Аттестация персонала. 3

Содержание

Введение……………………………………………………………………………2

1. Теоретическая глава. Основные понятия аттестации персонала…….……6

           1.1 Сущность аттестации персонала……………………………………….…….6

           1.3 Этапы проведения аттестации персонала……………………………….….19

           1.4 Проблемы  аттестации персонала…………………………………………....23

2 Практическая глава. Аттестация персонала на предприятии АО «Конструкторул»……………………………………………………………………26

Заключение……………………………………………………………………….57

Глоссарий…………………………………………………………………………60

Список сокращений……………………………………………………………..64

Список используемых источников……………………………………………65

Приложения  ……………………………………………………………………...69

Введение

Актуальность исследования.  Любой руководитель предприятия  стремится к эффективной и конкурентоспособной деятельности на рынке, которая зависит от  персонала организации, способствующая этой эффективности.  В соответствии с изменением характера труда меняются и критерии и методы оценки «качества» человеческих ресурсов.

 В современном  мире всё большее значение  приобретают не только профессиональные  знания и навыки работника,  но и его личные качества. Наиболее  востребованными считаются такие  качества как коммуникабельность  и умение работать в команде, умение генерировать идеи и воплощать их в жизнь. Именно поэтому в современных условиях проблемы аттестации персонала являются особо актуальными.

Одной из важнейших  составляющих управления персоналом на предприятии является аттестация персонала. Роль аттестации заключается в том, что в соответствии с ней управляющий субъект принимает соответствующие решения. От того, насколько эта информация будет качественной и надежной, в конечном счете, зависит эффективность принимаемого решения. Значение оценки высоко еще и потому, что она связывает, объединяет все элементы системы управления персоналом в единое целое. Невозможно осуществить управление персоналом ни по одному направлению (планированию персонала, отбору, адаптации, стимулированию труда, развитию способностей, трудовым перемещениям и карьере, сплочению коллектива, высвобождению персонала и др.), не проводя при этом аттестацию соответствующих деловых, личностных или профессиональных качеств работников.

Современные правовые, финансово-экономические, социальные, информационные условия деятельности предприятий обусловливают необходимость совершенствования работы с кадрами, направленной на повышение профессионализма трудовых коллективов и работников, усиление требовательности к их деловым качествам и результативности труда. Основными направлениями этой деятельности является обеспечение правильного подбора, расстановки и использования кадров в соответствии с их квалификацией, уровнем подготовки и опытом работы, рационального разделения и кооперации труда специалистов, своевременное принятие мер поощрения и взыскания по результатам производственной деятельности. Важным инструментом проведения этой работы является аттестация.

Этим и объясняется  актуальность выбранной темы - меняется характер труда, меняется сам человек, меняются требования, предъявляемые к организациям, соответственно, нужно искать и разрабатывать новые, более эффективные, соответствующие новым условиям способы управления персоналом, в том числе и методы аттестации работников.

Вместе с тем, в управлении персоналом проблемы оценки остаются наименее разработанными в теоретическом и практическом плане, что и послужило одной из причин выбора мною данной темы для дипломной работы.

Не решен и вопрос методов аттестации. Существующие методы, хотя и являются проверенными и действенными, но все чаще, в условиях новой экономической системы,  перестают удовлетворять потребностям организаций – и эти недостатки вынуждают и практиков и теоретиков заниматься поиском и разработкой новых, нетрадиционных методов и форм оценки персонала, которые были бы лишены недостатков существующих способов проверки качеств работников.

Степень разработанности  темы. Исследованием темы данной бакалаврской работы занимались такие экономисты как: Магура М.И.,  БазароваТ.Ю., Борисова Е.А., Виханский О.С., Шлендер П.Э.,  Жук А.И.

Целью исследования является исследование системы аттестации персонала.

Цель исследования определили постановку следующих задач:

1. Рассмотреть сущность аттестации персонала.
2. Рассмотреть основные функции и цели аттестации.
3. Рассмотреть основные методы аттестации.
4. Исследовать основные проблемы аттестации персонала.
5. Дать общую характеристику предприятия АО «Конструкторул»
6. Исследовать систему аттестации персонала на предприятии АО «Конструкторул»
7. Дать основные рекомендации по совершенствованию системы аттестации персонала на предприятии АО «Конструкторул»

Гипотеза данной бакалаврской работы заключается в том, что нетрадиционные методы являются эффективными методами оценки персонала в условиях нестабильной внешней среды, жесткой конкуренции, необходимости внедрения инноваций, когда от сотрудников требуются креативность, творческий подход, инициативность, гибкость, готовность к изменениям, стрессоустойчивость, умение работать в команде.

