Анализ системы управления персоналом в ООО «Ориент-моторс»

Содержание

Введение…………………………………………………………………….4

Глава 1. Теоретические основы управления персоналом……………………6

1. Что такое управление персоналом………………………………..6
2. Система управления персоналом………………………………….9
3. Мотивация персонала…………………………………………….17

Глава 2. Анализ системы управления персоналом в ООО «Ориент-моторс»…………………………………………………………………………..23

2.1. Краткая характеристика  организации ООО «Ориент-моторс»…………………………………………………………………………..23

2.2. Организационная структура  организации…………………………..25

2.3. Корпоративный стиль организации………………………………….27

                                                Введение

 
         Многие российские предприятия, работающие в сфере услуг, сегодня столкнулись с серьезной проблемой отсутствием эффективной системы управления. Подчеркивая новизну и актуальность выбранной темы, мы предполагаем, что существует насущная необходимость переноса фокуса внимания на персонал в сфере услуг, подробное рассмотрение мотивов его поведения, оценка его внутренних установок. В современном российском обществе сложилось представление о незначительности персонала в отдельно взятой сфере. Но именно на этом уровне происходят нарушения принципа стимулирования, ответственности и дисциплины, четкости исполнения принятых решений, строгого контроля и санкций, корпоративной этики, и это нередко заставляет действовать человека в собственных интересах, забыв о целях организации, потребностях региона, страны.  
         Решение проблем должно идти через поиск правильного понимания базовых принципов мотивации персонала в сфере услуг. Это можно сделать, сравнивая сферу услуг с другими преуспевающими отраслями труда.  
Кроме временнóй актуальности, тема мотивации и стимулирования в управлении, привлекла нас своей глубиной. По сути, всякая мотивация есть поиск неких общих точек соприкосновения, позволяющих обеим сторонам трудового договора (работодателю и работнику, управляющему и подчиненному) находить взаимовыгодный компромисс.  
Вполне очевидно, и не требует доказательств то, что от мотивов поведения людей, занимающих ключевые позиции в управленческих структурах, зависят многие и многие факторы в разных областях общественной и экономической жизни страны и регионов, в том числе Краснодарского края.  
За последние 25 лет лишь несколько проблем в теории управления обсуждались так горячо, как вопрос о том, что является стимулом для работников в коммерческих организациях. Мотивация служащих в индустрии сервиса является одной из горячих точек, создающих для руководителей постоянные проблемы. До сих пор мотивация к труду и связанное с этим состояние морали в производственных отношениях являются важнейшими факторами успеха любой организации в сфере гостеприимства, в значительной степени зависимой от эффективных межличностных отношений работника и клиента.  
       Объектом данного исследования является персонал предприятий бизнеса в сфере услуг. Предметом изучения являются особенности мотивации в данной сфере. Хотя качество сервиса и является в значительной степени субъективным и оценка его проводится с точки зрения критериев качества в ощущениях обслуживаемого, всем хорошо известно, что неудовлетворенность клиента от обслуживания в сфере услуг зависит от самого обслуживания.  
Цель дипломной работы - нахождение оптимального варианта мотивации персонала в сфере услуг.

Отсюда следуют основные задачи исследования:

• Исследование понятия и значения мотивации персонала;
• Поиск экономических средств мотивации;
• Исследование организации работы с персоналом в компании;
• Изучение системы мотивации в компаниях;
• Совершенствование системы мотивации в ООО «Ориент-моторс»
• Оценка эффективности при внедрении.

Глава 1.  Теоретические  основы управления персоналом

1. Что такое управление персоналом.

Персонал (кадры) — весь штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. В настоящее время целесообразно рассматривать персонал как основное богатство любой организации. Это важнейший потенциал хозяйственной системы. От его качества и полноты реализации зависит в значительной степени успех в достижении поставленных перед организацией целей. Умелое управление персоналом должно быть направлено на максимально возможную реализацию персонала как потенциала.

Управление персоналом — это совокупность логически связанных действий, направленных на оптимизацию трудовых ресурсов предприятия (персонала) в аспекте их деятельности, качественных и количественных характеристик, с целью рационального достижения поставленных перед организацией целей. Оно осуществляется через определенный механизм. Этот механизм состоит из элементов управления.  
Элементами управления являются: объекты управления, его субъекты, структура, методы и процедуры управления.

