Затраты, связанные с качеством

содержание.

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..2

Категории затрат, связанных  с качеством……………………………………..3

Элементы затрат, связанных  с качеством……………………………………..5

Управление затратами, связанными с качеством……………………………..6

Стратегия бизнеса : методы стратегического планирования……………….10

ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ: индексный метод анализа затрат на качество..18

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………22

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ………………………….23

ВВЕДЕНИЕ

Никакие рыночные цели организации  не могут быть достигнуты, если его  продукция не пользуется спросом. Поэтому вопросы, связанные с обеспечением качества, не могут рассматриваться в отрыве от экономической деятельности предприятия. Следовательно, с развитием конкуренции производителей появляется насущная необходимость тесной увязки затрат на качество с конечными результатами производственной деятельности, уровнем качества изделий, объемом продаж, прибылью, что позволяет эффективнее управлять предприятием и добиваться более высокой прибыли.

В силу условий, сложившихся  в рамках централизованной системы  планирования и управления народным хозяйством, на отечественных предприятиях проблеме оценки и учета затрат на качество не уделялось должного внимания. Поскольку с переходом к рыночным отношениям информации о затратах на качество предназначается одна из ключевых ролей не только в принятии решений  в области управления качеством, но и выработке всей стратегии поведения предприятия, особо важное значение приобретает ее учет и анализ.

                              Категории затрат, связанных с качеством.

Затраты, связанные с качеством, можно подразделить на следующие  три категории: затраты на предупреждение дефектов (prevention cost), затраты на контроль и оценку качества (appraisal cost), потери от дефектов (failure cost). Потери от дефектов, в свою очередь, подразделяют на внутренние и внешние.

Под затратами  на предупреждение дефектов понимают стоимость всех мероприятий, направленных на предупреждение низкого качества товаров и услуг. Примерами таких мероприятий могут быть анализ новых видов продукции, планирование качества, обследование возможностей поставщиков, оценки воспроизводимости процессов, совещание членов команды совершенствования качества, проекты по повышению качества, обучение и подготовка специалистов в области качества.

При оценке затрат на предупреждение дефектов возможны ошибки двух видов. Во-первых, нечеткое определение затрат, включаемых в эту категорию. В  частности, работы по контролю качества и устранению последствий дефектов могут быть нацелены на предупреждение дефектов с более значительными  последствиями. Например, для предупреждения поставок потребителям продукции со вновь выявленными дефектами  могут вводиться дополнительные проверки и проводиться доработки  готовых изделий, но затраты, связанные  с этими работами, нельзя относить к категории предупредительных. Затраты на устранение возникших  проблем (например проведение корректирующих действий или анализ дефектов) можно  рассматривать как часть потерь от дефектов или как затраты на предупреждение повторного возникновения  проблемы в будущем, то есть как затраты  на предупреждение дефектов. В этом случае не имеет особого значения, к какой категории будут отнесены указанные затраты. Важно только соблюдать постоянство их классификации.

Во-вторых, ошибки возникают  при отнесении затрат к категории  предупредительных, когда некоторые  сотрудники выполняют работы, связанные с предупреждением дефектов, как постоянную, но небольшую часть своих повседневных производственных обязанностей. Например, соответствующая часть оплаты труда оператора процесса, заполняющего контрольную карту, может быть включена в затраты по предупреждению дефектов при учете затрат, связанных с качеством. В других случаях предупредительные действия такого рода считаются обязательными составляющими производственного процесса и затраты на их выполнение рассматривают как составную часть обычных производственных расходов. Так же классифицируют и затраты на установку автоматизированного оборудования. Кроме того, некоторые специалисты, например инженеры или аналитики, могут быть на короткое время заняты проведением мероприятий, направленных на предупреждение дефектов и на разрешение проблем качества, связанных с определенными процессами, например с проектами повышения качества. Расходы, обусловленные проведением подобных работ, должны включаться в состав затрат на предупреждение дефектов.