Теоретическая основа. В экономической науке накоплен большой теоретический и эмпирический материал  по проблеме управления персоналом и её оценке в современных условиях.  Наибольший вклад в развитие данной проблематики вложили такие исследователи, как: Магура М.И.,  БазароваТ.Ю., Борисова Е.А., Котлер Ф., Маслов Е.В., Макарова И.К., Коротков Э., Пугачёв В.П., Виханский О.С., Егоршин А.П., Кибанов А.Я., Шлендер П.Э.,  Жук А.И.

Методологическая  основа работы является методы анализа и синтеза, изучение теоретических источников по проблеме исследования и их анализ; обработка и интерпретация полученных данных, разработка практических рекомендаций.

Объектом анализа данной бакалаврской работы является предприятие АО «Конструкторул», а предметом исследования является система аттестации персонала на предприятии АО «Конструкторул»

Эмпирическая  основа. Для анализа проведения аттестации на предприятии была использована документация предприятия АО «Конструкторул», в частности:

1. приказ о проведении аттестации.
2. положения об аттестации персонала.
3. аттестационные листы аттестуемых работников.
4. отзыв руководителя о личности аттестуемого и его работе на предприятии.
5. протоколы аттестационной комиссии.
6. выводы и решения по завершению аттестации.
7. бухгалтерский баланс предприятия.

Структура работы.  Данная работа состоит из введения, основной части, заключения, глоссария, списка использованных источников и приложения.

Основная часть состоит  из двух глав: теоретической и практической глав. Каждая из глав состоит из трёх пунктов.

В первой главе рассматриваются  теоретические основы аттестации персонала, то есть рассматриваются сущность аттестации, её цели и функции, а так же методы оценки персонала.

Во второй  главе  даётся общая характеристика предприятия  АО «Конструкторул», исследуется система  аттестации персонала на данном предприятии и даются основные пути совершенствования системы аттестации персонала на предприятии.

 Объём работы. 74 страниц.

1. Теоретическая глава. Основные понятия аттестации.

Любое предприятие, существующее в современном мире, не может обойтись без различных видов оценок, которые позволяют ему определить эффективность работы самой организации, оценить внутренние составляющие предприятия. Это позволит предпринимателю во время выявить слабые стороны предприятия и возможные угрозы и попытаться принять систему мер по их профилактике и предотвращению.

Невозможно не согласиться  с мнением  экономиста Генкина  Б.М. о том, что персонал предприятия представляет собой одну из главных составляющих успеха организации, именно поэтому он нуждается в постоянном контроле и проверке. Самой распространённой формой оценки работы персонала является аттестация. Отечественные организации проводят аттестацию раз в три года, а компании США и Великобритании проводят аттестацию раз в год. Чаще всего аттестацию проходят специалисты и руководители, а производственный персонал и низкоквалифицированные рабочие не проходят аттестацию. [27 с. 16]

По мнению экономиста Генкина Б.М.  аттестация - это периодическая оценка персонала, состоящая в определении соответствия знаний и квалификации работников занимаемым ими местам. Аттестация персонала проводится в соответствии с установленными отраслевыми нормативами. Аттестация способна также повышать ответственность и исполнительность работников, проходящих аттестацию, и способствует развитию их самостоятельности и инициативности. Повышение эффективности работы организации, то есть усиление её позиций с точки зрения конкурентоспособности,  можно достичь при помощи правильно построенной системы аттестации на предприятии, которая, в свою очередь, обеспечивает большую отдачу от человеческих ресурсов предприятия. [27 с. 16]

Экономист Веснин считает, что аттестация персонала – это процедура систематической формализованной оценки согласно заданным критериям соответствия деятельности конкретного работника чётким стандартам выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности за определённый период времени.  Аттестация проводиться в соответствии с законодательными требованиями и локальными нормативными документами организации. [9, с. 10]

