Жизненные циклы организации, методология И. Адизеса по книге: «Стили менеджмента-эффективные и неэффективные

Содержание

 

Введение ………………………………………….……………………….......3

Глава 1. Биография Ицхака Калдерона Адизеса..............................................4

1.1.Преподавательская деятельность……………………………………...…5

Глава 2. Жизненные циклы организации, методология

И. Адизеса…………………………………………………………………..…7

Заключение  ……………………........................................................................17

Список  использованной литературы……………………………………..…18

Тест………………………………………………………………………….....19

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Практически каждому человеку, так или иначе вовлечённому в менеджмент, приходится решать вопрос о повышении эффективности своей работы. На протяжении более чем столетия теоретики пытаются найти решение этого вопроса. Американский консультант в области управления Ицхак Адизес нашёл на него оригинальный ответ. Он утверждает, что идеальным руководителем стать невозможно, поскольку функции менеджмента столь разнообразны, что один человек не может владеть всеми ими в совершенстве. Однако вывод Адизеса вовсе не пессимистичен: если правильно понять собственные склонности, сильные стороны и ограничения, а также прилежно учиться на собственном и чужом опыте, то, став менеджером, можно многого добиться. Теория четырёх функций менеджмента Адизеса уже получила значительное распространение за рубежом, и её популярность продолжает расти. Многие российские читатели, познакомившись со взглядами Адизеса по ранее переведённым на русский язык книгам, стали его сторонниками и почитателями.

Что же нового даёт книга Адизеса «Стили менеджмента»? Формально в ней более подробно описаны все возможные типы менеджеров, реализующие функцию получения результата, административную функцию, функции предпринимательства и интеграции.

С присущим ему юмором и  способностью извлекать уроки из практики управления, относящейся к самым разным сферам человеческой деятельности, Адизес показывает, какую пользу могут принести своим организациям руководители с сильно развитыми функциями, одновременно демонстрируя, к каким негативным последствиям может приводить пренебрежение хотя бы одной из функций.

 

 

 

 

Глава 1. Биография Ицхака Калдерона Адизеса¹

 

Ицхак Калдерон Адизес родился 22 октября 1937 года – один из ведущих мировых экспертов в области повышения эффективности ведения бизнеса и правительственной деятельности путём внесения кардинальных изменений, которые не порождают неразберихи и деструктивных конфликтов, препятствующих изменениям.

За последние 35 лет доктор Ицхак Калдерон Адизес работал со многими ведущими коммерческими организациями мира, являлся консультантом по политическим вопросам при правительстве глав многих государств. Доктор Адизес является основателем и генеральным директором Института Адизеса, организации, специализирующейся на управлении изменениями, имеющей филиалы в США и в 14 других странах. 
В течение тридцати лет он был штатным преподавателем Школы менеджмента Андерсена при Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе и работал в качестве приглашённого преподавателя в Стэнфордском и Колумбийском университетах, а также в Еврейском университете в Иерусалиме и Тель-Авивском университете. Профессор Адизес является ведущим мировым экспертом в области менеджмента. Он удостоен звания почетного доктора в 15 университетах, и является членом Международной Академии Менеджмента. Профессор Адизес является автором 11 книг по менеджменту, переведённых на 26 языков, включая русский. Его работа «Жизненный цикл корпорации» признана одной из лучших книг по менеджменту, написанных за последние два десятилетия. Доктор Адизес имеет степень PhD и MBA Колумбийского университета, Бакалавра гуманитарных наук из Еврейского университета в Иерусалиме. 
В настоящее время он занимает пост Директора Института Адизеса. Он также отмечен среди известных авторов и читает лекции в более чем 40 странах. Работы доктора Адизеса были освещены в таких журналах «Fortune», «New York Times», «London Financial Times» и «World Digest». 
По итогам рейтинга «100 Лучших Консультантов в Сфере Лидерства» издания «Executive Excellence» (2008 г.), одного из самых престижных деловых журналов в США, где Адизес занимает 27 место.

