации) работника, устанавливаемый  в зависимости от квалификации и  результативности труда). В типовых  сетках оплаты труда 11 градаций и  
32 ступени. Кроме того, большое значение придается дополнительным выплатам (пособия – семейное, транспортное, региональное, за особые условия труда). Два-три раза в год работники получают несколько должностных окладов в виде бонусов по результатам труда.

Для японских моделей стимулирования труда характерны: дифференциация заработной платы по отраслям; изменение оплаты труда в зависимости от фактического трудового вклада и реальных результатов  работы (за счет градаций внутри одного разряда); оплата труда менеджеров увязывается  с результатами работы предприятия (используется система плавающих  окладов, в рамках которой базовые  ставки директоров, руководителей, начальников  отделов колеблются в зависимости  от динамики себестоимости, объемов  производства, номенклатуры и других показателей, за которые отвечает тот  или иной менеджер).

В кризисных ситуациях, как правило, в первую очередь  снижаются оклады руководителей  разного уровня и главы компании, в то же время заработки рабочих  увеличиваются. Подобная корректировка  способствует исправлению положения: на японских предприятиях, где царит  «дух семьи», предпочитают перекладывать  проблемы на менеджеров, а не на рабочих.

Для западно-европейских компаний характерны три модели стимулирования труда: беспремиальная (функции стимулирования труда выполняет заработная плата); премиальная, включающая выплаты, величина которых связана с размером дохода или прибыли предприятия; премиальная, предусматривающая выплаты, размеры которых устанавливаются с учетом индивидуальных результатов труда.

Премиальные модели оплаты труда реализуются путем привлечения  работников к участию в прибылях (они получают дифференцированное годовое  вознаграждение из прибыли компании); в доходах (из сумм дохода каждому  работнику выплачивается вознаграждение, размер которого определяется по результатам  оценки выполнения им производственного  задания и не зависит от прибыли  фирмы); в капитале (работники получают премии в виде акций по их номинальной  цене).

На отдельных промышленных предприятиях Германии заключаются  договоры, по которым работник обязуется  с максимальной отдачей использовать свой потенциал, намечая определенные показатели результативности, при этом он имеет право распоряжаться  своим рабочим временем по личному  усмотрению. В итоге повышается трудовая мотивация – человек не просто выполняет поставленные перед ним  задачи, но и привлекается к участию  в управлении своей деятельностью.

В Англии, Франции и других странах получила распространение  так называемая гибкая система оплаты, в основе которой – учет индивидуальных качеств работника, его заслуг и  результатов работы с помощью  специальных оценочных шкал по ряду факторов. При этом, по существу, происходит индивидуализация оплаты труда, против чего выступают профсоюзы, однако эту систему поддерживают высококвалифицированные специалисты и рабочие. Придавая большое значение квалификации работников, ряд западных фирм производит оплату труда не по разряду работ, а по разряду рабочих, что в большей степени стимулирует последних к повышению квалификации.

Все более активной становится тенденция к отказу не только от индивидуальной сдельной, но и от повременной  оплаты труда. При этом система материального стимулирования ориентируется на фактическую квалификацию работника, а не на указанную в дипломе. Так, на западно-европейских предприятиях «Дженерал Моторс» повременная оплата труда отсутствует. Работники получают фиксированное жалованье за квалификацию, а не за количество человекочасов, проведенных на своем рабочем месте. Под фактической квалификацией понимается способность работника не только выполнять свои служебные обязанности, но и участвовать в решении производственных проблем, разбираться в любом аспекте хозяйственной деятельности своего предприятия.

Оплата за квалификацию представляет собой разновидность стимулирующей  оплаты постоянных работников. При  этом поощряются приобретение и повышение  квалификации, а вознаграждаются  работники скорее за соответствующие  «инвестиции», нежели за непосредственные результаты, показанные на рабочем  месте. Таким образом, заработок  работника зависит не от порученной ему работы, а от тех навыков, которые  он приобрел, и от уровня его мастерства. Следовательно, чем выше уровень  квалификации, тем выше и заработок  рабочего.

Анализ зарубежного  опыта стимулирования труда показывает, что выше всех факторов, влияющих на рост заработной платы, руководители организаций  ставят успешное выполнение работниками  их служебных обязанностей.

1) Оплата труда  в компании «Siemens»

Использование тарифной сетки  при формировании окладов -жесткая система тарифных сеток, дифференцированная для различных подразделений. Для каждой должности существует шесть категорий и семь градаций.

Увеличение оклада происходит в зависимости от стажа работы и успехов. Гибкая система премий, зависящих от показателей работы группы, отдела и индивидуальных результатов  плюс ежегодная премия, выплачиваемая  в некоторых подразделениях два  раза в год. Общий размер премий имеет  верхнюю границу.

Подразделения, связанные  с реализацией, и некоммерческие имеют тариф и премию, в первом случае зависящую от объема продаж.