Аттестация персонала

 

 

Содержание

Введение…………………………………………………………………………3

1 Теоретико – методологические основы организации оценки и аттестации персонала………………………………………………………….6

1.1. Деловая оценка персонала: подходы, понятие, виды, этапы…………..6

1.2. Методы деловой оценки персонала……………………………………..15

1.3. Цели аттестации и роль руководителя………………………………….22  

1.4.Объекты и показатели аттестационной оценки…………………………31

1.5.Подготовка и проведение аттестации……………………………………33

1.6.График проведения аттестации…………………………………………..36

1.7 Организация процесса аттестации……………………………………….39

1.8.Нормативно-правовые акты по вопросам управления персонала и аттестации…………………………………………………………………………49

1.9 Типичные ошибки на  этапе аттестации персонала…………………….51

Глава 2. Анализ организации процесса оценки и аттестации персонала….52

2.1. Организационная характеристика Муниципального образовательного учреждения СОШ №14………………………………………………………..52

2.2.   Анализ системы  организации проведения аттестации  персонала в организации…………………………………………………………………………..56

2.3 Исследование процесса  организации оценки и аттестации персонала…58

Глава 3. Аттестация педагогических работников …………………………….61

3.1Аттестация педагогических работников на соответствие занимаемой должности……………………………………………………………………….63

3.2 Аттестация педагогических работников на первую или высшую квалификационную категорию………………………………………………..66 

3.3 Формирование аттестационной комиссии, их состав и порядок работы..68

3.4 Оценка эффективности системы аттестации педагогических работников72

3.5 Экспертные  группы и их деятельность…………………………………….74

3.6 Реализация решений аттестационной комиссии…………………………..77

Заключение………………………………………………………………………79

Список использованных источников………………………………………….81

Приложения…………………………………………………………………….82

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Актуальность темы обусловлена тем, что на современном этапе развития бизнес-технологий большинство руководителей организаций, обладающих определенными финансовыми, информационными, технологическими ресурсами достигли понимания того, что человеческие ресурсы являются ключевыми. Компании конкурируют на уровне профессионального развития своих сотрудников – их знаний, умений, навыков. Для разумного использования данного вида капитала необходимо правильно определить, каков он. Оценка и аттестация персонала позволяет выявить и раскрыть потенциал каждого сотрудника и направить этот потенциал на реализацию стратегических целей компании.

В период начавшейся стабилизации российской экономики все больше внимания уделяется главной ценности любой организации - ее человеческим ресурсам. А персонал является тем ресурсом, который либо обеспечивает организации эффективную и конкурентоспособную деятельность на рынке, либо нет. Поэтому современные правовые, финансово-экономические, социальные, информационные условия деятельности предприятий обусловливают необходимость совершенствования работы с кадрами, направленной на повышение профессионализма трудовых коллективов и работников, усиление требовательности к их деловым качествам и результативности труда. Основными направлениями этой деятельности является обеспечение правильного подбора, расстановки и использования кадров в соответствии с их квалификацией, уровнем подготовки и опытом работы, рационального разделения и кооперации труда специалистов, своевременное принятие мер поощрения и взыскания по результатам производственной деятельности. Важным инструментом проведения этой работы является аттестация.

Аттестация является одной из наиболее распространенных форм оценки работы персонала, а точнее соответствия занимаемой должности. Сотрудники большинства организаций с налаженным менеджментом проходят процедуру аттестации, как правило, один раз в три года (в пять лет).

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно. Однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала.

Основываясь на миссии компании, на ее стратегических целях руководитель обязан видеть и учитывать взаимосвязь процедуры аттестации с обучением и развитием сотрудников, формированием плана комплектации персонала и другими функциями системы управления персоналом.

Аттестация персонала необходимый инструмент для составления правильного мнения о квалификации персонала и принятия решений о сокращении и расширении штата, проведении необходимых тренингов персонала. Аттестация персонала подскажет, нужно ли пересматривать систему вознаграждений (сетку зарплат и бонусов), узнать, кто из сотрудников заслуживает более высокой должности. Грамотно проведённая аттестация поможет правильно определить кадровую политику компании на ближайший год или далее и раскрыть потенциал сотрудников.

