Аттестация персонала в организации. Понятие, значение, цели, методы, подготовка и проведение

СОДЕРЖАНИЕ

ВСТУПЛЕНИЕ. Из истории аттестации в России.

Зарождение аттестации в нашей стране относится к концу 60-х гг. и связано                     с утверждением Госкомитетом по науке и технике и Госстроя СССР в мае 1969 г. “Положения о порядке проведения аттестации работников научно-исследовательских, проектных, проектно-конструкторских, технологических организаций и научно-исследовательских подразделений высших учебных заведений”. “Положение о порядке проведения аттестации руководящих инженерно-технических работников и других специалистов предприятий и организаций промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта и связи”, утвержденное в 1973 г., подтверждало правомерность применения аттестации во всех отраслях народного хозяйства. Правда, аттестации подлежали только те работники предприятий, которые не назначались вышестоящим органом.

Это было первое поколение аттестационных процедур, которое характеризовалось достаточно простой схемой. Непосредственный начальник составлял характеристику, которую затем подписывал известный “треугольник”. За этим следовало заседание аттестационной комиссии, решающей, соответствует ли работник занимаемой должности. Главное внимание при этом обращалось на квалификацию аттестуемого, на определение уровня его знаний в области экономики, научной организации труда, управления. Результаты такой аттестации не давали достаточно обоснованной информации по совершенствованию работы с кадрами.

Несмотря на простоту, данный элементарный регламент реализовал два важных принципа:

                   наличие документальных “следов” — в личном деле каждого аттестованного остаются характеристика и решение аттестационной комиссии, которые в необходимом случае можно востребовать;

                   контроль со стороны общественности;

Второе поколение аттестационных процедур характеризовалось тем, что описанный выше регламент дополнялся экспертными оценками деловых качеств аттестуемых в целях повышения объективности характеристик и придания заседаниям аттестационной комиссии более конструктивной направленности. Разрабатывались перечни качеств, подлежащих оценке. Для каждого аттестуемого назначались эксперты из числа начальника, подчиненных и коллег, которые оценивали каждое качество в баллах по определенной шкале. Оценки разных экспертов усредняли, отбрасывая перед этим крайние как субъективные. Недостаток процедуры прежде всего в том, что значительно возрастала трудоемкость проведения аттестации, не обеспечивалась сохранность информации и ее конфиденциальность и, кроме того, листок с оценками не являлся официальным документом и не подлежал правовой защите.

Развитие аттестационной процедуры протекало неспешно и благопристойно. Отрицательные заключения аттестационной комиссии были весьма редки (около 3-5 случаев на тысячу), а продвижение по служебной лестнице вообще никак не соотносилось с аттестацией.

В конце 70-х гг. наблюдалось стремительное развитие новых систем аттестации, опирающихся на разработку и практическое использование самых разнообразных методик оценки персонала. Среди них можно отметить методику “Пульсар” (львовское объединение “Электрон”), саратовскую систему бездефектного труда, систему оценки персонала на ряде предприятий г.Горького, методику, применяемую на предприятиях и строительных организациях г.Риги, систему аттестации на Тульском машиностроительном заводе и т.п. С целью снизить трудоемкость, повысить технологическую устойчивость и расширить диапазон возможностей обработки экспертных оценок, процедура автоматизировалась, что давало возможность организовать банк данных экспертных оценок и сравнивать оценки данного аттестуемого со средними в организации.

Однако в силу произвольной интерпретация и неоправданного расширения перечня качеств в результате стремления экспертов описать работника “как можно полнее”, аттестация по-прежнему оставалась “третьестепенной” по важности, ее совершенствование шло стихийно, сохранялась проблема утечки информации. Это вызвало необходимость разработки автоматизированной системы аттестации руководителей и специалистов. Основная сложность создания такой системы заключалась в переводе количественных оценок в качественные, что потребовало разработать, во-первых, словарь деловых характеристик по определенной структуре, и, во-вторых, алгоритма формирования деловых портретов на ЭВМ. Это позволило устранить два звена искажения информации: перевод качественной оценки в баллы и обратный перевод.

Выявленные недостатки и ограничения в применении никоим образом не умаляют уникальный отечественный опыт разработки конкретных систем и методов оценки деятельности.