Методология Адизеса применяется по всему миру в компаниях с объёмом продаж от $2 млн. до $2 млрд («Кока-кола», «Банк Америки», «Volvo», «Visa Group» и много других компаний-международных лидеров).

 

1.1.Преподавательская  деятельность²

 

С 1 января 2006 года доктор Ицхак  Адизес вступил в должность научного руководителя программы MBA ИБДА.

На протяжении многих лет  Адизес является признанным гуру в области менеджмента. Он известен, как автор уникальной и действенной методологии Адизеса, которая применяется для оптимизации и повышении эффективности деятельности организаций.

Преподаёт:

·  Теория и методология менеджмента (для программы MBA)

·  Деловая политика

·  Организационное поведение и процессы в менеджменте

·  Теория организации и многие другие

Награды, гранты и премии:

Доктор Адизес неоднократно был награждён и премирован за свою деятельность различными организациями.

Вот некоторые из них:

• Награда Hebrew University за непревзойденное мастерство в образовательной деятельности;
• Награда за выдающуюся докторскую диссертацию, Columbia University , Нью-Йорк;
• Фонд Форда, Грант на исследования нужд Югославии в области подготовки руководящих кадров.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Жизненные  циклы организации, методология  И. Адизеса³

 

Если говорить про методологию И. Адизеса, то в её основе находится фундаментальный закон, гласящий, что все организации, как живые организмы, проходят через схожие стадии жизненного цикла и демонстрируют прогнозируемые и повторяющиеся модели поведения. На каждой новой стадии развития каждая организация сталкивается с уникальным набором вызовов и сложностей. Успех организации определяется способностью менеджеров управлять переходом от одной стадии к другой.

В отличие от других методологий, И. Адизес предлагает не решать проблемы организации, а учить организацию самой решать свои проблемы, самообучаться. По И. Адизесу менеджмент – это процесс достижения результатов и эффективности в краткосрочном и долгосрочном периодах.⁴ Он предполагает выполнение четырёх управленческих функций:

P (producing results) – результативность в краткосрочном периоде, обеспечение результатов, ради которых существует компания, удовлетворение потребностей клиентов.

A (administration) – администрирование, эффективность в краткосрочном периоде, систематизация, определение рутин и процедур, построение эффективной системы управления.

E (entrepreneurship) – предпринимательство, инициация изменений в организации и приспособление к новым угрозам и возможностям.

I (integration) – интеграция, обеспечение того, чтобы в организации не было незаменимых людей, создание командного взаимодействия, сотрудничества.

В идеале организация, как и сами управленцы, должна на высоком уровне исполнять все названные функции. Но часто это не получается. Большинство  менеджеров имеют определённую предрасположенность и, как правило, «преуспевают» в нескольких, но не во всех функциях. Кроме того, на функции сильно влияет структура.

Рассмотрим, с какими проблемами сталкиваются организации на разных этапах жизненного цикла и с каким типом менеджмента они, чаще всего, имеют дело согласно И. Адизесу.⁵

Вынашивание — зарождение организации. На этой стадии организации еще не существует. Предприниматель пока только мечтает. Активизируется функция Е(предпринимательство). Но если будет развиваться только предприимчивость, вынашивание окажется нездоровым. Должны проявляться и остальные функции, иначе компания не сдвинется с мёртвой точки. Здоровый рост могут обеспечить лишь все четыре функции.

Чтобы правильно выполнять остальные  три функции — любая организация должна подготовить бизнес-план. Какие потребности будет удовлетворять компания, кто станет её клиентами — все это очень важно. Признаки здорового вынашивания: море энтузиазма и азарта, готовность рисковать (но с оглядкой на действительность), внимательность к деталям. Это не пустые мечты. Состоятельность организации определяется здоровым развитием этих функций. Но бывает, что предприниматель суетится: столкнувшись с действительностью или предвидя будущие трудности, отказывается от идеи и хватается за следующую. Новый бизнес так и не возникает.