Объект управления —  элемент, на который направлено управление.  В данном случае это отдельные  работники или коллективы. Субъект управления —менеджер или работник аппарата управления, непосредственно осуществляющий разработку и реализацию решений.Структура управления персоналом — совокупность подразделений, непосредственно занимающихся персоналом, и их качественные и количественные взаимосвязи. Методы управления — это способы воздействия на объект управления (в данном случае на персонал). Процедуры управления— определенные, формально узаконенные приемы воздействия субъекта на объект управления, или наоборот. Методы и процедуры управления призваны обеспечить реализацию управленческих решений. 
        Система управления персоналом — это подсистема управления организацией в целом. Поэтому она имеет свою внешнюю и внутреннюю среду. К внешней среде можно отнести подсистемы управления производством, финансами, снабжением и т. д. Внутреннюю среду образуют элементы самой системы управления персоналом, названные выше. Ее деятельность зависит от внешней среды. Поэтому она является открытой системой. В системе управления персоналом можно выделить две подсистемы:тактическуюистратегическую. Тактическая подсистема направлена на формирование структуры персонала; его набор, подготовку, переподготовку и повышение квалификации; организацию распределения, перемещения, продвижения, увольнения работников; оценку деятельности конкретных работников и разработку рекомендаций по их использованию; текущий учет и планирование потребностей в персонале в рамках года, на основе анализа его состояния. Стратегическая подсистема ориентирована на разработку структуры персонала, кадровой политики на основе анализа структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозов развития производства, занятости и т. п. 
         Следует иметь в виду, что всегда существуют формальная и неформальная системы управления. Формальная представлена выше. Неформальная основывается на неофициальных межличностных отношениях. Только в идеальном случае эти системы совпадают. На практике следует стремиться к максимально возможному сближению этих систем. Это одна из задач, стоящих перед управляющим персоналом.  
Функции управления персоналом реализуются с помощью определенных методов: организационных, административных, экономических и социально-психологических.  
         Организационные методы представляют собой установление и регулирование определенных связей и отношений между должностями персонала и элементами его управления. Эти методы носят пассивный характер. Они обеспечивают функционирование и развитие персонала, упорядочивают управление и представляют собой его базу. Они являются первичными по отношению к другим методам. Административные методы — это управление и регулирование деятельности персонала на основе приказов, распоряжений, конкретных заданий исполнителям. При этом последним предоставляется минимальная самостоятельность в процессе выполнения порученной работы. Эти методы могут сопровождаться поощрениями и санкциями за успешную или неуспешную работу.  
        Принципиальная особенность данных методов — субъективность. Они поощряют исполнительность, а не инициативу. Их эффективность в значительной степени зависит от руководителей и почти не зависит от исполнителей.  
        Социально-психологические методы предполагают побуждение работников к эффективной деятельности и через психологическое моральное и социальное воздействие. Они нацелены на формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, развитие благожелательных отношений между членами персонала. С другой стороны, они необходимы для раскрытия личного потенциала способностей каждого работника. Основная цель этой группы методов — самореализация всех членовколлективапредприятия.  
         Каждый из перечисленных методов может оказываться оптимальным в конкретных ситуациях. Поэтому вес они находят применение в той пли иной степени, в соответствии с развивающейся ситуацией. Причем следует подчеркнуть, что в управлении персоналом особое внимание необходимо уделять социально-психологическим методам управления. Это определяется тем, что сближение формальной и неформальной структур управления в значительной степени опосредуется данным методом.

2. Система управления персоналом.

Система управления персоналом организации – система, в которой  реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему общего и линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Подсистема общего и  линейного руководства осуществляет: управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными  подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет  функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организацию кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организацию рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема управления и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию  собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений  и увольнения персонала, профессиональную ориентацию рационального использования персонала, управление занятостью, делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых  и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения  нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кадров, организацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией поведения персонала  выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем платы труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как  анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правового  обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного  обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие  функции ведение учета и статистики персонала: информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.

В зависимости от размеров организаций состав подразделений  будет меняться, в мелких организациях одно подразделение может выполнять  функции нескольких подсистем, а  в крупных - функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное  подразделение.

Наука и практика выработали инструментарий изучения состояния  действующей системы управления персоналом организации, построения, обоснования  и реализации новой системы –  методы построения системы управления персоналом. Раскроем сущность этих методов.

Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем  совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует  исследователя на раскрытие системы  управления персоналом в целом и  составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление и многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Внешней средой для управления персоналом, являются не только другие подсистемы системы управления данной организации (например, подсистема управления внешними хозяйственными связями и т.п.), но и внешние организации (поставщики и потребители, вышестоящие организации и т.п.)

