Анализ деятельности оргпнизации

Содержание

Введение

1 Общая характеристика ООО «СпецПрофМаш»

2 Бизнес-план ООО «СпецПрофМаш»

2.1 Цели бизнес-плана, описание товара и анализ рынка

2.2 Разработка плана маркетинга, организационного и финансового плана для ООО «СпецПрофМаш»

Заключение

Список литературы

ПРИЛОЖЕНИЕ А Бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках ООО «СпецПрофМаш»

ПРИЛОЖЕНИЕ Б Расчетные формулы

ПРИЛОЖЕНИЕ В Прогнозные финансовые документы ООО «СпецПрофМаш»

Введение

Уверен, что для Вас не является секретом, что производство рекламной продукции - очень выгодный бизнес. Производители рекламной и сувенирной продукции расширяются, процветают и состояние этого рынка очень далеко от насыщения, для него всё ещё только начинается! Статистика: объём потребления рекламной продукции в странах СНГ ежегодно возрастает, как минимум на 30%. Эта тенденция сохранится в ближайшие 5-7 лет.

Когда клиент впервые заказывает для себя значки или ручки с логотипом – это не просто единичный заказ на ручки или значки. Приобретая сувениры он формирует корпоративную культуру своей компании. Для производителя это означает одно – теперь клиент будет заказывать эту продукцию регулярно. Статистика: 92% предприятий, заказавших для себя рекламно-сувенирную продукцию после того, как она израсходована, размещают заказы снова и снова. Что это значит для тех, кто производит продукцию? – постоянные клиенты и постоянный доход, который растет пропорционально росту числа клиентов.

Целью выпускной работы является применение теоретических и практических навыков, приобретенных во время обучения, к конкретной ситуации с возможность внедрения полученных результатов в реальной деятельности объекта исследования.

Объектом исследования является ООО «СпецПрофМаш», предметом исследования является бизнес-идея создания центра производства и реализации сувенирной продукции

Для достижения цели выпускной работы необходимо решить следующие задачи:

1) проанализировать деятельность существующей организации – ООО «СпецПрофМаш» и оценить возможность реализации бизнес-идеи;

2) поставить основные цели разработки бизнес- плана;

3) провести описание услуг, оказываемых центром;

4) проанализировать рынок, на котором будет работать организация;

5) разработать план маркетинга;

6) разработать организационный план;

7) разработать финансовый план.

При решении данных задач необходимо будет пользоваться не только полученными знаниями, но и актуальными источниками информации: монографиями, статьями, статистической информацией.

1 Общая характеристика ООО «СпецПрофМаш»

Организация образовалась в 2008 году работает в автомобильном бизнесе с 2005 года, когда ему предложили работу в банке по развитию автокредитования. Позже он открыл брокерскую фирму в Москве, развил свою деятельность в данном направлении и результатом всего стало появление в декабре 2007 года брэнда «Московский». Сначала автомобильный салон «Московский» занимался продажей автомобилей марки «Chery», затем продажей автомобилей любой марки под заказ. В 2009 году автосалон московский приобрел статус представителя официального дилера автомобилей марки «Toyota».

Автосалон «Московский» предлагает широкий спектр услуг. Основные виды деятельности, которыми занимается автосалон, следующие:

1. Продажа автомобилей – новых, подержанных (коды по ОКВЭД – 50.10.2). Автосалон является представителем официального дилера марок Toyota, Mitsubishi, Cherry. Также возможна поставка под заказ автомобиля любой другой марки.

2. Страхование, кредитование (коды по ОКВЭД – 66.03.2).

3. Комиссионное оформление, при котором продавец и покупатель – физические лица.

4. Автомобильный сервис – техническое обслуживание, мойка, шиномонтаж, ремонт, малярная мастерская (коды по ОКВЭД – 50.20.1, 50.3).

Основными поставщиками автомобилей и запасных частей для организации являются следующие организации:

– ТТЦ «Волгина Авто» (автомобили марки «Chery»); «Toyota»-центр Коломенское, «Бизнес-Кар» Курск (автомобили марки «Toyota»); «Genser» (автомобили марок «Mazda», «Ford» и др.) – поставщики автомобилей.

– «Exist», «Авто Питер», «Агатол» – поставщики запасных частей. Также запасные части заказываются в организации через Интеренет.

– «Liqui Moly» – поставщик материалов для малярной мастерской.

Конкуренты автосалона «Московский» по осуществляемым видам деятельности следующие:

– «KIA-центр», Смоленск (конкурент по всем видам деятельности, осуществляемой автосалоном «Московский»);

– автосалон «Контакт», Печерск (конкурент по всем видам деятельности, осуществляемой автосалоном «Московский»);

– «Атлант-М», Смоленск (конкурент по всем видам деятельности, осуществляемой автосалоном «Московский», но нет своей малярной мастерской);

– «Автотрейд», Смоленск (конкурент по всем видам деятельности, осуществляемой автосалоном «Московский», но нет своей малярной мастерской)

– «Лада-Сервис», Смоленск (конкурент по всем видам деятельности, осуществляемой автосалоном «Московский»).

– автосалон на Тихвинке (конкурент по всем видам деятельности, осуществляемой автосалоном «Московский»).

Далее необходимо привести сведения, касающиеся рынков, на которых осуществляет свою деятельность ООО «СпецПрофМаш»

Организация ведет свою деятельность на рынке Смоленска и Смоленской области. Среднедушевые доходы населения области в 2009 году по данным статистики составляли примерно 11532 тыс.руб. в месяц [1]. Обороты на рынке сувенирной и рекламной продукции в стоимостном выражении на 2009 год составил приблизительно 794 млн.руб.[1].

Далее необходимо представить сведения, касающиеся существующей организационной структуры автосалона и персонала, работающего в организации.

Существующая организационная структура ООО «СпецПрофМаш» представлена на рисунке 1.1. Очевидно, что существующая организационная структура управления является линейно-функциональной. В основу ее построения положены: линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам организации [2].

Рисунок 1.1 – Организационная структура управления ООО «СпецПрофМаш»

В отделах организации работают 2 менеджера по продажам, дизайнер, 4 мастера производства. Персонал имеет высокий уровень квалификации, проводятся периодические стажировки, обучения и семинары по переподготовке работников. Заработная плата составляет оклад плюс процент от продаж.

              Основные экономические показатели деятельности ООО «СпецПрофМаш» представлены в таблице 1.1.

Очевидно, что с 2007 по 2008 год наблюдается положительная тенденция роста выручки и чистой прибыли. Затраты на 1 рубль реализованной продукции незначительно, но снизились, что является положительным показателем.

В связи с наймом большего числа работников производительность труда на 1 работника снизилась, несмотря даже на повышение выручки. Но возросла средняя оплата труда работников, и, как следствие, увеличился фонд оплаты труда. С расширением деятельности организации возросла также стоимость основных фондов компании.

Далее необходимо провести анализ финансового состояния ООО «СпецПрофМаш»

Таблица 1.1 – Основные экономические показатели деятельности ООО «СпецПрофМаш»

Значения показателей платежеспособности организации представлены в таблице 1.2. Данные для расчета были взяты из бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках, которые представлены в приложении А. Расчетные формулы для показателей представлены в приложении Б.

Таблица 1.2 – Показатели платежеспособности ООО «СпецПрофМаш»

Очевидно, что значения коэффициента текущей ликвидности имеют значения выше нормы, что свидетельствует о том, что краткосрочные обязательства в достаточной степени покрываются оборотными активам. Но очевидна тенденция к снижению. Показатель абсолютной ликвидности выше нормы, а промежуточной ликвидности – ниже. Негативные тенденции показателей можно объяснить тем, что организация в исследуемый период времени испытывала финансовые трудности, связанные с кризисной ситуацией в стране.

Значения показателей финансовой устойчивости организации представлены в таблице 1.3. Данные для расчета были взяты из бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках. Расчетные формулы для показателей представлены в приложении Б.

Таблица 1.3 – Показатели финансовой устойчивости ООО «СпецПрофМаш»

Очевидно, что показатели финансовой устойчивости выше среднего значения, но имеется тенденция к снижению. Коэффициент финансирования показывает, что собственный капитал в значительной степени покрывает заемный капитал организации. В целом, можно сказать, что организация имеет устойчивое финансовое состояние.

Значения показателей деловой активности, а именно скорости оборота оборотных активов, запасов и кредиторской задолженности представлены на рисунке 1.2. Данные для расчета были взяты из бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках. Расчетные формулы для показателей представлены в приложении Б.

Очевидно, что оборачиваемость оборотных активов находится на недостаточно высоком уровне, что говорит о неэффективном использовании организацией своих оборотных активов.

Рисунок 1.2 – Показатели деловой активности ООО «СпецПрофМаш»

Также очевидно, что скорость оборота кредиторской задолженности высока. Срок хранения запасов в организации низкий, поэтому это свидетельствует о том, что в организации нет проблем со сбытом.

Значения показателей финансовых результатов деятельности компании представлены в таблице 1.4. Данные для расчета были взяты из бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках. Расчетные формулы для показателей представлены в приложении Б.

Таблица 1.4 – Показатели финансовых результатов деятельности ООО «СпецПрофМаш»

Очевидно, что в 2008 и 2009 году организация получала примерно по 7.5 копеек прибыли с одного рубля реализации. Рентабельность активов и рентабельность собственного капитала находятся на высоком уровне, рентабельность собственного капитала выше рентабельности активов, что является показателем эффективности использования собственного капитала организацией и привлечения заемного капитала.

Таки образом, удалось проанализировать ООО «СпецПрофМаш» с различных точек зрения, была дана краткая характеристика данной организации, проведен анализ основных показателей деятельности компании проведен анализ финансового состояния. Можно сделать вывод о том, что в целом организация платежеспособна и устойчива с финансовой точки зрения, но при этом есть и негативные стороны в деятельности организации. Поэтому, можно сделать общий вывод о том, что в компании существует потребность и потенциал в создании нового дела на базе имеющегося.

2 Бизнес-план центра производства и реализации сувенирной продукции «СпецПрофМаш»

2.1 Цели бизнес-плана, описание товара и анализ рынка

Для начала необходимо описать бизнес-идею. Бизнес-идеей в данном случае является разработка центра производства и реализации сувенирной продукции «СпецПрофмаш», который будет являться официальным дилером каталогов OASIS и GIFT.

Далее следует сформулировать цели разработки бизнес-плана:

1)                увеличение объема продаж на 8 млн.руб. в течение 2 лет;

2)                увеличение чистой прибыли на 11% в течение 2 лет.

Официальный дилер каталогов OASIS и GIFT, которым будет являться центр производства и реализации сувенирной продукции, будет работать в соответствии с высокими требованиями, которые предоставляет своим дилерам производитель.

Все изделия, сертифицированы и соответствуют стандартам качества.

При маркировке и персонализации будет использоваться высокоточное оборудование. Вся продукция из каталогов проходит тщательный контроль качества на заводах изготовителя, их качество гарантировано производителем.

Дополнительные услуги центра производства и реализации сувенирной продукции «СпецПрофМаш»:

                 услуги по всем видам персонализации изделий (лазерная гравировка, сублимация, термотрансфер, и д.р.) ;

                 разработка индивидуальных макетов дизайнером

                 планирование и разработка маркетинговых акций с подбором необходимых материалов, и персонализацией;

                 разработка VIP подарков.

Далее необходимо провести анализ рынка, на котором будет работать компания.

Основными потребительскими группами компании «СпецПрофМаш» будут являться следующие:

1)     население Смоленска и области;

2)     туристы Смоленска и области

3) организации Смоленска и области;

4) администрация Смоленска и области.

Круг возможных покупателей из групп будет определен при сегментировании рынка.

Организация будет осуществлять свою деятельность на рынке Смоленска и Смоленской области.

Далее необходимо провести анализ конкурентов компании «СпецПрофМаш».

Конкурентную позицию организации можно оценить с помощью карт стратегических групп [3].

Перед составлением карт были выбраны и сопоставлены следующие некореллируемые параметры дифференциации компании в отрасли:

- уровень «цена/качество» и «набор предоставляемых услуг»;

- уровень «цена/качество» и «имидж организации, информированность потребителей».

Затем рекламные агентства и сувенирные магазины, ведущие свою деятельность на рынке Смоленска и Смоленской области, были нанесены на карты в соответствующих позициях.

Карта А стратегических групп представлена на рисунке 2.1.

Каждая стратегическая группа обведена окружностью, размер которых примерно соответствует доле рынка каждой группы конкурентов:

1) группа 1 – 35% продаж,

2) группа 2 – 17% продаж,

3) группа 3 – 13% продаж,

Рисунок 2.1 – Карта А стратегических групп

4) группа 4 – 10 % продаж.

Очевидно, что в одну стратегическую группу с сувенирным центром «СпецПрофМаш» попали такие компании, как «ИП Шеремет», «Супер типография», «Типография Михайлова», «Ломантин». Это означает, что они являются ближайшими конкурентами центра «СпецПрофМаш» по указанным параметрам.

Карта Б стратегических групп представлена на рисунке 2.2.

Доли рынка каждой группы конкурентов:

1) группа 1 – 33% продаж,

2) группа 2 – 19% продаж,

3) группа 3 – 13% продаж,

4) группа 4 – 10 % продаж.

Рисунок 2.2– Карта Б стратегических групп

Очевидно, что в одной стратегической группе с сувенирным центром «СпецПрофМаш» остались такие компании, как «ИП Шеремет», «Супер типография», «Типография Михайлова».

Далее следует оценить конкурентоспособность сувенирного центра «СпецПрофМаш» и его конкурентов с использованием профилей конкурентов.

Оценка будет проводиться по следующим показателям конкурентоспособности:

- качество управления (S1);

- цена/качество товаров и услуг (S2);

- финансовое состояние (S3);

- ассортиментный набор в наличии (S4);

- работа с персоналом (S5);

- соблюдение сроков (S6);

- имидж (S7).

Профили конкурентов представлены на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 – Профили конкурентов

Очевидно, что сувенирный центр «СпецПрофМаш» практически не по каким показателям не будет уступать своим основным конкурентам, а в таких, как «соблюдение сроков» и «имидж», превосходить их.

Необходимо провести оценку потенциальной емкости рынка и оценку потенциальной величины продаж.

Емкость рынка – это возможный объем реализации товара / услуги при определенном уровне цен [4].

Прогнозируемый объем продаж (прогнозируемая выручка от реализации) – уровень продаж, которого планирует достичь организация при выбранной маркетинговой стратегии и предположениях о конкурентной среде [5].

Расчет потенциальной емкости рынка и потенциального объема продаж представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Расчет потенциального объема продаж и потенциальной емкости рынка для сувенирного центра «СпецПрофМаш»

Очевидно, что прогнозный объем продаж даже больше целевого значения. Установленного целью бизнес-плана «увеличение объема продаж на 8 млн.руб. в течение 2 лет».

2.2 Разработка плана маркетинга, организационного и финансового плана для центра производства и реализации сувенирной продукции «СпецПрофМаш»

Для начала необходимо разработать план маркетинга.

Существует три стратегии охвата рынка, которым соответствует 3 вида маркетинга [6].

1.                 Массовый маркетинг. Необходимо обращаться ко всему рынку сразу, пренебрегая различиями сегментов. Внимание должно концентрироваться на всех потребителях и должна максимизироваться продажа товаров массового потребления. Как правило, при таком маркетинге товар стандартизирован.

2.                 Дифференцированный маркетинг. Нужно ориентироваться не на весь рынок, а на отдельные сегменты. Необходимо повышать разнообразие одного и того же товара. Целью такого маркетинга является более глубокое проникновение на каждый из охватываемых сегментов. Как правило, при таком маркетинге товар больше нестандартен, чем стандартен, и затраты на него больше.

3.                 Концентрированный маркетинг. Нужно ориентироваться на отдельную группу покупателей. Такой маркетинг отличается тем, что предприятия хорошо знают нужды своих потребителей, и используется малыми узкоспециализированными предприятиями.

Для будущего центра предлагается выбрать стратегию дифференцированного маркетинга.

Далее необходимо провести сегментирование и позиционирование.

Потребители не однородны в своей массе. Различия по таким параметрам как уровень доходов, опыт эксплуатации автомобиля, и т.п. обуславливают различные требования, предъявляемые потребителями к отдельным маркам автомобилей.

Выделение однородных (например, с точки зрения мотивации выбора автомобиля) сегментов потребителей и предоставление требующихся им различных комплексов обслуживания позволят достигнуть более полного удовлетворения потребителей.

Для центра сувенирной продукции можно выделить следующие переменные сегментирования:

1) потребительские группы;

2) среднемесячный доход;

3) предпочитаемый класс сувенира.

Сегментация по потребительским группам представлена на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 – Сегментация по потребительским группам

Сегментация потребителей группы «простые граждане» по среднемесячному доходу представлена на рисунке 2.5 [1].