Младенчество — начало деятельности компании. Код новорождённой компании — Paei: работа, работа, работа. Характерными чертами организации на этом этапе являются нечёткая структура, небольшой бюджет, отсутствие отлаженных бизнес-процессов, демократичная персонифицированная организационная культура, слабая субординация,  отсутствие системы приёма на работу и оценки исполнения заданий. Для новорождённой организации естественно отсутствие средств: она растёт и требует все больше вложений. На этом этапе очень слаба функция А(администрирование): руководство не утруждает себя определением обязанностей сотрудников. Хотя, если с первого же дня составлять точные должностные инструкции и технические задания, бюрократизм задушит организацию.

Неестественным для младенчества будет полное игнорирование функции  А(администрирование). Важно грамотно прогнозировать движение средств и учитывать платёжные операции. Не иметь соответствующих отлаженных процессов опасно. Неверно также не обращать внимания на интересы клиентов (не выполнять функцию Р(результативность)), ориентироваться лишь на технологию и производство продукции, не развивать предпринимательский дух организации — её движущую силу (функция Е(предпринимательство)).

Код здорового роста — PaEi.⁶ Причина неестественных проблем этого этапа — в дисбалансе функций Е(предпринимательство) и А(администрирование): предпринимательского пыла много, порядка нет. Руководитель организации начинает верить в собственную непотопляемость. Он рискует все отчаяннее, не слушая окружающих. Он ставит амбициозные цели и бравирует своим растущим влиянием, а тем временем компания балансирует на самом краю пропасти. Никто не осмеливается перечить — быстрый успех сделал руководителя заносчивым и самонадеянным.

Если компания растёт сразу в нескольких направлениях, без порядка, системы и дисциплины, то рано или поздно она совершит ошибку: выйдет не на тот рынок или свяжет себя по рукам и ногам непосильными обязательствами. Другое проявление дисбаланса функций Е(предпринимательство) и А(администрирование) — отсутствие чётких должностных обязанностей. Организация растёт быстрее, чем формируется административная структура. У каждого сотрудника несколько должностей и начальников. Люди начинают путаться, кто за что отвечает. Пока компания успешно работает, это никого особенно не удручает, но едва возникает серьёзная проблема, все бросаются искать виноватого. В результате гендиректор попадает в «ловушку для основателя». Все решения, вплоть до самых незначительных, принимает он сам. С его уходом компания умирает — оказывается без руля и ветрил и идёт ко дну.

Код естественного этапа активного  развития — PaEi, неестественного — РОЕО.

«Давай-давай» — стадия быстрого роста. Код этого этапа PaEi. Бизнес-идея начинает приносить свои первые плоды, преодолевается нехватка денежных средств, увеличивается объем продаж. Организация работает в «пожарном режиме», чтобы удовлетворить все новые и новые запросы рынка. В этот период в компании могут появляться и «раскрываться» множество неординарных личностей. Периодически между ними могут возникать самые разнообразные острые дискуссии о путях дальнейшего развития.

Одним из видов патологии на данной стадии развития может быть желание  охватить необъятное. Чтобы выжить, организация должна чётко определять, чем не следует заниматься. Появляется необходимость в административной подсистеме — переход от управления «по интуиции» к более профессиональным действиям. В противном случае организация может попасть в ловушку, когда действия основателя могут привести к гибели его же творения. Преодолевая описанные проблемы, организация движется к следующему этапу — юности.

Юность — период духовного перерождения организации. Бизнес перерастает индивидуальные способности и возможности основателя. На этой стадии основатель должен передать управление компаний профессиональному  менеджменту. Формируются новая  структура, стиль работы, организационная  культура, основные бизнес-процессы. Это  длительный и болезненный процесс, связанный с конфликтами и  противоречиями, например, между старой и новой командой, между предпринимателями, менеджерами и специалистами, между  основателем и организацией в  целом, между целями организации и целями её сотрудников. Осуществляется переход организации от одного набора проблем к другому.