Расходы на контроль и оценку качества включают затраты, связанные с оценками или проверками продукции, подтверждающими их соответствие стандартам качества и требованиям технических условий. К этой категории затрат относят:

- расходы на входной  контроль и испытания закупаемых  изделий и материалов;

- затраты, связанные с  любыми проверками, оценками и  контролем;

- расходы на производственный  контроль и приемку готовой  продукции;

стоимость аудитов товаров, процессов и услуг;

- расходы на калибровку  измерительного и контрольного  оборудования и приборов;

- затраты на приобретение  оборудования и материалов, используемых  при оценках и контроле.

К потерям от дефектов относят любые затраты, возникающие в результате несоответствия товаров и услуг установленным требованиям или потребностям потребителей и/или пользователей. Иными словами, эти издержки представляют собой цену ненадлежащего качества товаров и услуг. Потери от дефектов принято подразделять на внутренние и внешние.

Внутренние потери от дефектов возникают до поставки товаров или до предоставления услуг потребителям. Пример внутренних потерь - стоимость утилизации, переделок, повторных проверок и испытаний дефектной продукции, затраты на анализ применяемых материалов, потери от уценки дефектных изделий.

Внешние потери от дефектов возникают уже после поставки товаров потребителям или после предоставления им услуги. Пример внешних потерь - расходы на удовлетворение претензий потребителей, включающие техническое обслуживание изделий на месте эксплуатации, замену дефектных изделий, затраты на переделку или замену, расходы по гарантийным обязательствам, убытки, связанные с отзывом продукции, поставленной потребителям.

Элементы затрат, связанных с качеством.

Под элементами затрат, связанных  с качеством, понимают расходы и  издержки, связанные с выполнением  отдельных функций или с решением определенных задач. При условии  правильного объединения из этих расходов слагаются определенные категории  перечисленных затрат. Например, планирование качества - это элемент предупреждения дефектов; контроль продукции в процессе изготовления - элемент оценки и  контроля качества; переделка дефектной  продукции - элемент внутренних потерь от дефектов, а замена дефектных  изделий, поставленных потребителям, - элемент внешних потерь от дефектов.

При определении элементов  затрат, связанных с качеством, для  каждой конкретной организации следует  руководствоваться таким принципом: стоимость работы или действия учитывается  в указанных затратах при условии, что их можно было избежать, если бы качество продукции было и всегда оставалось идеальным. После того как  подобные работы или действия выявлены, затраты на их проведение относят к той или иной категории затрат, связанных с качеством. Например, если данная работа направлена на предупреждение ненадлежащего качества, то затраты на ее выполнение относят к категории расходов на предупреждение дефектов.

Управление затратами, связанными с качеством.

Управление затратами, связанными с качеством, начинается с признания  того, что повышение качества товаров  и услуг и сокращение затрат, связанных  с их качеством, есть не что иное, как синонимы. В этом заключен исходный постулат экономики качества. Следующим  шагом должно стать понимание  того, что измеримое повышение  качества способно оказать вполне осязаемое  воздействие на другие показатели бизнеса: объемы продаж, завоеванная доля рынка  и т.п. Все сказанное справедливо  при условии, что затраты, связанные  с качеством, измеряются и отражают возможные расходы и издержки компании.

Следует четко понимать, что затраты, связанные с качеством, не сводятся к одной-единственной составляющей, а представляют собой сложную  систему, состоящую из многих элементов. Существует опасность попыток решения  проблем, возникающих у потребителя, только путем добавления в производственный процесс дополнительных операций, например, новых проверок и испытаний. В  сфере услуг такой подход часто  сводится к увеличению числа операторов. Этим способом удается немедленно разрешить  возникшие у потребителей проблемы, но дополнительные расходы могут  существенно снизить прибыль  компании. Только внедрение комплексной  программы менеджмента качества заставит проанализировать все затраты  и признать, что дополнительные внутренние расходы предприятия - лишь первый шаг  к поиску кардинального решения: к устранению глубинных корней возникшей  проблемы.