Объектом исследования выступает: Муниципальное образовательное учреждение СОШ №14

Предметом работы является: организация и процесс аттестации персонала.

Цель работы – На основе современных подходов и методов провести анализ системы аттестации персонала организации на примере: Муниципального образовательного учреждения СОШ №14

В соответствии с целью исследования были определены следующие задачи:

1. Рассмотреть «понятие» аттестации персонала;
2. раскрыть задачи аттестации;
3. Проанализировать виды и методы аттестации, дать им полную характеристику; 
4. Исследовать организационные подходы к проведению аттестации;
5. Проанализировать действующую систему аттестации персонала в муниципальном образовательном учреждении;

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 Теоретико-методологические  основы организации оценки и аттестации персонала

 

1.1 Деловая оценка персонала: подходы, понятие, виды, этапы

 

Деловая оценка персонала — это компонент диагностики персонала, целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям должности (рабочего места), подразделения и организации в целом.

Оценка персонала в организации должна проводиться регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные руководителями, а руководители по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать. Важная роль в осуществлении оценки принадлежит специалистам по управлению персоналом, менеджерам, в целом руководителям различного ранга.

В науке управления можно выделить два подхода к оценке персонала. Первый подход - традиционный, предполагает оценку персонала, ориентированную на результат проделанной работы. Второй подход - современный, предполагает оценку персонала, ориентированную на развитие компании.

Традиционный подход был основан на том, что аттестация персонала была в первую очередь связана с оценкой проделанной работы, с проверкой соответствия работника занимаемой должности посредством выявления его способностей выполнять должностные обязанности.

Следует различать традиционный подход - отечественный и зарубежный. Эти различия заключаются в целях, методах и результатах аттестации и оценки персонала. Традиционный отечественный подход носил в основном более формальный характер, был признан пост - фактум обосновать те или иные кадровые решения. Традиционная зарубежная система оценки и аттестации персонала рассматривается в основном в рамках управления по целям.

Как правило, технология такого управления включает следующие компоненты:

• Определение миссии учреждения, её целей и стратегии по их реализации;
• Установку индивидуальных целей сотрудников и менеджеров организации исходя из ранее определенных целей компании;
• Периодическую оценку степени достижения индивидуальных целей;
• Обучение и помощь сотрудникам;
• Определение вознаграждения сотрудникам за успешное достижение целей и выполнение поставленных задач.

В то же время опыт применения традиционной системы оценки персонала во многих западных компаниях оказывается малоэффективным или вообще неудачным. Проблема заключается в том, что хотя эта система вполне логична и должна приносить результаты, но она построена на ряде допущений, которые далеко не всегда применимы на практике, а именно:

Во-первых, традиционная система оценки персонала предполагает, что результаты работы компании представляют собой простую сумму результатов работы каждого из сотрудников компании. То есть если каждый из сотрудников достиг поставленных перед ним индивидуальных (как правило, количественных) целей, то автоматически будут достигнуты и цели компании. Современная практика и теория менеджмента показывает, что результаты работы компании напрямую зависят от взаимодействия между сотрудниками, от командной работы, а не только от индивидуальных достижений. Взаимодействие между сотрудниками, являясь ключевым фактором эффективности организации, выпадает из традиционной системы управления по целям.

Во-вторых, в рамках традиционной системы управления по целям основной акцент делается на достижение конечных результатов. Перед сотрудником ставится цель, ориентированная на результат, например, получить выручку в каком-то размере, и подразумевается, что сотрудник, четко представляющий, что от него требуется, найдет способ ее выполнить.

Конечно же, далеко не всегда так получается. Проблемы неэффективной работы заключаются, как правило, ни в незнании требуемых результатов, а в незнании способов их достижения, в неправильных подходах сотрудников и менеджеров к выполнению работы, вызванных неграмотным менеджментом, что является следствием отсутствия необходимых знаний, опыта и навыков.

Таким образом, традиционная система управления по целям предполагает только оценку конечных результатов работы, а не причин, которые к ним привели. Она не направлена на выявление решение проблем, на внесение изменений в управление организацией, а основана на предположении, что если сотруднику поставить цель, то он сам найдет способ решить все проблемы самостоятельно.

