Аллокационные инновации как средство повышения конкурентоспособности предприятия (на примере ОАО «АвтоВаз-Renault-Nissan»). 2

Федеральное государственное бюджетное образовательное  учреждение высшего профессионального  образования

«РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА

 И ГОСУДАРСТВЕННОЙ  СЛУЖБЫ 

при ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ»

Красногорский филиал

г. Красногорск

Факультет Красногорский филиал

Направление подготовки 080500.62 «Менеджмент»

Специализация «Финансовый менеджмент»

Выпускающая кафедра «Управления»

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

на  тему:

«Аллокационные инновации как средство повышения конкурентоспособности предприятия

(на примере ОАО «АвтоВаз-Renault-Nissan»)»

Заведующая  выпускающей

кафедрой:

к.г.н.

Лысова С.И.

Подпись________________

Руководитель  работы:

к.э.н.,доцент

Бойко В.Л.

Подпись_____________

Автор работы:

студент 4 курса

Левина М.И.

подпись_____________

Красногорск 2013г.

Введение

Введение

Особенности системы  управления промышленными предприятиями  на современном этапе тесно связаны  с изменением стратегических ориентиров в их деятельности. Основными экономическими целями предприятия в рыночных условиях являются повышение эффективности  производства, максимизация прибыли, завоевание новых рынков и удовлетворение потребностей клиентов. Вместе с тем возрастает влияние фактора хозяйственного риска, появляются преимущества свободного ценообразования, возможности самостоятельного выбора поставщиков и потребителей.

Текущая экономическая реформа в стране предполагает коренное изменение сложившихся методов стратегического развития самих предприятий и государственного регулирования экономики. Цель экономической реформы заключается в создании новых отношений между предприятиями, а также внутри отдельных предприятий. Сферой государственного регулирования все больше становятся макроэкономические преобразования, а общей тенденцией является децентрализация управления и смещение основных рычагов регулирования на микроуровень с переходом к всё большей экономической самостоятельности предприятий.

Сегодня, очевидно, что предприятия для выживания  на рынке и сохранения конкурентоспособности  должны время от времени вносить  изменения в свою хозяйственную  деятельность. Наиболее простой и перспективной формой глобальных изменений является создание стратегических альянсов. До недавнего времени образование альянсов было средством, с помощью которого предприятия средних размеров получали возможность наиболее успешно конкурировать с крупными предприятиями. Кроме того, стратегические альянсы используются на практике в качестве средства преодоления торговых ограничений для быстрого проникновения предприятия на новые рынки.

Главная задача современных промышленных предприятий - преобразование в эффективные субъекты рыночной экономики, способные к самосохранению и саморазвитию. Кроме того, стратегические альянсы используются на практике в качестве средства преодоления торговых ограничений для быстрого проникновения предприятия на новые рынки.

 В современном, быстроизменяющемся мире традиционная конкурентоспособная модель, по существу не всегда доступна, поскольку более перспективны в конкурентной борьбе сотрудничество и кооперирование, а не стремление уничтожить всех конкурентов.

Актуальность данной работы обусловлена тем, что в  той неблагоприятной экономической обстановке, которая сложилась на сегодняшний день в России, перед отечественными компаниями как никогда остро стоит проблема преодоления кризисной ситуации путем применения конкретных и эффективных мер.

Возникает потребность  поиска действенных технологий по выходу из состояния кризиса на предприятии, необходимость освоения современных  методов реструктуризации собственности. В этом свете деятельность по слияниям и поглощениям как один из основных элементов реструктуризации, ее заключительное звено, ставящее целью изменение структуры собственности, заслуживает особого изучения.

Задачи, которые  возникли перед ОАО «АвтоВаз», состояли в том, как оставаться крупнейшим российским производителем автомобилей с собственной технологической базой; автопроизводителем, который выпускает качественные и доступные автомобили. Достижение этой цели невозможно без партнерства. По той очевидной причине, что отечественный автопром слаб по сравнению с зарубежным.

Целью данной работы является: изучение и анализ стратегического альянса и предпосылки вхождения в него, как одного из видов аллокационных инноваций на предприятии.