Экономист Виханский  О.С. считает, что аттестация должна обладать следующими характеристиками:

1. Систематичность является обязательной характеристикой аттестации, которая предполагает системного проведения аттестации. На предприятии должна быть установлена частотность проведения аттестации.
2. Формализованность предполагает наличие и разработку письменных форм, в которых будут фиксироваться информация и результаты аттестации.
3. При проведении предварительной работы происходит разработка основных критериев, согласно которым впоследствии будет проведена аттестация. Данные критерии должны соответствовать должностным обязанностям работника.
4. Ещё одним критерием является наличие установленных стандартов. При отсутствии таковых аттестационная комиссия  рискует проводить оценку персонала по «плохой - хороший», что соответственно вызовет  несогласие со стороны аттестуемого.
5. Дифференцированность – оценка каждого отдельного работника должна проводиться по тем требованиям и критериям, которые обусловлены, занимаемой данным работником должности.
6. Строго оговоренное время проведения аттестации, в течении которого проводится сбор информации и даётся оценка деятельности работника. [, с. 10]

В специализированной литературе на сегодняшний день  не существует чёткого разграничения понятий оценки и аттестации персонала. Но, по мнению Веснина В.Р. необходимо, прежде всего, определиться с содержанием и целью данного процесса.   [9, с. 10] Тем, ни менее необходимо чётко разграничивать аттестацию и оценку персонала. Основное их отличие, по мнению многих исследователей, заключается в частотности проведения. Аттестацию проводят чаще всего раз в четыре года, а оценку персонала принято проводить за отчётный период.

По мнению, экономиста Макаровой И.К., аттестация призвана решить две основные управленческие задачи: [25, с. 45]

1. планирование карьеры сотрудника, формирование кадрового резерва.
2. оценка результатов текущей деятельности и соответствия занимаемой должности.
3. определение потребности в обучении или контроль результатов обучения.

Рисунок 1 – Оценка персонала компании [7, с. 59]

Аттестацию также иногда делят по характеру используемой информации, в частности:

1. используется минимально необходимая информация;
2. используется частично дополнительная информация;

использование максимально полной дополнительной информации;

Для эффективного проведения аттестации на предприятии необходимо чётко определиться с методами проведения аттестации. На рисунке 2 представлены основные методы:

1. Описательные методы.
2. Ранжирование.
3. Оценка по результатам.
4. Рейтинговые шкалы.
5. Ассессмент.
6. Аттестационная комиссия.
7. Оценочное собеседование.
8. Самооценка.
9. Метод стандартов и нормативов.
10. Система «360°»

Рисунок 2 – Методы оценки [7, с. 92]

Анкетные методы представлены оценочными листами, которые должны быть заполнены аттестуемыми и непосредственным руководителем. Чаще всего в оценочных листах присутствуют вопросы, касающиеся профессиональных и поведенческих компетенций сотрудника. На основе анализа оценочных листов выставляется окончательная оценка работнику. [15, С. 75-78]

Выделяют также сравнительные  методы, такие как рейтинги и ранжирование. На предприятии осуществляется общий  рейтинг работников, который базируется на определённых параметрах. Впоследствии результаты анализируются и выстраиваются  в виде рейтинга от лучшему к худшему.

Экономист Турчинова  А.И. замечает, что в случае проведения аттестации самим руководителем, то наилучшим методом аттестации будет интервью по компетенциям,  в котором выясняются не только компетенция работника, но и достигнуты ли цели, поставленные ранее, и определяются будущие цели. [31, С. 75-78]

Экономист Пугачёв В.П. считает, что самым простым методом определения уровня профессиональной квалификации является тестирование, которое основано на простом заполнении, разработанных ранее тестов. [28, С. 75-78]

Аттестационная комиссия представляет собой наиболее привычную  форму проверки квалификации работников, которая существовала ещё в советское  время. Так же она является наиболее комплексным методом, так как  объединяет использование различных методик.

Система «360°» предполагает всестороннюю оценку сотрудника предприятия при помощи непосредственного руководителя, его клиентов, коллег, подчинённых и на основе собственной самооценки.

На сегодняшний день можно также выделить ещё несколько современных методик, достоинством которых является прозрачность системы оценки и простота измерения достижений:

1. Система сбалансированных показателей (BSC)
2. Управление по целям (MBO).
3. Ключевые показатели эффективности деятельности (KPI).

