Мотивация как функция управления

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ КАК ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ 5

1.1. СУЩНОСТЬ МОТИВАЦИИ 5

ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ КАК ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ 18

2.1. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРИОРИТЕТЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 18

2.2. ПРИМЕНЕНИЕ СОВРЕМЕННЫХ МОТИВАЦИОННЫХ МОДЕЛЕЙ 23

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 31

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 33

ВВЕДЕНИЕ

Руководители всегда осознавали, что необходимо стимулировать людей к работе на организацию. Однако они полагали, что для этого достаточно обычного материального вознаграждения. Современные теории мотивации деятельности персонала и использование их на практике доказывают, что далеко не всегда материальные стимулы побуждают человека трудиться усерднее.

Истинные побуждения, которые  заставляют отдавать работе максимум усилий, определить не так уж просто. Они чрезвычайно сложны. Овладев  современными возможностями мотивации, руководитель в состоянии значительно  расширить свои возможности в  привлечении образованного, обеспеченного  работника сегодняшнего дня к  выполнению задач, направленных на достижение целей компании.

Всё большее значение в  последнее время приобретает  мотивация, как функция управления, так как современные предприятия, активно действующие в изменяющейся среде, ориентированные на качество, а не на количество выпускаемой продукции, все в большей степени зависят от человеческого фактора.

Всё чаще трудовые ресурсы  рассматриваются не как издержки производства, а как активы предприятия. Поэтому преуспевающие фирмы  не жалеют вложений на их развитие.

Мотивация является важнейшей  функцией управления, успешное осуществление  которой обеспечивает достижение организацией ее целей. Из-за неумения качественно  и рационально осуществлять этот процесс, из-за отсутствия в организации  механизма его осуществления, страдает большинство фирм и предприятий, государственных учреждений и органов в России.

Отсутствие разработанной  системы мотивации создает предпосылки  снижения конкурентоспособности фирмы, предприятия, что негативно скажется на заработной плате и социальной атмосфере в коллективе.

Актуальность проблем  мотивации не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации  зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника, но и конечные результаты деятельности.

Тема мотивации является достаточно разработанной как в  зарубежной, так и в отечественной  литературе. Существует множество концепций  и школ управления персоналом и его  мотивации, множество точек зрения, порой даже противоположных. Наиболее известными отечественными исследователями  в этой области являются Бакирова Г.Х., Ильин Е.П., Кабушкин Н.И., Кибанов А. и др., наиболее известные зарубежные исследователи - Кнорринг В.И., Мескон М., Махорт Н.А., Майерс Д. и др.

Тем не менее, в современных  условиях хозяйствования необходимо усиление роли мотивации, как управленческой функции на предприятии.

Объектом данного исследования выступает система мотивации  в управлении.

Предметом курсовой работы является мотивационная функция  управления.

Цель данной работы заключается  в изучении мотивации как функции  управления. Для достижения поставленной цели были выдвинуты задачи:

1.Изучить сущность мотивации как функции управления.

2.Охарактеризовать методы стимулирования трудовой деятельности персонала.

3.Выявить стратегические приоритеты в системе управления мотивацией трудовой деятельности.

4.Рассмотреть, каким образом применяются современные мотивационные модели.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ КАК ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

1.1. СУЩНОСТЬ  МОТИВАЦИИ

Функция мотивации — одна из основных функций управления —  заключается в побуждении персонала  к эффективной, добросовестной деятельности для достижения целей организации, т. е. в определении потребностей персонала, разработке систем вознаграждения за выполняемую работу, использовании  различных форм оплаты труда, применении стимулов к эффективному взаимодействию субъектов совместной деятельности. Менеджер должен понимать, что ни прекрасно  составленные планы, ни совершенная  структура организации сами по себе не побуждают людей к работе. Функция  мотивации призвана обеспечить высококачественное и добросовестное выполнение членами  организации своих обязанностей.¹

Для достижения целей организации  руководству необходимо обеспечить эффективные действия персонала. Для  этого нужно не только обеспечить функциональную загрузку работников и  создать им необходимые условия, но и вызвать у них желание  энергично совершать именно те действия, которые приближают организацию к достижению поставленных целей. В связи с этим руководство организации должно выполнять весьма важную функцию - создание условий для мотивации работников и осуществление ее на практике.

Задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это сами или нет.

С точки зрения психологии мотивация - это потребность или  желание, стимулирующее и направляющее поведение человека².

М.Х. Мескон определяет мотивацию  как процесс побуждения себя и  других к деятельности для достижения личных целей организации ³.

По мнению В. Кнорринга  мотивация - это процесс стимулирования деятельности человека или коллектива, направленный на достижение индивидуальных или общих целей организации⁴.

Таким образом, разными учеными  мотивация человека к деятельности понимается, как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся как вне, так и внутри человека и заставляют его осознанно или не осознанно совершать определённые поступки.

Мотивация как функция  управления - это процесс, с помощью которого руководство организации побуждает работников действовать так, как было ранее запланировано и организовано, поскольку успех организации в определенной мере зависит от того, насколько эффективно действуют участники производственного процесса.