Исходя из цели, вытекают следующие задачи:

• сформулировать основные понятия, виды и методы внедрения аллокационных инноваций на предприятия;
• рассмотреть текущую деятельность изучаемых предприятий и выявить ключевые направления развития;
• провести оценку финансового состояния ОАО «АвтоВаз»
• разработать предложения по усовершенствованию деятельности предприятия;
• рассчитать эффективность разработанных рекомендаций для ОАО «АвтоВаз»

Объектом исследования выступает ОАО «АвтоВаз» в сотрудничестве со стратегическим альянсом «Renault-Nissan».

В качестве предмета исследования следует рассматривать показатели финансового состояния предприятия.

Методологической  основой выпускной квалификационной работы является анализ деятельности ОАО «АвтоВАЗ» в процессе слияния со стратегическим Альянсом «Renault-Nissan», а также методы сравнения, обработки данных (изучения документации, анализа отчетности).

Информационной  базой для исследования выступают  различные источники: теоретические материалы из печатных и интернет-ресурсов, статьи и документы, опубликованные на сайтах изучаемой организации и институтов данной сферы деятельности, статистическая информация аналитических центров сводки информационных и рейтинговых агентств, нормативные правовые акты Российской Федерации, законы и иные нормативные правовые акты субъектов Российской Федерации, регулирующие объект выпускной квалификационной работы.

Глава 1. Теоретические основы влияния методов и видов реструктуризации на конкурентоспособность фирмы

1.1. Сущность внедрения  аллокационных инноваций на предприятия, основные виды и специфика применения

Аллокационные инновации представляют собой различные схемы реорганизации предприятия; перераспределение (реструктуризацию) материальных (реальных и финансовых), а также нематериальных активов фирмы; перераспределение ответственности работников предприятия, особенно его менеджеров.

В то же время, аллокационные  инновации являются одними из самых дорогостоящих, сложных в реализации и медленно окупающихся. Можно сказать, что они представляют собой по-настоящему стратегические инновации, от которых, но только со временем, допустимо ожидать как высокого и долгоживущего эффекта, так и радикального всеохватывающего провала.

Очевидно также, что типичные аллокационные инновации призваны «обслуживать» процессные и продуктовые инновации с наиболее длительным сроком полезной жизни, т. е. стратегические процессные и продуктовые новшества, определяющие долгосрочные перспективы предприятия.

Аллокационные инновации  состоят, как правило, в реконструкции  основных факторов функционирования предприятия.

Они включают:

• реорганизацию предприятия в различных факторах его функционирования: управление, организация производства, работа с персоналом и пр.
• перераспределение или реструктуризацию материальных и нематериальных ресурсов;
• перераспределение ответственности должностных лиц и полномочий менеджеров различных уровней, укрепление дисциплины, повышение организационной четкости работы всех звеньев управления.

Аллокационные инновации  непосредственно не приносят дополнительную прибыль, но являются необходимым условием реализации всех инновационных проектов продуктового типа, всех инноваций увеличения продаж и снижения себестоимости.

В то же время аллокационные  инновации, как и все другие, требуют  определенных затрат, проходят подчас весьма болезненно в социально-психологическом  отношении и медленно окупаются. Они характеризуют стратегический аспект антикризисного управления.

Реальная природа  аллокационных нововведений сводится к определенной схеме реорганизации  фирмы. С экономической точки  зрения можно выделить несколько  схем такой реорганизации, которые можно рассматривать как различные типы аллокационных инноваций:

1. Дробление фирмы
2. Слияние
3. Поглощение

Эти схемы реорганизации  не являются абсолютно альтернативными. Они могут пересекаться, сочетаться определенным образом. В современной  терминологии антикризисного управления аллокационные инновации получили название реструктуризации фирмы или реструктуризации инвестиционного портфеля фирмы.

В переводе с  английского «реструктуризация» (restructuring) - это перестройка структуры чего-либо. Латинское слово структура (structura) означает порядок, расположение, строение.

Реструктуризация - это наиболее радикальный способ преобразований, который может использоваться в качестве средства и инструмента в процессе антикризисного управления компанией.