В период экономических реформ многие организации отбросили аттестацию вместе с другими инструментами управления, присущими командной экономике. Это было сделано совершенно напрасно. Естественно, что в период массового сокращения штатов, которое одно время имело место во многих организациях нашей страны, руководителям было не до аттестации.

Но последствие такого бездумного увольнения людей стала потеря и ценных сотрудников, которые могли бы вывести свои организации из кризиса. Уже к середине 90-х годов большая часть организаций стала возвращаться к аттестации как форме довольно полной и эффективной оценки персонала.

С одной стороны, оценка персонала — это возможность выявить соответствие сотрудника требованиям, предъявляемым к занимаемой им должности. А с другой — процесс определения эффективности выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей и реализации организационных целей. Такая двойственность формулировки объясняется следующим: в первой половине 20 века в России господствовала доктрина научной организации труда. От персонала требовалось развитие умения работать в рамках строго заданной технологии и роли. В таких условиях оценка персонала сводилась именно к выявлению соответствия или, наоборот, несоответствия работника его рабочему месту.

Вторая часть определения оценки персонала связана с тем, что на смену первой концепции пришла доктрина человеческих отношений. При этом от персонала кроме выполнения должностных обязанностей на высоком уровне, стали требовать включенности в корпоративную культуру организации, креативности в работе, умения работать в команде, развития коммуникативных навыков. С приходом в Россию рыночных отношений рабочая сила стала рассматриваться как товар, который можно продать, купить и перекупить. Работник должен уметь трудиться в условиях конкуренции. Поэтому в такой ситуации при оценке персонала на первый план выходят такие аспекты как индивидуальные способности, наличие потенциала роста, ориентация на достижение результата.

Становление рынка в нашей стране уже  поставило ряд новых задач, решение которых невозможно на базе старых представлений, подходов, методов.

Развиваясь, современные российские компании все больше внимания уделяют управлению персоналом, выделяя этот аспект менеджмента в отдельную функцию. Человеческие ресурсы, как любые другие, нуждаются в оценке и планомерном развитии. Признанным способом оценки персонала в современном HRM является процедура аттестации персонала. Разумеется, процесс оценки как таковой идет в любой работающей организации непрерывно. Непосредственные начальники оценивают текущую работу своих подчиненных, сотрудники ведут постоянное наблюдение за работой своих коллег, а весь персонал в целом оценивает работу своей организации. Процесс оценки неотделим от повседневной жизни любой организации. Однако для того чтобы превратить этот процесс в часть процедуры управления, необходимо придать оценке формальные и четко описываемые характеристики. Формализованная оценка персонала организации, происходящая по известным правилам, результаты которой будут использованы в процессе принятия управленческих решений, превращается в процедуру аттестации персонала.

Действительность  показывает, что следует перестроить всю систему работы с кадрами - оценку и аттестацию кадров, подбор, подготовку и повышение квалификации, работу с резервом кадров для выдвижения на руководящие на руководящие должности.

Особый акцент хотелось бы сделать на необходимости повышения профессионального уровня самих работников кадровых служб, усилить реальную ответственность руководителей всех рангов за выявление, развитие и эффективное использование потенциала своих подчиненных. Каждый человек, как известно, индивидуален. К каждому нужен особый, индивидуальный подход. Общей задачей кадровых служб и аттестационного  процесса в частности является создание условий для реализации каждым работником потенциальных возможностей, возбуждения в людях энтузиазма, стремления выполнять поставленные перед ними задачи наилучшим образом.

Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники не одинаково выполняют свои производственные обязанности  – в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки.

Однако чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником  своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:

       Положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности.

       Планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в компетенции каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению.

       Планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру.

       Принятие решения о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующие воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении. При увольнении наличие задокументированных данных о систематическом неудовлетворительном выполнении увольняемым сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.

Названные выше преимущества не приходят в организацию автоматически в момент внедрения системы аттестации. Они реализуются тогда, когда выполняется ряд дополнительных условий. Во-первых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудника должны быть максимально объективны и восприниматься  сотрудниками как объективные. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятыми сотрудниками. Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков. Принятие сотрудниками системы оценки  и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.