Во многих случаях именно на этой стадии происходит смена акцентов —  с развития любой ценой на повышение  качества работы. Эйфория активного  роста порождает административные проблемы. Нужно наводить порядок  — развивать функцию А(администрирование). Но порядок душит предпринимательский дух. Ему нужна свобода, а его пытаются подчинить чётким правилам и процедурам. Любая административная система стремится к предсказуемости и стандартизации, ведь только так можно повысить эффективность.

В здоровой организации набирающая силу функция А(администрирование) стабилизирует функцию Е(предпринимательство), но не уменьшает её. Организация становится более контролируемой и предсказуемой. Это здоровая юность. Возможные сценарии нездорового развития на этой стадии: резкое усиление функции А(администрирование). Например, передача управления финансовому директору. Не всем сотрудникам ужесточение административных порядков придётся по душе, многие уйдут из компании. Она утратит дух предпринимательства, стабилизируется, улучшив качество продукции, ненадолго станет прибыльной, некоторое время будет процветать, но без инноваций и реформ вскоре потеряет положение на рынке. Ещё один сценарий нездорового развития — стагнация административной функции. Основатель не уходит со своего поста и не выносит ограничений и дисциплины (функции А(администрирование)) и увольняет всякого, кто пытается хоть как-то ущемить его свободу. Компания попадает в «ловушку основателя» или в «семейную ловушку»: со смертью лидера погибает и компания, которая только на нем одном и держалась. Есть ещё одна опасность. Нередко компанию учреждают два партнёра. Один, как правило, охотнее занимается сбытом, маркетингом, технологиями и разработкой продукции (его код PaEi). Конёк другого — закупки и финансовые операции (код pAel). Если отцы-основатели отличаются друг от друга ещё более резко (например, РОЕО против 0А00), то в юности им не миновать развода. Чаще всего партнёр-администратор выкупает долю партнёра-предпринимателя. Компания может ненадолго стабилизироваться и даже приносить доход, но без предпринимательского духа она все равно потеряет рыночную долю и зачахнет. Если же функция Е(предпринимательство) ослабнет лишь на время, это нормальная, здоровая юность — её код pAEi (возможен короткий период PAei, но по мере развития административной функции компания снова придёт в норму).

Расцвет — оптимальная точка  «кривой» жизненного цикла, где организация  достигает баланса между управляемостью и гибкостью. Её код PAEi. Организация знает, что делает, куда идёт и как достичь намеченных целей. Расцвет — это не точка, после которой сразу же следует падение, а процесс роста. Он является показателем способности организации достигать эффективных результатов в краткосрочной и в долгосрочной перспективе. Компания на стадии расцвета ориентирована на результат и имеет чёткую организационную структуру и систему служебных обязанностей. Чёткое планирование сочетается с умением предвидеть будущее и следовать планам, налицо рост продаж и прибыли. В это же время создаётся сеть новых «младенческих» организаций. Если на этом этапе организация не пополняется новыми силами и не сможет превратить эту точку в «длинную линию», она переходит к стабилизации, которая является концом роста и началом падения.

Стабилизация — первая стадия старения в жизненном цикле организации. Её код PAeI. Ещё сильная по уровню своей внутренней организованности, компания уже начинает терять гибкость. Утрачивается дух творчества, сокращаются инновации и не поощряются изменения, которые и привели её к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Она по-прежнему ориентирована на результат, хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. В таких организациях повышенная привязанность и доверие к прошлому. В то же время организация обычно достигает стабильной позиции на рынке. На этой стадии возвышаются администраторы и финансисты, они уже начинают играть более важную роль, чем те, кто занимается производством, маркетингом, продажами и выстраиванием отношений с потребителями. Роль людей, непосредственно работающих с клиентами, становится второстепенной. Различного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление. Организация ещё растёт — это видно по увеличению объёма продаж, но уже зарождается основная причина будущего падения: истощается дух предпринимательства. Все чаще внутренняя бесконфликтность и согласованность ценятся выше эффективной работы. Последствия этого процесса начинают проявляться далеко не сразу. Если творчество «бездействует» достаточно долго, то это может повлиять на способность организации удовлетворять потребности покупателей. Происходит неуловимое скольжение к следующей стадии — аристократизму.