Реструктуризация может применяться в трех основных ситуациях.

Во-первых, в  условиях, когда предприятие находится  в состоянии глубокого кризиса. В современной российской экономике  такая ситуация характерна для большинства  государственных и приватизированных  предприятий.

Во-вторых, в  условиях, когда текущее положение  предприятия можно признать удовлетворительным, однако прогнозы его деятельности являются неблагоприятными. Предприятие сталкивается с нежелательными для себя тенденциями  в части конкурентоспособности, отклонением фактического состояния от запланированного (например, снижение показателей продаж, прибыли, рентабельности, уровня спроса, денежных поступлений, увеличение затрат и пр.). Здесь реструктуризация является реакцией на негативные изменения, пока они не приобрели еще необратимого характера.

В-третьих, реструктуризации могут подвергнуться благополучные, быстрорастущие организации. Их задача состоит в ускоренном наращивании  отрыва от ближайших конкурентов  и создании уникальных конкурентных преимуществ. ¹

В странах с развитой экономикой реструктуризация является естественным и, по сути, перманентным процессом. Вопрос о реструктуризации встает всякий раз, когда компания сталкивается со снижением эффективности своей деятельности, изменением экономического окружения, технологического развития и обострения конкуренции.

Примером могут  служить частные мероприятия  по финансовой реструктуризации (например, реструктуризация задолженности) или  организационной перестройке (изменение  организационно-правовых форм, организационной структуры, сокращение числа иерархических уровней управления, изменения в направлениях соподчиненности, координации, обмена информации), совершенствованию отдельных систем управления предприятием. Часто реструктуризация предполагает изменение структуры акционерного капитала, имущественного комплекса.

К существенным организационным изменениям в рамках процесса реструктуризации относятся  преобразования производственных элементов: введение новых подразделений и  звеньев, ликвидация малопроизводительных структурных единиц, выделение отдельных производств в самостоятельные предприятия, создание необходимой информационной системы, поиск новых источников вложение капитала и обеспечение эффективного использования, создание рыночной инфраструктуры, обеспечивающей сбыт; переподготовка кадров, наем нового персонала, поглощение других предприятий, проведение слияний подразделений и др.

В соответствии с российским законодательством под слиянием понимается реорганизация юридических лиц, при которой права и обязанности каждого из них переходят ко вновь возникшему юридическому лицу в соответствии с передаточным актом.²

В зарубежной же практике под слиянием может пониматься объединение нескольких фирм, в результате которого одна из них выживает, а остальные утрачивают свою самостоятельность и прекращают существование. В российском законодательстве этот случай попадает под термин “присоединение”, подразумевающий, что происходит прекращение деятельности одного или нескольких юридических лиц с передачей всех их прав и обязанностей обществу, к которому они присоединяются. В современном корпоративном менеджменте можно выделить множество разнообразных типов слияния и поглощения компаний.

В зависимости от способа  объединения потенциала можно выделить следующие типы слияния:

Корпоративные альянсы – это объединение двух или нескольких компаний, сконцентрированное на конкретном отдельном направлении бизнеса, обеспечивающее получение синергетического эффекта только в этом направлении, в остальных же видах деятельности фирмы действуют самостоятельно. Компании для этих целей могут создавать совместные структуры, например, совместные предприятия;

Корпорации – этот тип слияния имеет место тогда, когда объединяются все активы вовлекаемых в сделку фирм.

Оперативная реструктуризация в кризисной ситуации в значительной степени осложняется нехваткой  денежных средств. Как правило, убыточное  предприятие не имеет собственных источников. Кредит, в том числе и кредит доверия, исчерпан. Поиск средств - очень трудная задача. Наиболее часто в этом случае предприятия прибегают к привлечению средств акционеров, продаже части ненужного имущества, реструктуризации задолженности.