Метод декомпозиции позволяет  расчленить сложные явления на более  простые. Чем проще элементы, тем  полнее прикосновение в глубь  явления и определение его  сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы – на функции, функции – на процедуры, процедуры – на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, т.е. синтезировать. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми.

Метод последовательной подстановки позволяет изучить  влияние на формирование системы  управления персоналом каждого фактора  в отдельности, под действием  которых сложилось ее состояние, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются, и отбираются наиболее существенные.

Метод сравнения позволяет  существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или  состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно путем исключения факторов несопоставимости.

Динамический метод  предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, установление дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом. При структуризации должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.

Экспертно-аналитический  метод совершенствования правления  персоналом основывается на привлечении  высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к процессу совершенствования. При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.

Исключительный эффект в практике совершенствования управления персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы  нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации.

Все шире применяется  параметрический метод. Задача этого  метода – установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.

В последнее время  при совершенствовании системы  управления персоналом начал применяться  метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом, который требует наименьших затрат и являет наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т.п.

Метод главных компонент  позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнить не множество показателей другой подобной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один.

Балансовый метод позволяет  произвести балансовые сопоставления, увязки. Например, сравниваются результаты обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения.

Корреляционный и регрессивный анализ (КРА) – установление линейной зависимости и тесноты связи между параметрами (численностью персонала и влияющими на нее факторами).

Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода  данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.

Наибольшее развитие в деле совершенствования управления персоналом получил метод аналогий. Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых решений и определении границ и условий их применения.

Эффективным методом  использования типовых решений  при совершенствовании управления персоналом является блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Типовые блочные решения увязываются вместе с оригинальными решениями в единой организационной системе управления персоналом. Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления персоналом и повышает эффективности функционирования системы с наименьшими затратами.

Метод творческих совещаний  предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и  руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания – выявить возможно больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод коллективного  блокнота («банка» идей) позволяет  сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей  их коллективной оценкой на совещании  по поиску путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого  поиска решения задачи совершенствования  системы управления персоналом с  помощью заранее подготовленного  списка наводящих вопросов. Форма  вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась «подсказка» о том, что и как следует сделать для решения задачи.

Метод 6-5-3 предназначен для  систематизации процесса идей по развитию системы управления персоналом. Суть этого метода заключается в том, что каждый из шести членов экспертной группы пишет на отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам группы, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов пишут еще по три идеи, и т.д. По окончанию этой процедуры на каждом из шести листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего будет 108 вариантов.

Морфологический анализ – средство изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных  решений, предлагаемых для осуществления  отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком функции, а затем против каждой функции посрочно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач.

Таким образом, система  управления персоналом организации  – система, в которой реализуются  функции управления персоналом и  которая включает подсистему общего и линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций. При этом наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение методов позволяет взглянуть на совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

1.3 Мотивация  персонала в организации

Мотивация представляет собой совокупность движущих сил, побуждающих  человека к определенным типам действия. Различные мотивы, которые зачастую подталкивают человека к противоположным действиям, в совокупности являются движущей силой, вектор приложения которой может быть различен в зависимости от силы отдельных мотивов.

Мотивация трудовой деятельности формируется как под воздействием внутренних факторов (потребностей), так и внешних (стимулов). Система мотивации труда персонала наиболее эффективна, если она воздействует на те аспекты, которые согласуются с внутренними мотивами работника.

Существует много теоретических и экспериментальных подходов к изучению мотивации. Все теории мотивации труда к работе можно разделить на две группы:

• теории содержания;
• теории процесса.

Процессуальные теории мотивации - теории мотивации трудовой деятельности, исходящие из поведения людей с учетом их восприятия и познания. Процессуальные теории исходят из того, что индивиды оценивают различные виды поведения через полученные результаты, которые можно измерить. Содержательные теории мотивации - теории мотивации трудовой деятельности, базирующиеся на идентификации потребностей, которые заставляют людей действовать так, а не иначе.

Теория мотивации А. Маслоу - теория мотивации работников, согласно которой люди в своих  мотивациях опираются на пять видов  потребностей (по убыванию уровня иерархии):

• потребность в самовыражении, самореализации, личной власти;
• потребность в уважении;
• потребность в принадлежности к определенной социальной группе;
• потребность в безопасности;
• физиологические потребности.

По А.Маслоу потребность  становится мотиватором только после того, как будут удовлетворены потребности низшие в иерархии потребностей. 

