Анализ и оценка стратегического развития компании ОАО МТС

Оглавление 
 
 

Введение

    Современная динамично развивающаяся рыночная экономика не может существовать без надёжной системы связи и  телекоммуникаций, которая является важным фактором инвестиционного климата  и непременным условием развития бизнеса. В связи с этим на современном этапе перед отечественной экономикой встают задачи скорейшего перехода к информационному обществу путем внедрения и развития современных услуг связи.

    Статистические  данные последних лет показывают, что по темпам роста объема рыночных продаж, инвестиционной привлекательности, социальному и народно-хозяйственному значению сотовая связь значительно опережает такие отрасли связи как фиксированная телефонная связь, почтовая, международная и междугородная фиксированная связь.

    Услуги  подвижной сотовой связи занимают лидирующее место в телекоммуникационном секторе РФ, это обусловлено географическими  размерами нашей страны и крайне низкой плотностью сети фиксированных  телефонов в удаленных от центра регионах.

    Проникновение сотовой связи в ближайшее время достигнет своего пикового значения, и в дальнейшее развитие на этом конкурентном рынке будет возможно только за счет улучшения качества предоставляемых услуг.

    Необходимость развития услуг сотовой связи  определяется не столько объемами уже существующего рынка, сколько его перспективностью при относительной нестабильности в других отраслях российской экономики. Анализ развития мобильной связи в России и мире показывает ее опосредованность от сырьевых рынков, которые, в свою очередь, подвержены кризисным явлениям.

    Прослеживающиеся  в последние годы тенденции развития рынка мобильной связи показывает его относительную независимость  от конъюнктуры на сырьевых рынках, что позволяет считать его  вполне развитым потребительским рынком услуг связи. Подобные особенности рынка вкупе с его, быстро растущей емкостью, создают предпосылки для острой конкурентной борьбы, в которой в России уже сформировались основные конкурентные силы – так называемые операторы «большой тройки». Очевидно, что в условиях сохраняющейся привлекательности, специфики отраслевых барьеров, затрат входа и выхода, вопросы эффективной стратегической конкурентной борьбы операторов как на региональном, так и на федеральном рынках представляются крайне актуальными.

    Целью дипломной работы является проведение стратегического анализа компании на примере сотовой компании ОАО «Мобильные ТелеСистемы» (МТС) и определение приоритетных областей стратегического развития Компании.

    Для достижения поставленной цели в работе были поставлены следующие задачи:

• изучить теоретические исследования зарубежных и российских ученых по вопросам эталонных стратегий услуг сотовой связи;
• раскрыть понятие «стратегия»;
• рассмотреть основные эталонные стратегии, этапы, процедуры и факторы, определяющие стратегию;
• охарактеризовать организационно экономическое состояние компании МТС, её деятельность, кадровую и социальную политику
• исследовать положение Компании на рынке сотовых услуг
• провести аналитические и теоретические исследования, которые станут основой для стратегического анализа Компании.

    Объектом  исследования в соответствии с поставленной целью и сформулированными задачами является предприятие, предоставляющее  сотовые услуги, ОАО «Мобильные ТелеСистемы», лидер «большой тройки».

    Предметом исследования являются организационно-экономические отношения в сфере стратегического управления компанией.

    При написании работы использовались общенаучные  методы, метод экономического анализа, системный подход к объекту исследования, статистические методы, наблюдение, библиографический метод, а также табличный.

    Информационной  базой исследования являются материалы  федерального и территориальных  органов государственной статистики Российской Федерации, данные первичного учета и годовых отчетов предприятий  Мегафон, Билайн и МТС, наблюдения, информационные ресурсы Интернет-порталов, официальные веб-сайты компаний сотовых лидеров. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Теоретические аспекты  разработки и реализации  стратегии организации

1.1 Сущность и содержание  понятия «стратегия»

    Стратегия организации - взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к её конкурентам. Стратегия организации, по существу, набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Обычно фирма имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни, которые образуют гармоничную систему и трудно поддаются воспроизведению конкурентами.¹ Применение той или иной стратегии зависит от ситуации и целей процесса изменений, его желательной скорости и сложности. Для достижения успеха часто одновременно используются несколько стратегий, но, поскольку их реализация связана с риском, считается необходимым ограничивать их число.