Но на самом деле определение целей самими сотрудниками далеко не во всех случаях эффективно. Современная теория и практика управления человеческими ресурсами показывают, что простого вовлечения сотрудников в постановку индивидуальных целей недостаточно. Это происходит потому, что сотрудники не вовлечены в процесс определения общих целей организации, на основе которых должны формироваться индивидуальные цели сотрудников.

Процесс оценки персонала, ориентированный на развитие организации, должен способствовать профессиональному росту и развитию сотрудников, а не только быть ориентированным на оценку работы персонала за прошедший период. Тем более неправильно бы было рассматривать оценку как основу для сокращения штатов. Если сотрудник рассматривается как «человеческий капитал», то было бы неправильно «списывать» те средства (ресурсы), которые организация уже вложила в него.

Понятия аттестации и оценки персонала в нашей практике и в зарубежной теории управления персоналом различны. В российской практике под аттестацией понимается то, что в зарубежных компаниях относится к оценке персонала. На Западе согласно теории управления персоналом аттестация - это подведение итогов работы сотрудника по завершении срока действия его трудового контракта, оценка результатов его труда за весь период действия контракта, определение степени соответствия сотрудника установленным его должности требованиям, требованиям должностной инструкции, которые были положены в основу трудового контракта.

Оценка персонала в науке управления - система периодической (регулярной) оценки результатов труда работника или продемонстрированных навыков, подходов к выполнению работы (за месяц, квартал, год) в соответствии с целями (стандартами) и задачами (результатами) деятельности, установленными для данной должности.

В отечественной литературе существуют разные трактовки понятий оценка и аттестация персонала, так, например, А. Я. Кибанов и Макарова И. К. считают, что деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

 С точки  зрения В. В. Кафидова оценка персонала представляет процедуру, которая проводится с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям, предъявляемыми должностными обязанностями, характером и содержанием труда, а также требованиям, обусловленными эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов, технических средств и др.

Одегов Ю. Г. рассматривает оценку персонала как процесс оценки эффективности  выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, результативности своей деятельности, развития компетентности и полагает, что она носит комплексный характер. Оценка и аттестация персонала – это не только определение квалификации работника, но и того, насколько он востребован компанией.

Таким образом, автор считает, что  оценка персонала – это процедура установления качественных и количественных характеристик работника требованиям должности и рабочего места.

Различают два основных вида деловой оценки персонала: оценка кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала и текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала. При необходимости могут проводиться дополнительные оценки.

При отборе кандидатов на обучение, продвижение по службе, для зачисления в резерв, сокращения и т.п. Оценка возможна также по результатам обучения, при контроле хода адаптации работников и т.п.

После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и оценке степени обладания ими каждым кандидатом (по каждому качеству). Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность. На основании степени указанного соответствия решаются следующие основные задачи:

• Выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;

• Разработка программы его развития;

• Определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины;

• Определение способов внешней мотивации работника.

Кроме того, деловая оценка персонала может помочь в решении некоторых дополнительных задач: установление обратной связи с работником по профессиональным, организационным и иным вопросам, а также удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Для построения системы оценки, работающей на развитие организации и помогающей достичь ее краткосрочные и стратегические цели, необходимо ясно понимать, какие факторы оказывают влияние на эффективность труда персонала. Эти факторы можно разделить на две большие категории. Факторы, действующие со стороны работника: способности, личные и деловые качества, понимание своей рабочей роли, мотивация, отношения с непосредственным руководителем и вышестоящим руководством, отношения с товарищами по работе, трудовая этика и мораль, профессиональные знания и навыки, состояние здоровья, отношение к работе и к организации со стороны значимых знакомых или членов семьи, работника.  Факторы, действующие со стороны организации:  физические условия работы (шум, освещенность, вентиляция, вибрации и др.),  стиль руководства и сложившаяся практика управления, знания и квалификация руководителя, действующая в организации система стимулирования труда, особенности организационной культуры, организационная структура, оборудование, его качество, состояние и соответствие сoвременным требованиям,  обеспеченность необходимыми ресурсами.