Аристократизм — укрепляются система  контроля и старые традиции, растёт формализм в отношениях, в организационной культуре преобладают личные интересы в ущерб целям организации. Происходят дальнейшие изменения в распределении влияния: те, кто делит деньги и прочие блага, устанавливают правила и играют более важную роль, чем люди, которые наращивают бизнес и занимаются производством. На руководящие посты все чаще назначаются по принципу личной лояльности, а не профессионализма. Карьеру в организации начинают успешно делать не яркие, а наоборот, незаметно «серые» сотрудники, важным достоинством которых является умение «не высовываться». Все большее значение приобретают внутренние инфраструктурные подразделения — всевозможные хозяйственные службы, финансово-бухгалтерские подразделения, юридическая и кадровая служба, все мыслимые и немыслимые советники первого лица: «психолог-дочки-матери-охранники-водители» и другие «доверенные лица». Как правило, профессионалов среди них становится все меньше. Все это происходит на фоне избытка денежных средств, которые, в основном, вкладываются не в развитие новых направлений, а в поддержание существующего «статус-кво». Много внимания уделяется тому, как люди одеваются, как обращаются друг к другу. Внешняя форма проведения встречи и совещания преобладает над внутренним содержанием. Приоритет откровенности и заинтересованности в обсуждении проблем постепенно подменяется стремлением соблюсти личный интерес. Большинство менеджеров озабочено уже не решением общих проблем бизнеса, а расширением собственного влияния, никак не связывая своё благополучие с общим делом. В результате совещания теряют смысл, поскольку на них ничего откровенно не обсуждается. Аристократическая организация склонна отрицать реальное положение вещей и ведёт себя подобно страусу, блокируя обсуждение реально существующих проблем. Если функция Е(предпринимательство) долго держится на низком уровне, постепенно затухает и функция Р (результативность). Почему? Руководство все реже мечтает, коснеет и уже не стремится удовлетворять потребности будущих клиентов. Менеджмент пытается продать все тот же продукт. Сотрудники следуют новому принципу: не высовываться и быть политкорректными. Новаторы — белые вороны. Преуспевает в такой организации не тот, кто знает дело, а тот, кто водит дружбу с нужными людьми.

«Охота на ведьм» — этап, когда  организация «забывает» о том, что  и как делается и обращается к  вопросу «Кто виноват?». Час расплаты настал. Компания быстро теряет долю на рынке. Клиенты спешно бегут с  тонущего корабля, а на нем уже вовсю идёт «охота на ведьм» — поиск стрелочников. Чаще всего стрелочником становятся группы разработки продукции, исследований, стратегического планирования, маркетинга, то есть как раз те, кто обеспечивал выполнение функции Е(предпринимательство). С началом «охоты на ведьм»⁷ ослабевает, а потом и вовсе затухает функция интеграции. Команда вчерашних единомышленников превращается в толпу параноиков, плетущих интриги и наносящих друг другу удары из-за угла. Последние «столпы» предпринимательства ушли сами или уволены, и компания камнем идёт ко дну. Сейчас её код — pAOi. Потребитель при этом отодвигается на второй план. Мелкие детали, тонкости обслуживания клиента уходят. На этой стадии эффективность работы практически уже не имеет никакого значения. Виновные в проблемах просто «назначаются» решением собственника или руководителя. Начинается борьба за выживание не корпорации, а каждого, кто в ней работает. Предприниматели, способные генерировать бизнес, уходят или оттесняются на второстепенные роли. Администраторов, способных делить деньги и устанавливать правила, становится все больше. Компания превращает сама себя в оплот бюрократии, без очевидной ориентации на результат и удовлетворение потребностей потребителей.