При использовании данных современных методик, как отмечает экономист Пугачев В.П., окончательная оценка даётся во время последней беседы и основаны они на выделении целей и ключевых показателей эффективности. [28, С. 75-78]

Ассессмент – центр  чаще всего используется для определения деловых и личностных характеристик управленческого персонала, уже работающего на предприятии,  или претендентов на ключевые позиции в компании. Все испытуемые должны пройти ряд испытаний. В качестве испытаний чаще всего выступают: деловые игры, психологические тесты, самопрезентации, кейсы, упражнения.  После анализа информации даётся оценка потенциала менеджеров, прогноз их профессиональной деятельности и вырабатываются рекомендации по их дальнейшему личностному развитию.

Группа экономистов, таких как Маслов Е.В. [26], Козленко Н.Н. [20], Зырянова Н.Л. [17], выделяют следующие методы:

1. Сравнительные методы предполагают проведения оценки, сравнивая сотрудников между собой. Положительными чертами данного метода являются: простота использования, нет необходимости в высоко квалификации менеджера. Отрицательными чертами являются: высокая степень субъективизма, и предвзятости. В состав данных методов входят следующие методики: прямое ранжирование, заданное распределение и метод «360 градусов». Прямое ранжирование сотрудников заключается в составлении их рейтинга от самого «плохого» до самого «хорошего». В данном случае работники оцениваются по нескольким показателям, и ценность работника определяется суммой рангов. Метод заданное распределение предполагает сопоставление запланированного количества сотрудников, которые должны выполнить определённый объём работ, с реальным выполненным объёмом работ. Данная методика чаще всего используется при аттестации руководителей различного уровня, специалистов инженерных специальностей, секретарей и других специальностей. Этот метод является достаточно эффективным при ротации сотрудников, но достаточно затрачен по времени. Метод оценки «360 градусов» основывается на оценке сотрудников в реальных рабочих ситуациях и о проявленных данным работником деловых качествах. Происходит оценка сотрудника по его компетенции, его профессиональным, личностным качествам. Вся информация предоставляется в виде рейтинга, который ранжирован по  различным показателям. Информация получается путём анкетирования самого сотрудника, его непосредственного руководителя, коллег, и в некоторых случаях и клиентов аттестуемого сотрудника. Преимущество данного метода заключается в объективной оценке работника со всех уровней организации, и он является многофункциональным, так как он позволяет получить достоверную информацию о работнике и о группе в целом.
2. Абсолютные методы предполагают сравнение сотрудников с неким эталоном, прописанным факторами. К абсолютным методам можно отнести описательный метод, метод «инцидентов», метод поведенческих шкал. Описательный метод – это метод, при котором описывается область деятельности сотрудника, умений и навыков, которые требуют улучшения. К этому присоединяют список основных достижений и сильных сторон сотрудника.  Данные для анализа получают из отчёта менеджера о работе сотрудника. Для того чтобы избежать субъективизма в оценке работника необходимо привлекать не одного сотрудника, а нескольких менеджеров или клиентов, которые обладают достаточной информацией для принятия решения. Преимуществом данного метода является то, что он позволяет зафиксировать и оценить повседневное поведение сотрудников, их инициативность, поведение работников в непредвиденных, нестандартных ситуациях. Метод «инцидентов» также предполагает ведение досье сотрудника, на основе которого по истечении определённого периода времени происходит сравнение достижений и проступков работника. Метод поведенческих школ предполагает оценку производственного поведения работника, то есть соблюдение сроков работы, инициативность, конструктивность предложений, грамотное распоряжение ресурсами.  [12, С. 89]
3. Результат – ориентированные методы предполагают оценку результатов работы. Эти методы считаются наиболее эффективными, но самыми трудоёмкими. В состав данных методов входят: стандарты исполнения и управление по целям (МВО). Метод стандартов исполнения позволяет оценить, достижение данным сотрудником результата, который считается нормой для данной должности. Исследователи выделяют следующие стандарты:
1. Средняя производительность рабочей группы.
2. Средняя норма выработки одного работника.
3. Объём выполняемой работы за единицу времени.
4. Рабочие стандарты для каждого вида работ.