    Задачи  стратегии заключаются в следующем:

• создание конкурентного преимущества фирмы;
• устранение негативного эффекта нестабильности окружающей среды;
• обеспечение доходности и уравновешенности внешних требований и внутренних возможностей.

    Способность организации проводить самостоятельную  стратегию во всех областях делает ее более гибкой, устойчивой, позволяет адаптироваться к требованиям среды и обстоятельствам. Стратегия формируется подвоздействием внутренней и внешней среды, постоянно развивается, так как всегда возникает что-то новое, на что нужно реагировать.²

    К любой стратегии предъявляются  следующие требования:

• реальность, предполагается ее соответствие ситуации, целям бизнеса, техническому и экономическому потенциалу фирмы, опыту и навыкам работников и менеджеров, менталитету, культуре, существенной системе управления;
• логичность, внутренняя целостность, гибкость, непротиворечивость отдельных элементов и поддержка ими друг друга;
• этичность, нравственность (реализация стратегии не должна предполагать противоречащие нормам морали и права действия);
• совместность со средой, обеспечивающая возможность взаимодействия с ней (стратегия находиться под влиянием изменений в окружении фирмы и может сама формировать эти изменения);
• оправданная рискованность;
• направленность на формирование конкурентных преимуществ, достижение успеха;
• учет интересов общества, местных властей, акционеров, деловых партнеров, персонала, особенности отрасли и позиции фирмы в ней;
• альтернативность (стратегия разрабатывается в нескольких вариантах).

    Стратегия дает ответы на следующие вопросы:

1. Какой может стать организация в будущем?
2. В чем ее предназначение (миссия)?
3. Что конкретно может достичь (цели)?
4. Что и как для этого необходимо сделать (задачи, правила, процедуры)?

    Стратегия позволяет:

• сосредоточиться на главных проблемах и отбросить второстепенные;
• определить будущие пути развития и мобилизации всех ресурсов для того, чтобы обеспечить себе первенство в сферах, где имеются наибольшие шансы на успехи;
• наметить и скоординировать действия по реализации миссии и основных целей организации, пути ее потребления в новое состояние, способы использования необходимых для этого ресурсов;
• отыскать пути нейтрализации соперников;
• сформировать стратегический потенциал в виде совокупности материальных и иных условий.³

    Формируя  стратегию, нельзя учесть всех возможностей, поскольку ее разработка часто основывается на недостоверной или неполной информации. При осуществлении миссии организации, достижении ее целей или коренном изменении ситуации стратегия полностью обновляется, так как перестают существовать те объективные внешние и внутренние условия, реакцией на которые она была. Таким образом, стратегия представляет собой фундамент практической деятельности организации, координации ее отдельных направлений, процесса адаптации к среде. Стратегия - это не только рассчитанная на перспективу концепция действий, но и способ мышления управленцев. 
 
 

1.2 Сравнительный анализ  подходов к определению  понятия «стратегия»

    В научной и методической литературе представлено достаточное количество вариантов определений стратегического менеджмента, которые акцентируют внимание на тех или иных аспектах этого сложного управленческого процесса. Однако все они сводятся к одному из трех подходов (или их комбинации):

1. анализ окружения, акцентирующий внимание на параметрах организационного окружения;
2. цели и средства, основывающиеся на определении долгосрочных целей организации и путей их достижения;
3. деятельностный подход, ставящий во главу угла деятельность по реализации стратегии.

    Рассмотрим  более подробно их содержание.