Бюрократизация и смерть — на последней стадии своего развития организация  уже не имеет ни работающей команды, ни ориентации на результат, ни склонности к изменениям. Она не создаёт необходимых для своего самосохранения ресурсов и поэтому обречена. Сосредоточившись на правилах и процедурах, на бессмысленном контроле, компания почти не общается с внешним миром, и клиентам приходится изрядно потрудиться, чтобы пробиться через существующие в организации бюрократические препоны. Клиенты уходят, и если государство или собственник по каким-то соображениям не пожелает продлить эту агонию, наступает смерть организации. Бюрократия живёт не за счёт потребителей, а благодаря политической поддержке. Лишившись её, она рассыпается, и грандиозный механизм оказывается грудой никому не нужных деталей. Код такой организации — 00А0.

Старение не зависит от размера  и возраста компании. Оно определяется двумя факторами: манёвренностью (активность функции Е(предпринимательство)) и самоконтролем (функция А). Организация начинает стареть, когда снижается функция Е(предпринимательство).

Анализ публикуемого списка 500 крупнейших компаний мира показал: половина компаний из списка 1980 г. десять лет спустя уже прекратила своё существование. При этом западные аналитики отмечали: средняя продолжительность жизни компаний из списков крупнейших составляет примерно 40−50 лет. Исследования продолжительности существования компаний в Японии и Европе показали, что средний срок жизни фирм составляет 12,5 лет.

Существует ли эликсир вечной молодости? Согласно И. Адизесу – да. Для этого необходимо поддерживать в жизнеспособном состоянии все четыре функции менеджмента.

 

 

 

 

 

Заключение

Адизес делает вывод: менеджмент — слишком сложный процесс, чтобы с ним мог справиться один человек. Идеального менеджера просто нет в природе. Как же быть? Чтобы компания была эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе, ею должна руководить команда менеджеров, состоящая из людей с взаимодополняющими стилями управления.

Гуру менеджмента Ицхак  Адизес считает, что один человек не способен выполнять все четыре роли, необходимые для эффективного руководства организацией: быть и производителем результатов, и администратором, и предпринимателем, и интегратором. Место несуществующего «идеального руководителя» должна занять взаимодополняющая команда менеджеров, каждый член которой умеет выполнять одну из ролей в совершенстве, а остальными владеет на приемлемом уровне. При этом важно, чтобы в команде не было руководителей, которые концентрируются только на одной роли, полностью забывая про остальные. Такие перекосы делают менеджмент неэффективным и ставят под угрозу судьбу организации.

Книга научила оценивать  и совершенствовать свой стиль управления, стили менеджмента коллег и подчинённых  и понимать, как формировать взаимодополняющую  команду лидеров. Она ориентировала  на специалистов в области управления и менеджеров любых компаний и  организаций, она будет интересна  и широкой аудитории.

Таким образом, делаю  вывод, что менеджмент – это слишком  сложный процесс, чтобы с ним  мог справиться один человек. Менеджмент определяется как процесс, который  позволяет организации стать  и оставаться результативной и эффективной  ныне и впредь.⁸

 

Список использованной литературы

1.Адизес И. Жизненные циклы гигантов. E-xecutive.ru. [Электронный ресурс]–[2006].–Режим доступа:

http://www.gkmim.ru/index.php?area=publication&pub=94 (сноска5).

2. Адизес И. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем. М., 2007.

3. Адизес И. «Harvard Business Review» Россия. Сентябрь 2006. Искусство меняться. [Электронный ресурс]  – [2006]. – Режим доступа:

http://www.emba-uams.ru/about/articles/2006/list38.html (сноска4).

4. Адизес И. Стили менеджмента-эффективные и неэффективные М., 2009. [Электронный ресурс]  – [2012]. – Режим доступа:

http://lib100.com/book/management/mismanagement__styles.pdf (сноска3).

5. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. Спб., 2008.

6. Бизнес школа [Электронный ресурс]  – [2012]. – Режим доступа:

http://www.b2you.ru/projects.php?action=staff_info&id=28 (сноска2).