Оперативная реструктуризация в зависимости от проблем конкретного  предприятия может включать какую-либо комбинацию следующих мер:

• усиление маркетинговой деятельности на предприятии, поиск более дешевого или качественного сырья, расширение географии продаж;
• разработка более гибких схем получения сырья и сбыта готовой продукции;
• выбор оптимальной номенклатуры и объема производства для снижения издержек;
• ликвидация нерентабельных производств;
• улучшение системы планирования за счет внедрения бюджетирования;
• управление ценой готовой продукции (снижение цены или ее повышение с учетом соотношения «цена - качество»;
• улучшение использования оборудования, площадей;
• улучшение качества продукции;
• реструктуризация системы управления, внедрение элементов контроллинга.

Некоторые из названных  мер могут соответствовать понятию  «реинжиниринг». В отечественной  методической литературе и практике под реинжинирингом иногда понимаются попытки любых изменений, этот термин используют как синоним совершенствования  деятельности. В международной практике под реинжинирингом понимаются только революционные преобразования, обеспечивающие фундаментальные, радикальные изменения в процессе производства, скорости хозяйственно-коммерческого цикла, качестве продукции³. Некоторые авторы считают, что к реинжинирингу можно отнести только те мероприятия, которые обеспечивают позитивные сдвиги не менее чем на 50% .

Успешное проведение оперативной реструктуризации создает  предпосылки для стратегической реструктуризации. Предприятие только тогда может достичь долгосрочного восстановления конкурентоспособности, когда на основе изучения рынка и конкуренции будет выработана адекватная стратегия, создана эффективная организационная структура, исследованы и преобразованы слабые стороны производственных процессов, реформирована система управления.⁴

Можно также  выделить группу мер, имеющих черты  как оперативной, так и стратегической реструктуризации. В зависимости  от обстоятельств эти меры могут  осуществляться как быстро, так и  медленно, давать быстрые результаты или обладать эффектом замедленного действия.

Проведение  как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому  существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.

Внедрение аллокационных  инноваций - это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа.

В отличие от комплексной, частичная реструктуризация затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы. В ходе ее реализации изменениями в функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности компании не анализируется. Поэтому неудивительно, что частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-системы.

1.2. Анализ эффективности внедрения аллокационных инноваций на предприятия

Существуют ошибочные мнения, что правила определения эффективности и привлекательности сделки по проведению аллокационых инноваций просты. Достаточно приобрести фирму из растущей отрасли или купить ее по цене ниже балансовой стоимости.

Но все это совершенно не однозначно. При оценке эффективности  реструктуризации компаний необходимо учитывать очень много факторов.

При покупке компании происходит инвестирование средств. Следовательно, можно применять основные принципы принятия решений о долгосрочных вложениях. Однако, оценка эффективности слияния или поглощения зачастую очень сложна, что связано со следующими моментами:

• необходимостью определения экономических выгод и издержек, расчета синергетического эффекта от слияния и поглощения компаний;
• необходимостью выявления как мотивов слияния, так и того, кто из участников вероятнее всего извлечет из него прибыли, а кто понесет убытки;
• возникновением при реорганизации налоговых, правовых, кадровых и бухгалтерских проблем; ⁵

Очень часто анализ аллокационных изменений организаций начинают с прогноза будущих потоков денежных средств компании, которую собираются присоединить. В такой прогноз включают любое увеличение доходов или снижение затрат, обусловленное слиянием или поглощением, и затем дисконтируют эти суммы и сравнивают полученный результат с ценой покупки. В этом случае ожидаемая чистая выгода рассчитывается как разница дисконтированного потока денежных средств приобретаемой компании, включая выгоды слияния или поглощения, и денежных средств, необходимых для осуществления этой сделки.

Если приведенная стоимость  ожидаемого от слияния приростного  денежного потока превышает цену, которую следует заплатить за приобретаемую фирму, то приобретающей фирме можно совершать покупку.

В этом случае анализ эффективности  слияния или поглощения компаний предусматривает:

• прогнозирование денежного потока;
• определение уровня дисконтной ставки или цены капитала для оценки прогнозируемого денежного потока;
• оценку реальной стоимости приобретаемой фирмы;
• сравнительный анализ полученных данных.