Экономист Кибанов А.Я. считает, что метод управления по целям предполагает составление определённых задач для каждого работника индивидуально, с составлением критериев оценки их достижения. [19, С. 152] Это происходит по следующей схеме:

1. Постановка целей предполагает формулировку долгосрочных стратегических целей, формулировку конкретных задач, для всей организации в целом, определение целей подразделений, определение задач каждого сотрудника.
2. Планирование работы, то есть установление этапов выполнения работы, разработка плана конкретных действий по реализации поставленных целей, ресурсное обеспечение.
3. Текущий контроль предполагает разработку и внедрение процедур контроля, разработку механизмов коррекции нежелательных отклонений в работе, установление механизма обратной связи.
4. Оценка достигнутых результатов и подведение итогов.
5. Постановка новых целей на будущее.

Экономист Макарова И.К. полагает, что такая схема позволяет оценить как работу отдельного сотрудника, так и работу подразделения и всей компании в целом. На практике многие компании подчёркивают эффективность данного метода при формировании идеальной премиальной системы. Метод МВО должен реализовываться сверху вниз, так как компания формулирует цели на 1-3 года, затем цели прописываются по временным периодам, по подразделениям, и только после этого распределяются краткосрочные цели между работниками. [25, С. 56]

4. Метод самооценки предполагает, что сам сотрудник определяет в чём он был наиболее эффективен, а в чём нет. Сам процесс самооценки позволяет сотруднику воспринимать результаты оценки конструктивно, что способствует повышению качества работы.
5. Проффесиональное тестирование заключается в оценке профессиональных знаний, которые имеются у работника. Особенность данного метода заключается в том, что тесты профессиональных знаний должны предназначаться специально для конкретной должности данной компании.
6. Психологическое тестирование предполагает использование нескольких типов тестов: тесты на определение мотивационной сферы человека, тесты когнитивных способностей, то есть тесты на интеллект и личностные тесты.
7. Оценочное собеседование представляет собой структурированное интервью, в ходе которого можно получить ответы на следующие вопросы:
1. Что планировалось сделать за отчётный период?
2. Что было сделано  из запланированного?
3. Что из запланированного не было сделано?
4. Что мешало выполнению запланированной работы?
5. Что работник планирует в дальнейшем?

Экономист Макарова И.К. полагает, что комплексные методы оценки представлены одним основным методом – Ассесмент – центр. В переводе с английского assessment – center  - это центр оценки персонала,  в рамках которого используется грамотная и сбалансированная совокупность оценочных методов. В частности используются такие методы, как: сравнительные и абсолютные методы оценки, профессиональное и психологическое тестирование, оценочное собеседование и другие методы.    Данный метод позволяет выявить потенциал работника, а не его прошлую деятельность. Данный метод может использоваться как для действующего персонала, так и для отбора кандидатов на вакантные позиции.

С помощью этих методов  аттестация может не только выявить положительные и отрицательные стороны того или иного работника, но дать рекомендации по его дальнейшему развитию, и выявить соответствие потенциала работников стратегическим задачам предприятия. [28, С. 75-78]

Существуют также и негативные стороны аттестации персонала. Чаще всего они проявляются в случае частого проведения аттестационных мероприятий. В данном случае наблюдается направленность работников не на выполнение плана и тем самым улучшение позиций организации на рынке, а личная заинтересованность в выполнении установленных нормативов и целей. Таким образом, основной упор делается нате процессы и вещи, за которые ставят оценки, а всё остальное как бы остаётся не учтённым.  Это влечёт за собой появление конфликтов в коллективе и к росту конкуренции между работниками.

Экономист Веснин В.Р. считает  что, проведение аттестации требует чёткого понимания и формулировки цели, с которой выполняется данная аттестация. Выделяют следующие правила формулирования цели:

1. Цель должна быть чётко сформулирована.
2. Цель должна быть измерима, то есть по завершению аттестации должны быть количественные показатели, соответствующие цели. Если организация проводит аттестацию с целью выявления недостатка квалификации рабочих, то по результатам аттестации должен быть выявлен список программ обучения и список обучающихся работников.
3. Цель должна быть реалистична, то есть аттестация проводиться в конкретной компании, которая существует в определённых условиях. По результатам аттестации при выявлении работника не соответствующего занимаемой должности, при существующем дефиците данной профессиональной группы на рынке труда, руководитель не сможет осуществить увольнение данного работника, так как в дальнейшем это грозит ему проблемами с наличием персонала и текучестью кадров.
4. Цель должна учитывать временной интервал. Руководителям предприятий необходимо чётко определить время оценки деятельности конкретного работника, то есть период оценки. Например, это может быть последний год, 6 месяцев, 3 месяца или период разработки проекта. Данное правило поможет избежать проблем с прошлыми заслугами и конфликтами.
5. Цель аттестации должна быть именно целью аттестации, а не использоваться в качестве подмены существующих недоработок в других областях на предприятии.
6. Цель аттестации должна быть согласована и должна разделяться всеми сотрудниками, которые участвуют в процессе аттестации. Иначе аттестация может пройти лишь формально.
7. Цель может объединять непротиворечивые подцели.
8. Возможно наличие специфических подцелей для разных категорий работников. [9, с. 10]

Этап разработки целей  проведения аттестации включает следующие  компоненты:

• Разработка самой цели и её подцелей, которые должны быть предельно ясными.
• Пути использования полученных результатов, то есть анализ возможностей сотрудников при изменении внешних условий, к примеру, расширение ассортимента выпускаемой продукции и внедрение новых условий труда.
• Выбор способа обобщения, подсчёта и анализа результатов. Первоначально результаты представляются в удобной форме, но затем они должны быть унифицированы по отдельным профессиональным группам или отделам. В противном случае аттестация может обернуться достаточно затянутой и дорогостоящей процедурой. [9, с. 10]

Исследователи выделяют три группы основных целей:

Таблица 1 – Основные цели аттестации [7, с. 90]

Экономист Цветаев В. М. выделяет три группы решений в соответствии с данными целями:

1. Решения, которые  связаны с компенсационным пакетом.  Данные решения представляют  собой материальные последствия для работников, которые могут привести как к повышению, так и к понижению должности, или даже к увольнению.

2. Решения, касающиеся  развития организации.

3. Решения, которые  касаются выявления текущих проблем  и оценки текущей деятельности. [34, с. 10]

Некоторые исследователи  делят цели на четыре основные группы:

1. Основные цели включают перечень таких целей аттестации, как:
1. Оценка результатов труда сотрудника.
2. Определение соответствия их занимаемой должности.
3. Выявление недостатков в уровне подготовки.
4. Составление плана развития работника.
2. Дополнительные цели включают:
1. Проверка совместимости  с коллективом, то есть умение работать в команде, лояльность организации работодателю, руководству.
2. Проверка мотивации к труду, особенно к работе в данной должности.
3. Определение перспектив развития карьеры работника.
3. Общие цели:
1. Улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадровой работы.
2. Повышение ответственности и исполнительной дисциплины.
4. Специфические цели:
1. Определение круга работников и перечня должностей, которые подлежат увольнению или сокращению.
2. Улучшение морального и психологического климата в организации. .

Функции по проведению аттестации персонала распределяются между  линейными руководителями и менеджерами  по персоналу. [7, с. 196-199]

Таблица 2 – Распределение функции по проведению аттестации персонала между линейными руководителями и кадровыми службами [7, с. 196]

Исходя из данных таблицы  видно, что в проведении аттестации участвуют как сотрудники кадровых служб, так и линейные руководители, и каким образом распределяются функции.

Также в проведении аттестации могут быть задействованы и работники  отдела или цеха, выступающие в  качестве экспертов. Это так же способствует более эффективному сбору информации об аттестуемом.

Экономист Борисова Е. А. выделяет составные части цели в соответствии с выделенными целями, то есть: оценка труда и оценка персонала. [7, с. 196-199]

1. Оценка труда призвана  сопоставить содержание, качество и объём фактического труда с плановыми показателями результативности труда, представленных в технологических картах, планах и программах работы данной организации. Данная составляющая позволяет дать оценку количества, качества и интенсивности труда. Если на предприятии проводится оценка деятельности руководителя, то целесообразным считается также дать оценку и его подразделению или отделу. Кроме того, можно использовать информацию от внешних партнёров и клиентов, и от смежных подразделений на организации.

2. Оценка персонала анализирует степень квалификации работника для выполнения того или иного вида деятельности, а также возможности роста.