7. Лунев, В. В.  Жизненные циклы организации методология И. Адизеса [Электронный ресурс] / В. В. Лунев. – [2011]. – Режим доступа:

http://kraspubl.ru/content/view/272/38 (сноска6).

8. Официальный сайт института Адизеса [Электронный ресурс]  – [2011-2012]. – Режим доступа:

http://russia.adizes.com/ob-institute-adizesa/ichak-adizes/ (сноска1).

9. Сайт института Адизеса [Электронный ресурс]  – [2012]. – Режим доступа: http://russia.adizes.com/ob-institute-adizesa/ichak-adizes/(сноска8).

10. Управление  жизненным циклом корпорации. [Электронный  ресурс]  – [2006]. – Режим доступа: http://lib.rus.ec/b/261313/read (сноска7).

 

 

 

 

 

Тест

 

1. Менеджмент по И.Адизесу-это…

А) управление, руководство,

Б) управление самостоятельным видом деятельности

В) процесс достижения результатов и эффективности в краткосрочном и долгосрочном периодах

 

2. Сколько управленческих функций предположил автор?

А) 6

Б) 3

В) 4

 

3. Сколько книг по менеджменту написал И.Адизес?

А) 20

Б) 11

В) 1

 

4. Как называется книга, которая считается классическим пособием в теории управления, и была выбрана в качестве одной из 10 лучших бизнес-книг?

А) «Управление жизненным циклом корпорации»

Б) «Управляя изменениями»

В) «Идеальный руководитель»

 

5. К какой функции соответствует данное определение: обеспечение результатов, ради которых существует компания, удовлетворение потребностей клиентов

А) результативность

Б) администрирование  

В) предпринимательство

6. Сколько всего этапов(стадий) жизненного цикла приводит Адизес?

А) 20

Б) 5

В) 10

 

7. На каком этапе очень слаба функция А(администрирование): руководство не утруждает себя определением обязанностей сотрудников? Выбрать название.

А) вынашивание

Б) младенчество

В) бюрократизация и смерть

 

8. Как называется период духовного перерождения организации. Бизнес перерастает индивидуальные способности и возможности основателя.

А) расцвет

Б) код здорового роста — PaEi

В) юность

 

9. Какими двумя факторами определяется старение компании?

А) манёвренность и самоконтроль

Б) самоконтроль и координация

В) манёвренность и координация

 

10. Организация начинает стареть, когда снижается какая функция?

А) Р(результативность)

Б) I(интеграция)

В) Е(предпринимательство)

¹ Официальный сайт института Адизеса [Электронный ресурс]  – [2011-2012]. – Режим доступа: http://russia.adizes.com/ob-institute-adizesa/ichak-adizes/

² Бизнес школа [Электронный ресурс]–[2012]. – Режим доступа:

http://www.b2you.ru/projects.php?action=staff_info&id=28

³ Адизес И. Стили менеджмента-эффективные и неэффективные М., 2009. [Электронный ресурс]  – [2012]. – Режим доступа:

http://lib100.com/book/management/mismanagement__styles.pdf

⁴ Адизес И. «Harvard Business Review» Россия. Сентябрь 2006. Искусство меняться. [Электронный ресурс]– [2006].– Режим доступа:

http://www.emba-uams.ru/about/articles/2006/list38.html

⁵ Адизес И. Жизненные циклы гигантов. E-xecutive.ru. [Электронный ресурс]–[2006].–Режим доступа:

http://www.gkmim.ru/index.php?area=publication&pub=94

⁶ Лунев, В. В.  Жизненные циклы организации методология И. Адизеса [Электронный ресурс] / В. В. Лунев. – [2011]. – Режим доступа: http://kraspubl.ru/content/view/272/38

⁷ Управление жизненным циклом корпорации. [Электронный ресурс]  – [2006]. – Режим доступа: http://lib.rus.ec/b/261313/read

⁸ Сайт института Адизеса [Электронный ресурс]  – [2012]. – Режим доступа:

http://russia.adizes.com/ob-institute-adizesa/ichak-adizes/