Рассмотренный выше подход не всегда дает объективные результаты. Даже хорошо подготовленный аналитик может допустить серьезные просчеты в оценке стоимости компании. Ожидаемая чистая выгода может оказаться положительной, но вовсе не потому, что данное слияние действительно эффективно, а лишь из-за того, что слишком оптимистично оцениваются будущие потоки денежных средств компании, которая выбрана в качестве мишени. С другой стороны, действительно целесообразное слияние может и не состояться, если будет недооценен потенциал поглощаемой компании.

Целесообразнее сначала  понять, почему две или несколько  компаний, объединившись, будут стоить дороже, чем по отдельности, оценить возможные при этом экономические выгоды и издержки.

Экономические выгоды от слияния возникают, когда рыночная стоимость компании, созданной в результате слияния или поглощения, выше, чем сумма рыночных стоимостей образующих ее фирм до их объединения. Эти выгоды и представляют собой синергетический эффект, расчет которого представляет собой одну из самых сложных задач при анализе эффективности слияний. В случае наличия синергетического эффекта слияние или поглощение считается экономически оправданным и можно переходить к оценке издержек для его осуществления.

Если предположить, что  при приобретении целевой компании происходит немедленная оплата ее рыночной стоимости, то издержки приобретения компании можно определить как разность между уплаченными за нее денежными средствами и рыночной стоимостью компании. Издержки, возникшие в процессе слияния, представляют собой премию, или надбавку, которую покупающая компания платит за целевую фирму сверх ее стоимости как отдельной экономической единицы.

На эту величину акционеры  или собственники поглощаемой компании получат больше в сравнении с  рыночной стоимостью их компании. Но то, что для них является выигрышем, для акционеров поглощающей компании составляет издержки. В большинстве случаев, выигрыш для целевой (поглощаемой) компании ниже, чем издержки поглощающей компании, так как определенные суммы выплачены инвестиционным банкам, консультантам, адвокатам, бухгалтерам.

В ходе анализа эффективности  слияний и поглощений компаний представляется целесообразным оценивать возможную реакцию инвесторов. Если курс акций поглощающей компании упадет после объявления о предстоящей сделке, это будет означать, что инвесторы, по существу, подают ее менеджерам сигнал о том, что по их мнению, выгоды поглощения сомнительны или что поглощающая компания собирается уплатить за целевую компанию дороже, чем требуется. ⁶

Глава 2. Комплексный анализ и оценка коммерческой деятельности ОАО «АвтоВаз» и стратегического альянса Renault- Nissan Motor Co., Ltd.

2.1.Краткая  характеристика  предприятий ОАО «АвтоВАЗ», Renault и Nissan Motor Co., Ltd.

Открытое акционерное общество «АвтоВАЗ»

ОАО «АвтоВАЗ»— российская автомобилестроительная компания, крупнейший производитель легковых автомобилей в России и Восточной Европе. Основное производство находится в городе Тольятти Самарской области. Официальное наименование: Открытое акционерное общество «АвтоВаз».

В состав производственных объектов ОАО «АВТОВАЗ» входят:

• Металлургическое производство
• Прессовое производство
• Механосборочное производство
• Сборочно-кузовное производство
• Производство пластмассовых изделий
• Энергетическое производство
• Опытно-промышленное производство.

Сейчас «АвтоВАЗ»  является одним из крупнейших предприятий  автомобильной отрасли Восточной  Европы, имея производственные мощности для выпуска более 800 тыс. автомобилей  в год. На предприятии, которое является градообразующим для Тольятти, работают более 65 тыс. сотрудников.

На правах собственности  открытое акционерное общество «АвтоВаз» по состоянию на 01 января 2012 г. владеет акциями и долями в уставном капитале 84 обществ, из них:

• 15 обществ находятся за рубежом;
• 32 дочерних общества со 100% капиталом ОАО «АВТОВАЗ»;
• 18 дочерних обществ, в которых ОАО «АВТОВАЗ» владеет более 50% акций (долей) в уставном капитале;
• 11 зависимых обществ, в которых ОАО «АВТОВАЗ» владеет более 20% акций (долей) в уставном капитале;
• 8 обществ с участием ОАО «АВТОВАЗ» (20% и менее в уставном капитале общества).