    1. Анализ окружения.Примером такого подхода может служить определение, предложенное А. Роувом с соавторами, согласно которому стратегический менеджмент является «процессом принятия решений, который объединяет внутренние организационные возможности с угрозами и благоприятными возможностями, предоставляемыми внешней средой».⁴Подобным образом определяют стратегический менеджмент также и Д.Шендел, и К.Хаттен, рассматривая его как «процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с этим окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям».⁵

    Этот  подход тесно связан с методами стратегического планирования, привлекателен своей простотой в понимании последовательности действий менеджеров - разработчиков стратегии, а также ясными и относительно несложными методологическими установками. Однако при его использовании зачастую внутренние возможности организации остаются незадействованными, хотя во многих случаях они могли бы успешно нейтрализовать угрозы, исходящие из внешней среды.

    2.Цели и средства. Такое понимание природы стратегического менеджмента представлено, например, в определении У. Глука и Л. Джауха, согласно которому стратегический менеджмент — это «направление в теории принятия решений, которое нацелено на развитие эффективной стратегии (или стратегий) для оказания содействия в достижении корпоративных целей».⁶ В данном случае использование слова «направление» в связи с теорией принятия решений показывает, что стратегический менеджмент ставит своей целью разработку серии решений разного уровня, между которыми существует взаимосвязь и которые организованы в соответствии с определенным образом полагаемой иерархией их важности для достижения организационных целей. К этому подходу можно отнести и определение А. Томпсона и А. Стрикленда, определяющих стратегический менеджмент как «план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей»⁷, а также Дж. Пирса и Р. Робертсона, представляющих стратегический менеджмент как «набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь целей организации». Такое понимание схватывает очень важные черты стратегического менеджмента, которые мы рассмотрим на протяжении ряда глав данной книги.

    3.Деятельностный подход. Он акцентирует внимание на последовательности действий для осуществления стратегического управления и поэтому объединяет два предшествующих. Так, например, Г. Джонсон и К. Скулз выделяют следующую последовательность действий стратегического менеджмента:

• анализ текущего положения организации в конкурентной среде;
• выбор, который предполагает разработку и оценку альтернатив стратегического направления деятельности организации;
• имплементация — процесс реализации, осуществления выбранной стратегии.

    Анализ  в этой модели соответствует подходу  с позиций оценки организационного окружения, так как на этом этапе деятельность руководителей направлена на выяснение переменных среды, которые важны для разработки стратегии. Этап стратегического выбора соответствует логическому анализу ситуации при принятии решений. Здесь действия означают разработку средств для осуществления стратегии. Действия на этом этапе предполагают осуществление контроля, на основании которого определяются необходимые корректировки.

    Предложенные  к пониманию стратегического  менеджмента подходы допускают  различные комбинации и добавления новых акцентов, позволяющие расширить всесторонность охвата в понятии этой сложной дисциплины. Так, например, О.С. Виханский в своем определении объединяет второй и третий подходы, подчеркивая значение человеческих ресурсов в стратегическом управлении: «Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе».⁸ Наконец отметим, что, при всей важности формальных родовидовых определений, раскрыть суть стратегического менеджмента лучше всего удается через содержательное операционное определение, которое описывает стратегический менеджмент как структурированный определенным образом процесс действий для достижения некоторых, заранее определенных целей и опирающийся на известные методологические принципы.

    Наконец, более глубокое понимание природы  и целей стратегического менеджмента  можно получить при сравнении  его с оперативным менеджментом. Такое сравнение может осуществляться по следующим параметрам:

• организационный уровень разработки и принятия решений;
• непрерывность процесса планирования и осуществления;
• преобладание «жестких» или «мягких» проблем и решений;
• количество рассматриваемых альтернатив решения;
• объем и тип необходимой управленческой информации;
• временные интервалы планирования, осуществления и контроля управленческих действий;
• приоритетность решений;
• детализированность разработок;
• используемые человеческие ресурсы управления;
• точность контроля и оценки;
• превалирующие интересы участников процесса принятия решений;
• отношение к риску, степень риска и последствия реализации рисковых решений.

    Важность  стратегии предприятии наталкивает  нас на изучение основных базисных стратегий организации.

1.3 Классификация стратегий компании

    Когда мы говорим о стратегии фирмы, необходимо иметь в виду, что, с  одной стороны, стратегия является детерминированной, т.е. четко спланированной, а с другой стороны, - стохастической, т.е. формирующейся под влиянием случайных факторов. Преобладание той или иной составляющей в итоговой стратегии фирмы зависит от уровня нестабильности среды функционирования компании. Чем выше нестабильность внешней среды, тем больше в стратегии компании случайного творческого подхода менеджеров к оценке ситуации.

    Следовательно, стратегия – это комбинация из запланированных действий и быстрых  решений по адаптации фирмы к  новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ  и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций.⁹ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Рис.1. Основные компоненты стратегии компании. 

    Стратегия как таковая необходима как всей компании в целом, так и отдельным  ее связующим звеньям – научные  исследования, продажи, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т.д. Общая  стратегия компании исходит изначально из модели поведения фирмы и предложенных менеджерами новых идей. При формировании стратегии из многих выполнимых вариантов менеджер, выступает в качестве индикатора, определенным образом реагирующего на изменения на рынке, изыскивает новые возможности и является своего рода синтезатором разных течений и подходов, взятых в разное время и в разных подразделениях компании.¹⁰

    При определении стратегии фирмы  руководство сталкивается с тремя  основными вопросами, связанными с  положением фирмы на рынке:

• какой бизнес прекратить;
• какой бизнес продолжить;
• в какой бизнес перейти.

    При этом внимание концентрируется на том:

• что организация делает и чего не делает;
• что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности

    Стратегия организации постоянно развивается. Не всегда удается продумать заранее все до мелочей и затем долгое время жить без изменений. Естественно, что процесс разработки стратегии всегда чувствителен и часто непредсказуемый характер конкуренции, многообещающие взлеты и падения цен, перестановки среди основных промышленных конкурентов, новое регулирование, снижение или расширение торговых барьеров и бесконечное число других событий могут способствовать устареванию стратегии.

    Всегда  находится что-то новое, на что надо реагировать, и в результате этого открываются новые стратегические ниши. Поэтому задача усовершенствования стратегии бесконечна. Стратегия компании всегда должна сочетать в себе запланированную и продуманную линию поведения. А так же возможность реагирования на все запланированное новое^.11

    Стратегия – это модель, интегрирующая основные цели организации, ее политику и действие в некое единое целое. Стратегия  – не просто представление о том, как вести себя по отношению к  конкуренту или противнику. Она затрагивает более фундаментальные аспекты природы организации как инструменты коллективного восприятия и действия. Потенциально стратегия имеет дело со всем чем угодно: с товарами и процессами, клиентами и поставщиками, с собственными интересами компании и ее социальными обязательствами, элементами управления и т.д. Правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочить и распределить ограниченные ресурсы организации наиболее эффективным образом с учетом изменения внешней и внутренней среды.¹²

    Таким образом, стратегия организации – это средство достижения желаемых результатов (целей). Она в определенной степени воплощает в себе модель управления организацией, а следовательно, формирует наш образ мышления.¹³

    Классификация стратегии по уровням  иерархии управления

    Выделим признаки, по которым стратегии можно классифицировать с целью более четкого понимания сущности этого сложного и многогранного понятия.¹⁴

    С точки зрения иерархии управления стратегии  можно подразделить на:

• Корпоративную стратегию (стратегия для компании и сфер её деятельности в целом).
• Деловую стратегию (для каждого отдельного вида деятельности компании).
• Функциональную стратегию (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т. д.
• Операционную или линейную стратегию (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов)¹⁵

    На  одноотраслевом предприятии существуют только три уровня (отсутствует корпоративный курс). Это продолжается до тех пор, пока во внимание не принимаются попытки диверсифицировать свою деятельность в другие сферы. В таблице 1 содержатся виды стратегических действий, которые соответствуют каждому из четырех уровней разработки стратегии. 

    Табл. 1. Как разделить задачу разработки стратегии по уровням иерархии

1.4 Основные этапы, процедуры и факторы, определяющие стратегию организации

    Компании  и управляющие по-разному выполняют задание по разработке стратегии. В маленьких компаниях, управляемых владельцем, выработка стратегии проходит неформально. Часто стратегия существует не в письменном виде, а только в уме предпринимателя и устных договоренностях с главными подчиненными. Крупнейшие фирмы, однако, склонны вырабатывать свои планы посредством ежегодного планирования стратегии.