Я думаю, что отсутствие мотивации для эффективной деятельности, нежелание и “невозможность“ принять на себя всю полноту ответственности за принятие и реализацию  управленческих решений, разграничение “моих интересов” и “интересов фирмы”, а также недостаточный профессионализм и пассивность являются серьезными практическими проблемами, в решении которых ведущая роль отводится кадровым службам организации. Каждый специалист обязан всесторонне оценивать последствия принимаемых решений, адекватно реагировать на меняющиеся обстоятельства, изменения макроэкономической среды. Необходимо понимание участниками трудового процесса целей  организации и средств их достижения, функционирование налаженной системы коммуникаций. Социально- экономические и социально-психологические методы управления персоналом в настоящее время  должны преобладать над административными.

ГЛАВА 1. АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ.

1.1. Понятия аттестации и оценки.

Решение любой практической ситуации невозможно без знания и анализа теории, четкого представления о целях и способах решения задач, аттестация – не исключение.

Оценка работы персонала является на сегодняшний день одним из важнейших направлений деятельности кадровиков.

Однако, понимая всю важность оценки персонала, многие руководители все же избегают процедуры оценки. Это вызвано, в первую очередь, недостаточным пониманием или недоверием к возможностям аттестации персонала.

Итак, что же такое аттестация?

Аттестация, проводимая в организациях, призвана выявлять качественное состояние персонала, его потенциал, степень готовности и уровень способности работ­ников выполнять функциональные обязанности, а также со­действовать установлению соответствия функциональных подразделений их предназначению. В практическом смысле главная цель аттестации состоит в том, чтобы определить, соответствует ли конкретный человек занимаемой должности. 

Аттестация персонала (оценка соответствия занимаемой должности) — процедура систематической формализованной оценки согласно заданным критериям соответствия деятельности конкретного работника четким стандартам выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности за определенный период времени.

Очень важно понимать, что при оценке (аттестации) происходит не сравнение сотрудников между собой, а имеет место сопоставление «сотрудник-стандарт работы». Сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше/меньше соответствует стандарту работы, чем другой.[1]

Кадровики часто ведут философские споры о том, что было сначала - яйцо или курица. То есть, которое из понятий “оценка” и “аттестация” является родовым, а какое видовым, и какая существует между ними разница. Нередко такие дебаты ведут к выводу о том, что принципиальных различий нет, и мы просто называет двумя разными словами один и тот же процесс.

Оценка персонала — процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач организации с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений.

Во-первых, мы оцениваем эффективность деятельно­сти сотрудника, а не самого сотрудника. У нас нет права в деловой обстановке оценивать личностные качества подчиненных ради самих личностных качеств (мы не су­дья и не Бог). На работе нет плохих и хороших людей. Есть люди, чьи профессиональные, поведенческие и лич­ностные характеристики соответствуют или не соответ­ствуют выполняемой работе и занимаемой должности.

Во-вторых, деятельность сотрудников важна не сама по себе, а в целях реализации задач организации.

В-третьих, в результате оценки происходит накопле­ние информации, которая нужна для управления людьми.

Оценка — более широкое понятие, чем аттестация. Оценка может быть формальной и неформальной (например, ежедневная оценка руководителем подчиненно­го). Оценка может осуществляться как регулярно, так и нерегулярно, в зависимости от конкретных потребно­стей компании. Оценка может преследовать различные, иногда достаточно узкие, задачи, не обязательно связан­ные напрямую со стандартами работы (психологическая оценка, корректировка, оценка в целях усиления давле­ния или контроля, сравнение между собой деятельности работников для принятия административных решений и т. п.). Не всегда оценка связана со стандартами работы — иногда, особенно когда речь идет о психологических ха­рактеристиках и особенностях личности, она, к сожале­нию, имеет со стандартами работы мало общего.

Единого мнения ни в специальной литературе, ни сре­ди практиков по поводу определения оценки или аттес­тации не существует. То же самое относится и к назва­ниям, используемым в англоязычной литературе — встречаются, в частности, такие варианты названий: Appraisal, Performance assessment, Performance evaluation, Job appraisal, Employee rating evaluation, Performance deve­lopment review.

Какое бы название не было выбрано, важнее опре­делиться с целью и содержанием. В противном случае можно разработать дорогостоящую процедуру, резуль­таты которой будут пылиться в архиве, и о которой с со­дроганием будут вспоминать все участники.[2]

1.2. Аттестация – не экзамен.