Уже очевидно, что система  управления затратами, связанными с  качеством, Может стать мощным инструментом управления предприятием в целом. Она  способна служить индикатором эффективности  управления во многих областях деятельности компании, измеряя цены допускаемых ошибок. Следовательно, программа управления затратами, связанными с качеством, должна стать неотъемлемой составной частью любых действий, направленных на повышение качества. Общая цена качества при этом будет указывать на имеющиеся у компании возможности совершенствования и служить основой для измерения достижений в этой области.

Величины затрат, связанных  с качеством, служат не только обобщенным индикатором эффективности менеджмента  качества, но и способствуют установлению приоритетов в проведении насущных корректирующих действий. Некоторые  компании мирятся с далеко не совершенными уровнями эффективности, полагая, что  возможные усовершенствования окажутся слишком дорогостоящими. Самый важный аргумент в пользу внедрения систем управления затратами на качество - способность этих систем оценить  стоимость требуемых корректирующих действий и обосновать целесообразность их проведения. Например, реальную выгоду от приобретения нового, дорогостоящего оборудования, станка или компьютерной системы можно недооценить из-за отсутствия полной информации, такой  как текущие значения стоимости  проверок, сортировки, переделок, ремонта  или утилизации дефектной продукции, рисков поставки потребителям продукции  или услуг, не соответствующих установленным  требованиям.

Важная часть управления затратами, связанными с качеством, - снижение потерь от дефектов. Например, затраты можно представить в  виде диаграммы Парето (жизненно важное меньшинство против тривиального большинства) и постепенно устранять, начиная  с экономически наиболее значимых. Их нельзя радикально сократить при  отсутствии системы, позволяющей отслеживать  причины возникающих дефектов с  целью их последующего устранения. А если эта система не способна выявлять дефекты и проблемы, то первое, что надо сделать, так это  ее улучшить. При отсутствии системы  учета возникающих проблем или  дефектов в лучшем случае удается расследовать только наиболее очевидные или, как говорят, "горящие" проблемы. Не столь явные проблемы и связанные с ними затраты остаются скрытыми в так называемой "приемлемой цене ведения бизнеса". Выявление и разрешение подобных проблем служит главной наградой за создание системы учета затрат, связанных с качеством. В противном случае эти проблемы остаются скрытыми.

На следующем этапе  управления затратами, связанными с  качеством, надо проанализировать обоснованность текущих затрат на оценку и контроль качества и получить ответы на следующие  вопросы:

Не слишком ли высоки наши потери от дефектов при отсутствии достаточной программы контроля и оценки качества?

Не тратим ли мы лишние средства на проверки и оценки, особенно при  достигнутом повышенном уровне эффективности  производства?

Для установления должного уровня проверок и оценок качества стоит применять анализ затрат, связанных  с качеством, в сочетании с  анализом рисков. Более конструктивный подход к анализу затрат должен определить: не подменяют ли действия по контролю качества адекватные действия, направленные на предупреждение дефектов?

Стоимостью работ по предупреждению дефектов (превентивными затратами) следует управлять так же, как  и затратами на контроль качества и потерями от дефектов, - путем тщательного  анализа и последующих корректирующих действий этого аспекта жизни  компании. Затраты на предупреждение дефектов складываются из инвестиций в разработку и внедрение соответствующих  средств и методов во все процессы и производственные операции, влияющие на качество товаров или услуг. Средства и методы предупреждения дефектов должны применяться корректно и избирательно, не обязательно охватывать равномерно все аспекты работы предприятия. Существует немало примеров, когда  достигались высокие результаты за счет перераспределения усилий из областей, где они давали незначительный эффект, туда, где они были реально  оправданными.

Внедрение системы управления затратами, связанными с качеством, надо всегда проводить при позитивном отношении к ней сотрудников  компании. В противном случае ее назначение может быть понято превратно, поскольку такая система всегда выявляет массу отходов производства, ошибок и лишних расходов, которых  не должно быть в компании с грамотным  управлением качеством. Поэтому  особенно важно, чтобы все сотрудники, которых затрагивает эта система, начиная с руководителей компании, понимали, что управление затратами, связанными с качеством, служит средством  оздоровления экономики. Не имеет значения, с каких объемов затрат мы начинаем. Каждая компания уникальна в плане  ведения бизнеса, применяемых систем учета, различий в распределении  затрат, связанных с качеством. Поэтому  сопоставления с другими компаниями не имеют никакого смысла и их надо исключить. Важнее всего - ощутимое Движение вперед, наблюдаемое из года в год. Это и есть главная цель управления затратами, связанными с качеством.

Если программа управления затратами организована просто и  разумно, то она во всех областях деятельности компании служит надежной опорой для  внедрения инициатив, предлагаемых системой менеджмента качества или  программой обеспечения делового совершенства. Поэтому на начальных этапах внедрения  программы особое внимание надо уделить  ее тщательному планированию в интересах  достижения поставленных целей. Программа  не должна быть обязательно нацелена на выявление всех составляющих затрат, связанных с качеством. Напротив, ей надо сконцентрироваться на тех  составляющих затрат, которые наиболее сильно влияют на показатели деятельности компании.

Суждения о значимости того или иного элемента затрат должны вытекать не только из их абсолютных величин. Может оказаться, что некоторые  небольшие по своим размерам составляющие затрат имеют не меньшее значение, чем иные громадные по величине элементы. В любом случае программа обязана  охватывать все основные составляющие затрат, не упуская и тех, которые еще только предстоит оценить. После завершения начальной стадии внедрения программа может пройти переоценку и, если надо, может быть дополнена новыми деталями. Для большинства компаний даже на начальном этапе реализации программы удается выявить многие возможности для совершенствования их деятельности. Управление затратами, связанными с качеством, означает использование выявленных возможностей, которые обернутся не только повышением качества продукции, но улучшением финансового состояния и репутации компании.

Общие затраты на качество представляют собой разность между фактической себестоимостью продукции или услуг и ее себестоимостью при условии идеального качества. Как утверждал д-р Джуран, эти затраты - "золотая жила, которая ждет, когда ее начнут разрабатывать". Если вам удалось свести к нулю потери от дефектов и вы приступаете к снижению затрат на контроль качества, то вы не просто управляете затратами на обеспечение качества, но в прямом смысле начинаете ковать деньги.

Стратегия бизнеса  : методы стратегического планирования.

В сложившейся практике стратегического  планирования можно различить две  основных подхода: а) жесткий формализованный  и б) гибкий недетерминированный. По мнению известного исследователя темы Б. Карлофа, в обществе прослеживается переход стратегического мышления, еще недавно находившегося под  прямым контролем и властью формализованных  правил и инструкций, к гибкой системе  стратегического планирования, для  которой характерно рациональное с  позиции фирмы поведение исполнителя  в рамках заданной функции, что скрывает «неподнятую целину» новых возможностей управления. При гибком недетерминированном  подходе значительно возрастают возможности менеджера фирмы  адаптировать элементы плана к быстро меняющимся условиям рынка. Однако применение жесткой схемы стратегического  плана может быть оправдано в  определенных рыночных обстоятельствах, например в том случае, если фирма только начинает свой бизнес, у нее нет стабильности в сбыте, отсутствует надежный коллектив специалистов, нет опыта стратегического планирования и др.

При разработке стратегического  плана рекомендуется пользоваться следующими правилами:

Правила целей  и задач. При оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и будущем необходимо пользоваться понятиями «цели» и «задачи». Цель в стратегическом планировании — это результат, который должен осуществиться к намеченному сроку. Задача в стратегическом планировании — это управленческое решение, направленное на достижение целей фирмы. Основная роль стратегического плана состоит в обосновании целей и задач, устанавливающих наиболее значимые тенденции работы фирмы.

Правила стратегии  бизнеса. Они должны закрепить отношения фирмы с внешней средой и определить, какие виды продукции она будет разрабатывать, какую технологию использовать, куда и кому сбывать продукцию, каким образом добиваться превосходства над конкурентами.

Правила организационной  концепции. Они устанавливают отношения и процедуры внутри фирмы.

Правила основных оперативных приемов. Используя их, фирма будет вести свою повседневную деятельность.

Процесс стратегического  планирования представляет собой замкнутый  цикл с прямой (от разработки стратегии  к определению оперативных целей  до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулированию планов) связями. Разработка стратегического плана  проходит несколько этапов, осуществляется в такой последовательности:

- Анализ среды хозяйствования.

- Формулировка целей бизнеса.

- Стратегический анализ.

- Процесс экономических расчетов.

- Разработка программы действий и составление графика работ.

- Формирование бюджета.

- Мониторинг и корректировка плана.

Рассмотрим указанные  этапы подробнее.

На первом этапе, в ходе анализа среды хозяйствования фирма проводит исследование внешней и внутренней среды деятельности. Этот этап еще называется диагностическим. Фирма: 1) определяет условия среды, выделяя из них те, которые являются действительно значимыми для бизнеса; 2) проводит сбор и отслеживание информации об этих условиях; 3) составляет прогнозы параметров внешней среды; 4) производит оценку реального положения фирмы на рынке. Экономический анализ среды может включать пять аналитических блоков:

- анализ потребностей, потребителей, сегментации рынка;

- изучение конкурентов и их стратегий;

- исследование тенденций изменений внешней среды;

- оценку рыночных характеристик спроса и предложения;

- характеристику фирмы (оценку ее сильных и слабых сторон).

Анализ среды характеризуется  изучением сильных и слабых сторон деятельности фирмы, т. е. SWOT-анализом, методика которого в настоящее время  является достаточно распространенной. Такой анализ незаменим для представления  о существующих внешних проблемах  и внутренних возможностях и недостатках  фирмы. Наличие внутренних сил для  использования внешних возможностей и выявление внутренних слабых сторон бизнеса, усложняющих внешние проблемы, позволяет фирме в дальнейшем реально обосновывать свои будущие  действия.

При разработке стратегического  плана специалисты фирмы будут  предусматривать:

- для поля сильных возможностей — направления стратегии для получения отдачи сильных преимуществ фирмы;

- для поля слабых возможностей — направления по преодолению слабых сторон бизнеса;

- для поля сильных угроз — направления использования силы фирмы для устранения выявленных угроз;

- для поля слабых угроз — направления, позволяющие избавиться от слабостей и предотвратить угрозы.

На втором этапе фирма устанавливает ориентиры своей деятельности: миссию, в том числе общие цели. В ходе всех этапов планирования фирма обосновывает свои будущие цели разных уровней. Однако не все они будут обоснованы сразу. Возможно разработчикам плана придется не раз возвращаться к их уточнению в ходе расчетов последующих этапов. В целом же все цели взаимосвязаны и подчинены целям самого высокого уровня — видению и миссии бизнеса. Кроме того, на втором этапе планирования также производится определение сроков достижения целей.

Цели фирмы можно классифицировать следующим образом:

а) идеал — это результат, который в принципе недостижим, но к которому надо стремиться, т. е. можно и нужно приблизиться;

б) собственно сама цель — результат, которого можно достичь в обозримом будущем;

в) подцель — результат, который достигается за определенное более близкое время; подцели тесно связаны с задачами стратегического плана.

Цели фирмы должны отвечать следующим требованиям. Они:

-должны быть достижимыми;

-в зависимости от горизонта планирования могут быть:

 а) долгосрочными, 

б) среднесрочными,

в) краткосрочными;

-множество целей должно быть взаимоподдерживающим, т.е. действия и решения по достижению одной цели не должны мешать достижению другой цели.

Планы не должны представлять собой только то, что было бы неплохо  сделать по мнению руководителей. Категория  желательности не должна иметь места  при постановке целей фирмы. Чтобы  намеченные цели служили исходным пунктом  для составления плана стратегии, они должны соответствовать критерию «трудно, но выполнимо», а для этого  планы развития должны быть привязаны  к конкретным измеримым задачам. Поэтому цели фирмы рассматриваются  с учетом:

-уровня показателей, реально возможных при данных отраслевых и конкурентных условиях;

-результатов, которых должна достичь фирма, чтобы ее деятельность была успешной;

-производительности труда фирмы, которую она может достичь при должном стимулировании ее персонала.

В современной теории планирования выделяют несколько сфер деятельности, где фирма определяет свои цели:

 а) положение фирмы  на рынке; 

б) инновационная деятельность;

 в) уровень производительности;

 г) наличие производственных  ресурсов;

 д) степень стабильности;

е) система управления;

ж) профессионализм персонала;

з) социальная ответственность.

Типовыми целями стратегического  плана являются:

●максимизация ожидаемой прибыли;

●максимизация объема деятельности;

●увеличение доли рынка;

●выживание;

●производительность;

●диверсификация;

●качество продукции (услуг);

●финансовая стабильность;

●выход на новые рынки;

●научные исследования и разработки;

●личные амбиции руководства фирмы.

Цели фирмы могут быть экономическими и неэкономическими. В предпринимательстве приоритетными являются экономические цели, среди которых лидируют цели — получение прибыли, создание и поддержание конкурентного преимущества фирмы. Их можно рассматривать и как основные задачи стратегии. Весьма важной является роль финансовых целей, определяющих платежеспособность и экономическую устойчивость фирмы.

Экономические задачи стратегии  предполагают эффективное достижение целей экономическими методами и  средствами. Любая фирма определяет цель своей деятельности и направления  ее достижения, основой которой является совокупность ресурсов, которыми она  располагает. Поскольку эти ресурсы  всегда ограничены, то фирма должна определить, достижение каких целей  обеспечит наибольшую продуктивность использования ресурсов. Выбор стратегической цели всегда связан с определением ее альтернативной стоимости, т.е. с  оценкой того, чем нужно пожертвовать, чтобы достичь этой цели. Таким  образом, экономические задачи стратегического  плана фирмы предполагают такое  направление использования ресурса  на осуществление цели, которое не окажет отрицательного влияния на достижение других целей. Однако цели, на достижение которых направляются ресурсы, должны быть равнозначными с точки зрения масштабов влияния на живучесть  фирмы в долгосрочной перспективе.

Цели стратегического  плана будут значимы, если высшее руководство фирмы: во-первых, правильно  выбрало и четко их сформулировало; во-вторых, эффективно институционировало и информировало о них персонал; в-третьих, отразило цели в системе  мотивации труда.

Цели фирмы должны быть понятны не только работникам фирмы, но и потенциальным ее клиентам.

Понятно, что достижение таких диаметрально противоположных  целей, как производство дешевой  продукции и получение высоких  прибылей, требует сложного и четко  организованного управления, высокой  культуры бизнеса.

Цели деловой стратегии, в отличие от миссии, характеризуют  более конкретные направления деятельности. На их основе будет строиться политика менеджмента, цен, персонала и др. Цели деловой стратегии детализируются в функциональных стратегиях, которые  определяются в области маркетинга, сбыта, производства, НИОКР, инвестиций, финансов и персонала в соответствии с главенствующими целями фирмы. Разработка функциональных стратегий  осуществляется не только специалистами  по планированию, но и руководством среднего и низшего звена.