Каждый из перечисленных факторов, действующих со стороны работника, вносит свой вклад в уровень рабочих результатов людей, работающих в организации. Слабое развитие какого-либо отдельного фактора не обязательно будет фатальным образом сказываться на эффективности работы. Недостаток позитивного влияния одних факторов может в определенной мере компенсироваться за счет большего вклада со стороны других.

Если организация поставила перед собой задачу повышения эффективности работы персонала, то ей необходимо обратить внимание на факторы, действующие со стороны организации. Оценка и учет факторов, влияющих на профессиональную эффективность работников, осуществляется в процессе аттестации.

К сожалению, практически любая организация допускает ошибки деловой оценки персонала, т.е. имеет место нереалистичность деловой оценки, вызванная объективным или субъективным несоответствием оценщика или метода оценки предъявляемым требованиям. Типичными являются: ошибка экстремальности, ошибка усреднения, ошибка пристрастия и т.д. Очевидно, что устранить полностью ошибки деловой оценки вряд ли возможно, но необходимо стремиться в максимальной степени снизить их отрицательное воздействие. Для этого должен быть четко проработан и реализован организационный процесс подготовки деловой оценки.

Этот процесс предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

• Разработка методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и привязка к конкретным условиям организации;

• Формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

• Определение времени и места проведения деловой оценки;

• Установление процедуры подведения итогов оценивания;

• Проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определение каналов и форм передачи информации);

• Консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

Принципиальная схема этапов оценки персонала.

 

 

 

Рисунок 1 Схема этапов оценки персонала

 

Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником. При формировании текущей периодической оценки обобщаются мнения:

• Коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками;

• Подчиненных;

• Специалистов в области деловой оценки;

• Результаты самооценки работника.

В ряде случаев в состав комиссии  включают руководителя более высокого уровня организационной иерархии (например, руководители функциональной подсистемы, общей системы управления организацией). Указанные сотрудники могут выступать в качестве оценщиков, т.е. лиц, производящих деловую оценку какого-либо сотрудника организации. Для снижения субъективности оценки многие зарубежные фирмы применяют множественность оценки, что выражается в привлечении широкого круга оценщиков.

Центральным вопросом любой деловой оценки является установление ее показателей. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором - соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп: результативность труда; условия достижения результативности труда; профессиональное поведение; личностные качества.

В оценке результативности труда следует различать так называемые «жесткие» и «мягкие» показатели. «Жесткие» показатели достаточно легко измеримы и охватываются, как правило, информационной системой организации. Показатели данного вида могут формулироваться субъективно разработчиком методики оценки, но они должны поддаваться достаточно объективной количественной оценке, например со стороны руководителя. Наиболее соответствуют «жестким» показателям производственная система организации, а также подразделения системы управления, имеющие ярко выраженные взаимосвязи с внешним окружением: маркетинг, материально-техническое снабжение, торговые агенты, ремонтные службы.

«Мягкие» показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата (например, в исследовательских подразделениях).

При всей важности и приоритетности показателей результативности труда следует всегда помнить о следующих правилах:

• Не отдавать явного предпочтения какому-то одному показателю и в целом данной группе показателей, так как это ведет к игнорированию сотрудниками других, зачастую не менее важных аспектов деятельности;

• Определять необходимое и достаточное количество показателей, чтобы, с одной стороны, они охватывали все существенные стороны результативности труда, но с другой – не перегружали оценку.

Эти правила важны не только для данной, но и для последующих групп показателей. Под условиями достижения результатов труда понимаются главным образом способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы и др.

Показатели профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т.п. При этом важно, чтобы непосредственно наблюдаемое поведение было действительно необходимым при выполнении работы и чтобы его включение в качестве критерия оценки не мешало, а способствовало достижению определенных результатов.

Еще одна группа показателей оценки - личностные качества. При всей кажущейся простоте эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе, формулировке и учете. Это обусловлено широким спектром личностных качеств, значительным субъективизмом при их восприятии и повышенной вероятностью нарушения правил выбора критериев, которые были сформулированы ранее при рассмотрении показателей результативности труда. Главная проблема кроется в отсутствии возможности непосредственного наблюдения свойств личности. Эти особенности применения личностных свойств в качестве показателей оценки персонала требуют осторожного и взвешенного подхода при обязательном сочетании с другими группами показателей.