    В общем виде процесс разработки стратегий  состоит из ряда последовательных этапов. Основной базовой моделью разработки стратегического плана принято  считать модель Гарвардской школы бизнеса, лидером которой по праву считается К. Эндрюс. Эта модель разрабатывалась американскими исследователями в течение достаточно продолжительного периода времени. Г. Минцберг называет эту модель «моделью школы проектирования», поскольку в ее основе лежит уверенность в том, что формулирование стратегии как процесс опирается на несколько базовых постулатов, которые в своей совокупности обеспечивают проектирование стратегии. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Рис. 2. Схема процесса разработки стратегии. 

    Согласно  этой модели процесс, стратегического  планирования представляет собой некую  точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой среды, которые выражаются в форме ключевых факторов успеха, и сильных и слабых сторон ресурсного потенциала фирмы, выраженных в отличительных способностях к развитию.

    Вполне  понятно, что возможности окружающей среды могут быть востребованы за счет реализации сильных сторон ресурсного потенциала предприятия. В свою очередь, необходимо выявить угрозы внешней деловой среды, а слабые стороны ресурсного потенциала свести к минимуму.

    В основу построения данной модели стратегического  планирования положены следующие основные методологические принципы:¹⁶

    Процесс формирования стратегии развития фирмы  должен быть контролируемым, осознанным процессом мышления. Это означает, что разрабатываемая стратегия должна возникать не интуитивно и не в результате внезапного появления из «потока проблем», а быть продуктом тщательно контролируемого и осознанного процесса обдумывания и принятия решений. К. Эндрюс специально подчеркивает, что стратегическое мышление должно основываться не на интуитивном, а на осознанном опыте, называя внезапно появляющиеся стратегии «концептуальным врагом стратегии».

    Руководство процессом формирования стратегии развития фирмы должен осуществлять топ-менеджер. Исполнительный директор должен быть своеобразным «архитектором» стратегии, а также определять, кто конкретно еще будет привлекаться к процессу стратегического планирования.

    Модель  формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной.

    Любая стратегия развития фирмы уникальна  и рассматривается в качестве результата созидательного проектирования. Последнее означает, что стратегия  должна содержать в себе концептуальные, отличительные цели данной фирмы, особенности ее развития, а не формироваться по некоему шаблону.

    Процесс формулирования стратегии должен завершаться  лишь тогда, когда альтернативные стратегии  имеют полное описание и осуществлен  окончательный выбор лучшей из них. В этой связи оценку стратегий в одном из блоков модели Гарвардской группы необходимо понимать как процесс принятия решения по выбору лучшей из них.

    Любая стратегия развития фирмы должна сочетать простоту восприятия и полноту  выражения, а также описываться ясным и доступным языком.

    Стратегия развития любой фирмы должна предусматривать  разработку определенного механизма  ее реализации. В соответствии с  этим все элементы структуры предприятия  в лице его руководства должны обладать определенными знаниями и ресурсами, а главное, желанием реализовать выбранную стратегию.

    К. Эндрюс как лидер Гарвардской  группы сконцентрировал свое внимание на исследовании роли внешнего руководства  предприятия в процессе разработки и реализации стратегии его развития.

    Кроме того, был предложен весьма интересный подход к формированию системы оценки стратегий:¹⁷

    Последовательность: стратегия развития предприятия  не должна содержать противоречивых целей и программ.

    Согласованность: стратегия должна предусматривать  адаптивную реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней изменения.

    Преимущество: стратегия должна обеспечивать возможности  для творчества и поддержки конкурентного  преимущества в избранной сфере  деятельности.

    Осуществляемость: стратегия не должна предусматривать  чрезмерных расходов имеющихся ресурсов и не должна вести к возникновению неразрешимых проблем. 

    Факторы, определяющие стратегию  компании.