Самая большая ошибка, от которой сразу хочется предостеречь руководителей: аттестация персонала – это не оценка недостатков и проступков сотрудников, за которой следует увольнение или понижение в должности. Это инструмент моделирования будущего людей, которые с нами работают. А значит, и будущего компании.

На слуху примеры, когда после неумело проведенной аттестации компания теряет многих ценных работников, а также ситуации, когда аттестация проводилась для галочки или так неорганизованно, что на какое-то время работа в коллективе просто останавливалась. Поэтому если серьезно подходить к вопросу: стоит ли проводить в своей компании аттестацию? - то сначала надо разобраться в сути этого механизма.

Почему, оценивая достоинства и недостатки, достижения и недоработки своих сотрудников, вредно оглядываться на прошлое? Потому что в прошлом мы уже ничего не сможем изменить. Но мы можем повлиять на будущее, повысив профессионализм своей команды.

С точки зрения управления человеческими ресурсами, нет плохих сотрудников. Есть просто люди, которые не получили шанса раскрыть свой подлинный потенциал. Могут ли они сделать это в вашей компании? Как помочь им реализовать себя? Кто из сотрудников обладает наибольшим потенциалом роста и достоин включения в кадровый резерв? Ответы на этот вопрос и есть главная цель аттестации.

Но чтобы получить объективную картину, необходимо одно условие: важно, чтобы и сами работники позитивно восприняли это мероприятие. Поэтому, приступая к подготовке аттестации, нужно собрать коллектив и донести до людей простую мысль: аттестация – это не экзамен и не карательная процедура. Это способ найти дополнительные возможности для их профессионального роста. Таким образом, главное назначение аттестации – не контроль исполнения (что тоже важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Аттестация – очень сильный стресс, поскольку от результатов этого «экзамена» зависит финансовое и карьерное благополучие персонала. Чтобы снять негативные эмоции аттестуемых, саму процедуру оценки нужно сделать максимально прозрачной. Для этого необходимо  следовать нескольким простым правилам:

       круг необходимых знаний и умений по каждой должности должен быть определен заблаговременно и доведен до сведения персонала;

       порядок и время проведения плановой аттестации должны быть известны заранее;

       теоретические и практические навыки работы должны оцениваться отдельно.

У сотрудников должна быть возможность «подтянуть» уровень своих теоретических знаний. Для этого рекомендуется готовить и выпускать специальные учебные материалы. Для оттачивания практических навыков необходимо отрабатывать (по крайней мере, с рядовым персоналом) сложные ситуации, которые возникают в ходе повседневной работы.

Еще один метод снятия стресса при аттестации – сделать ее добровольной. Особенно хорошо такой способ срабатывает на этапе первоначального внедрения. Есть смысл предложить сотрудникам пройти аттестацию по желанию, объяснив, что результаты аттестации дадут им возможность карьерного и зарплатного роста. Добровольность процедуры частично снимает стресс и выявляет наиболее активных сотрудников.

1.3. Значение аттестации для компании.

В случае корректного проведения оценки сотрудник получает информацию о том, что у него получается хорошо, какие навыки и компетенции ему необходимо развивать для того, чтобы полностью соответствовать занимаемой должности или получить повышение. И в таком аспекте регулярно проводимая аттестация помогает сотрудникам понимать свое место в организации, видеть свои успехи и яснее понимать стоящие перед ним задачи.

Для руководителя такая процедура ценна тем, что у него появляется четкая картина ресурсов подразделения, видение необходимых перемен, возможность активнее влиять на развитие своего отдела в направлении поставленных задач. Кроме того, аттестация – это хороший повод поддержать сотрудника, похвалить его за достигнутые (пусть даже не очень большие и заметные) успехи и тем самым повысить его мотивацию для работы на этом предприятии.

Если руководителем компании правильно понимается суть аттестации, а службой персонала хорошо проработана ее система, то их сотрудники ждут аттестацию с нетерпением. Для них это возможность продемонстрировать своему руководству собственные достижения, получить обратную связь и в результате этого процесса – увидеть свои перспективы на следующий год, обсудив их с руководством. Но и здесь такое отношение к аттестации возникнет далеко не сразу, а в результате продуманной кампании внедрения процедуры.

Если попытаться в нескольких предложениях выразить мысль о сути, значении и месте аттестации в организации, в которой процедура оценки проводится не ради моды или для галочки, а является системой, то выглядеть это будет так:

        Аттестация является составной частью систем управления персоналом и его развития.

        Среди важнейших целей аттестации – выяснение соответствия работников занимаемой должности и выявление путей повышения эффективности работников и организации в целом.

        Задачи аттестации нацелены скорее в будущее (то, что мы можем улучшить в своей работе), чем в прошлое (то, что мы сделали не правильно).

        Аттестация важна для работников, поскольку позволяет им получить обратную связь, необходимую для роста и развития.

        Аттестация позволяет скоординировать действия, скорректировать планы организации и развития человеческих ресурсов.

        Аттестация может иметь, кроме социально-психологического, экономический эффект, поскольку позволяет снизить издержки, связанные с ошибками при расстановке кадров.

        Именно аттестация помогает избежать трудностей, связанных с ситуативной сиюминутной оценкой. Она за­дает руководителю определенные рамки, позволяющие отделить личное от общественного. Оценка осуществля­ется с определенной целью (целью организации, а не ру­ководителя), по заданным критериям и стандартам вы­полнения работы. Снижается субъективизм, процесс вы­зывает меньше эмоций и напряжения. В результате система аттестации помогает руководителю.

1.4. Как заставить систему работать

Правила внедрения аттестации[3]

        программы аттестации скорее будут внедрены, если вначале их проводить в ограниченных масштабах на определенной группе сотрудников;

        к аттестации, которая проводится впервые, должен привлекаться опытный консультант, к которому должны иметь возможность обратиться члены аттестационных комиссий или производящие аттестацию руководители[4];

        необходимо точно интерпретировать результаты аттестации, использовать их только в интересах работы;

        не следует оценивать качества, не нужные для работы;

        не следует обращать внимание на низкие оценки факторов, в данный момент для работы не существенные;

        следует исключать из форм документов объективную информацию, которую и так имеет отдел кадров (данные о возрасте, болезнях и т.д.);

        новых сотрудников и молодых аттестовать следует чаще, а постоянных работников — реже;

        аттестация должна заранее планироваться на ряд лет вперед и быть увязана с другими мерами по совершенствованию управления.

Для правильного применения системы аттестации и полного использования заложенных в ней возможностей лицами, ответственными за ее реализацию, полезно придерживаться следующих рекомендаций:

1. В зависимости от целей может оказаться полезным апробирование различных систем аттестации. Необходимо выявить наиболее приемлемую форму с учетом конкретных условий. После внесения соответствующих изменений необходимо обеспечить использование единого метода аттестации в масштабах всей организации.
2. Обратить внимание при опробовании и применении системы аттестации на то, чтобы она позволила более отчетливо выявить неточности и противоречия при оценке отдельных качеств работника, чем это имело место при прежних способах аттестации.
3. Не рассматривать текстовую часть аттестации как некоторый дополняющий и малозначительный раздел. Напротив, текстовая часть является основным разделом аттестации и имеет особенно важное значение не только для решения вопросов воспитания, подготовки и переподготовки кадров, но также и для их подбора, расстановки и продвижения.
4. На конкретной организации можно использовать разные шкалы оценки — 4-5-7 балльные.
5. Необходимо правильно интерпретировать результаты аттестации. Особую важность при этом играет сравнение требований, предъявляемых к работнику, с фактическими данными работника. Главное не в том, чтобы набрать максимальную сумму баллов, а в том, чтобы полностью соответствовать предъявляемым основным требованиям. Высокий уровень общего развития и глубокие профессиональные знания не могут, например, заменить отсутствие знаний в сфере руководства. Поэтому в планах распределения работ и обязанностей уместно установить некоторый минимальный “пропускной балл” для каждой из групп требований. Сравнение набранной суммы баллов с минимально необходимой позволяет сделать выводы по каждой группе признаков.
6. При массовой аттестации необходимо исследовать дисперсию уровней оценок методами статистического анализа. Если в результате статистического анализа будут установлены существенные отклонения от нормального распределения (слишком большое число очень высоких или низких оценок), то можно сделать вывод о неправильно или некачественно проведенной аттестации.