Теория двух факторов - по Ф. Герцбергу - теория мотивации  трудовой деятельности персонала, согласно которой потребности можно разделить  на две части:

• мотивирующие потребности, определяющие удовлетворенность работой (эти факторы Герцберг назвал “мотиваторами”);
• потребности, направленные на устранение негативных условий работы (эти внешние факторы получили название “факторов контекста”, или “гигиенических” факторов).

В теории двух факторов иерархия потребностей состоит из:

• высших потребностей: удовлетворенность работой, творчество, признание, продвижение по службе;
• десяти низших потребностей.

На удовлетворенность  работой влияют (мотивирующие факторы):

• достижения (квалификация) и признание успеха,
• работа как таковая (интерес к работе и заданию),
• ответственность,
• продвижение по службе,
• возможность профессионального роста,
• возможности личностной самореализации.

Мотиваторы непосредственно  вызывают удовлетворенность трудом, высокий уровень мотивации сотрудников и трудовых достижений. Они выступают стимуляторами эффективного труда. На неудовлетворенность работой влияют факторы, направленные на устранение негативных условий работы):

• политика фирмы и администрации, нравственный климат в организации,
• условия работы,
• заработок (в случае фиксированной зарплаты),
• межличностные отношения c начальниками, коллегами и подчиненными,
• степень непосредственного контроля за работой.

Сами по себе гигиенические  факторы не вызывают удовлетворенности, но их ухудшение порождает неудовлетворенность трудом.  
При улучшении гигиенических факторов неудовлетворенность не ощущается, но когда такое улучшение воспринимается сотрудниками как естественное, само собой разумеющееся, то нет и удовлетворенности. 
Теория Герцберга тесно связана с иерархией потребностей Маслоу. Гигиенические факторы соответствуют первичным (потребность в безопасности и физиологические потребности) и социальным потребностям по Маслоу. Они устраняют неудовлетворенность, но не приводят к удовлетворению. Сами по себе гигиенические факторы не создают мотивации. Только мотиваторы побуждают людей к деятельности.

Мотиваторы соответствуют  двум высшим уровням потребностей Маслоу.

Теория мотивации Д. Макклеланда - теория мотивации, согласно которой мотивация трудовой деятельности персонала обусловливается тремя потребностями высшего уровня:

• потребность власти - потребность в навыках влияния и установления контроля за поступками других людей, в воздействии на ход событий;
• потребность достижения (успеха) - потребность принимать на себя личную ответственность и добиваться успешного выполнения заданий;
• потребность причастности (присоединения) - потребность в установлении и поддержании межличностных отношений.

Работник, имеющий потребность во власти, хочет обладать возможностью влиять на других и поэтому ищет такие задания и должности, где у него был бы соответствующий статус, дающий возможность использовать власть и авторитет.Работник, имеющий значительную потребность в достижении цели, ставит себе высокие, но реальные цели. Для него важны хорошие достижения. Дэвид Макклелланд внес значительный вклад в изучение этой потребности. Он утверждал, что сила потребности в достижении зависит от трех факторов: ожидании успеха, ценности получаемых результатов (награды и поощрения), чувства личной ответственности за достижение.

Теория мотивации К. Альдерфера - теория мотивации труда  персонала, согласно которой люди в  своих мотивациях опираются на три  вида потребностей (по убыванию уровня иерархии):

• потребности роста, которые побуждают индивида к творчеству или воздействиям по отношению к самому себе или внешней среде;
• потребности связи, которые включают в себя отношения человека с другими индивидами и группами — членами семьи, коллегами, начальниками, подчиненными и т.д. Человек удовлетворяет эти потребности, когда он делится с другими людьми своими мыслями и чувствами, причем процесс этот должен быть обоюдным;
• потребности существования, которые отражают индивидуальные требования человека к обмену энергией с ее источниками во внешней среде, включают в себя различные формы материальных и физиологических желаний.

По К. Альдерферу движение от потребности к потребности  идет вверх и вниз. В случае неудовлетворенности  потребности верхнего уровня, усиливается степень влияния потребности более низкого уровня и человек переключает внимание на этот уровень.

Ш. Ричи и П. Мартином выделили двенадцать основных потребностей работника, которые могут быть использованы как мотиваторы в условиях трудовых коллективов. Для определения индивидуального сочетания наиболее и наименее актуальных для конкретного человека потребностей составляется индивидуальный мотивационный профиль, состоящий из следующих мотивационных факторов: