В начале 90-х г. молодая издательская компания постепенно набирала обороты. Выпускаемая продукция предназначалась для западного потребителя. (Решение → 4016)

Задача В начале 90-х г. молодая издательская компания постепенно набирала обороты. Выпускаемая продукция предназначалась для западного потребителя. Ее доход по российским меркам был стабилен. Фирма зарабатывала валюту и могла позволить себе многое. Издательский бизнес претерпевал серьезные изменения. Появление новых компьютерных технологий привлекло в эту отрасль людей, далеких от полиграфии. Основной штат компании составляли вчерашние физики, химики, ки, программисты, студенты технических вузов. Умение работать за компьютером было самым важным условием при подборе персонала. И, тем не менее, обучение новых сотрудников затягивалось на месяцы. Основной проблемой было отсутствие у сотрудников полиграфических знаний. Другим важным критерием при отборе была коммуникабельность кандидата. Вообще в эту компанию принимали только по рекомендации своих сотрудников. Маленькая компания жила как одна большая семья. Ее руководство при непосредственном участии молодого президента и собственника компании Евгения, вчерашнего выпускника Гарвардского университета, всячески воспитывало в коллективе корпоративный дух. Выезды на природу, поздравления с днем рождения от имени компании, раздача сотрудникам футболок и канцтоваров с логотипами компании, отмечание всевозможных праздников за счет компании, посещение культурных мероприятий способствовали тому, что сотрудники чувствовали себя избранными. Особую привлекательность придавала новая незабюрокраченная форма руководства. Любой сотрудник мог высказать мнение, которое будет услышано руководством, президент компании участвовал в рабочих совещаниях, к нему на прием мог попасть каждый сотрудник, по результатам участия в общественной жизни коллектива сотрудникам назначались премии. А любой новичок мог быть завтра назначен руководителем; все зависело только от тебя и от твоих способностей.Руководителем производственного отдела уже не первый год работал Юрий. Молодой человек, выпускник престижного технического вуза. Он здорово овладел премудростями профессии, к нему все обращались за помощью. Перед выполнением любого задания считалось правилом согласовать его с Юрием. И это ему нравилось. Отвечал всегда без запинки и уверенно. Сотрудников такого уровня компетенции в компании больше не было. Он пользовался любовью и авторитетом в коллективе. Наступил период бурного роста компании. Старые методы подбора персонала перестали соответствовать времени. Организация нуждалась в большом количестве сотрудников. В компании стали появляться люди случайные, не соответствующие предъявляемым требованиям. Появилась и стала возрастать текучка кадров, в основном среди новичков. Руководство обеспокоилось проблемой производительности труда и ростом косвенных расходов. Последней каплей стал доклад Юрия о необходимости увеличения производственных площадей для выполнения плановых заданий следующего года. Компания не располагала необходимыми для этого средствами. В этой ситуации президент компании принял решение приостановить раздувание штатов, произвести нормирование работ. На этом пути первыми препятствиями стали руководители производственных отделов. Почему так? Вчера наш труд считался творческим, нескованным какими-либо требованиями. Да и требований-то практически не существовало. Как можно перевести такой труд в жесткие временные рамки? Кроме того, переход с повременной на сдельную форму оплаты вызвал неприятие у рядовых сотрудников. Позиция Юрия была несгибаема: элементарные виды работ в производстве можно пронормировать, но это незначительная часть работ. Остальные - - нормировать невозможно, т.к. в них заложен творческий элемент. В кулуарах его мнение поддерживалобольшинство сотрудников производства. На последнем совещании президент обрисовал перспективу развития компании и обозначил ближайшую цель значительное возрастание объемов производства. После чего указал на сопутствующие этим перспективам проблемы, главная из которых отсутствие роста производительности труда, и поделился международной практикой репения таких проблем. После чего попросил высказаться всех без обиняков. Юрий честно высказал свое мнение. А перед президентом компании встал вопрос: что делать дальше? Вопросы к ситуации: 1. Формулировка проблемы. 2. Альтернативные варианты решения проблемы. 3. План действий. Анализ ситуации 1. Формулировка проблемы: произвести организационное изменение компании при сопротивлении менеджера среднего звена и персонала.

Решение

2. Альтернативные варианты решения проблемы: Альтернатива 1 - не осуществлять организационных изменений, пустить все на самотек Плюсы Минусы Сохранение творческого коллектива Рост косвенных расходов. (возможно, но маловероятно) Альтернатива 2 - осуществить о административные методы (раст Решение задачи Плюсы Снижение косвенных расходов