Таким образом, мотивацию  в организации можно трактовать как побуждение членов организации к действию. При этом мотивация представляет собой, с одной стороны, побуждение, навязанное индивидам извне, а с другой - это самопобуждение.

Чтобы разобраться в этой двойственной природе мотивации, важно  понять, что поведение человека в  трудовом процессе определяется взаимодействием  различных внешних и внутренних побудительных сил, среди которых  следует, прежде всего, выделить стимулы и мотивы.

Под стимулом подразумевается  материальная награда определенной формы, например, заработная плата.

Мотивы, являясь личностным побуждением к активности, тесно  связаны со средой жизнедеятельности. В ней содержится вся совокупность потенциально возможных стимулов. Индивидуальность человека появляется в выборе стимулов. Под мотивами понимаются причины поведения человека, вследствие которых он поступает и действует именно так, а не иначе. Мотивы могут быть внутренними и внешними. Стимул понимается как внешняя причина, побуждающая людей к деятельности, а мотив выступает как внутренняя побудительная сила. Если стимул заметен, его можно заранее спланировать или отменить, то мотив скрыт, его действие часто бывает неожиданным для наблюдателей, так как он зависит от инстинктивных импульсов, влечений, потребностей.

Вместе с тем стимулы  и мотивы самым тесным образом  связаны между собой. Процесс  стимулирования деятельности члена  организации - это такое воздействие  на его поведение, которое включает в свою сферу все потребности, интересы, цели, стремления, мотивы. Следовательно, основу стимулирования составляет взаимодействие внешних условий и внутренней структуры личности члена организации. Стимулирование реализуется через создание условий, изменяющих трудовую ситуацию, чтобы у работника возникало желание, стремление к эффективной деятельности. Для успешного стимулирования необходимо знать внутренние мотивы.⁵

Не всякое целевое, направленное воздействие на поведение человека активизирует его деятельность, а  лишь то, которое становится личностно значимым для данного конкретного человека, соответствует его внутренним устремлениям. Только в этом случае возникает заинтересованность работника в своей деятельности, психологическая предрасположенность по отношению к выполнению ролевых требований и, как следствие этого, побуждение к качественному выполнению работы. Стимулирование включает в себя не только создание внешней ситуации выбора определенной (наиболее привлекательной) формы поведения, но и ее соответствие структуре личности работника. Вместе с внешней стимуляцией эта внутренняя структура (в случае ее активизации) формирует непосредственный мотив действий.

Особенность стимулирования в организации заключается в  том, что выбранная работником форма  поведения соответствует целям  субъекта стимулирования (руководства  организации), целям тех, кто создавал эту ситуацию.⁶.

Можно выделить три основных уровня мотивов. Первая группа связана  с объяснением и обоснованием выбора индивидом сферы профессиональной и трудовой специализации. Вторая группа мотивов связана с реализацией  индивидом предписанных социальных норм и ценностей. Третья группа мотивов  связана с обоснованием широкого круга альтернатив. Эти мотивы направлены на оптимизацию жизненного цикла  личности в системе многообразных  факторов, условий, ситуаций.

Но во всех случаях руководитель должен всегда иметь в виду элемент случайности. Из изложенного вполне естественным становится утверждение: для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других. Для выбора нужных средств мотивации руководитель должен использовать эвристический подход к данной проблеме, и этот способ, часто является практически единственным способом.

Кроме этого, следуя логике, и принимая утверждения теории ожидания, работник должен быть правильно сориентирован  на результат, должен четко видеть возможную  награду и последствия своего труда для окружающих. И только такое положение дел будет  оптимальным (в смысле вложенных  усилий и ожидаемых результатов, как со стороны работника, так и со стороны организации).

В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен:

• во-первых, установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника;
• во-вторых, создать атмосферу, благоприятную для мотивации работников;
• в-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку для того, чтобы был полностью мотивирован и работал с полной отдачей, он должен четко представлять себе, чего от него ждут⁷.

Стимулирование работников в организации связано со многими  трудностями:

• неспособность руководителей эффективно и последовательно применять методы мотивации;
• изменение потребностей работников со временем, что обусловливает необходимость изменения мотивации работников;
• ограничения в отношении типа и возможностей стимулирования работников;
• теоретическая неразработанность основных стратегических направлений мотивации работников в организации.

Таким образом, процесс возникновения  мотивации очень сложен и зависит  от конкретного человека и той  ситуации, в которой он находится. Различные теории мотивации в основном не противоречат друг другу, а взаимодополняют друг друга, отражая многогранность и нестандартность самого процесса мотивации и предопределяя необходимость комплексного подхода к решению этой сложной проблемы.

Суть эффективной мотивации  заключается в создании критериальных  условий, которые призваны всесторонне  регулировать трудовые отношения, представленные в виде основных теорий мотивации.

1.2. МЕТОДЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА

Функция "мотивация" включает в себя разработку и использование  стимулов к эффективному взаимодействию субъектов совместной деятельности и их высокорезультативному труду. В практике менеджмента применяются  материальные и моральные стимулы. При их выборе и обосновании руководствуются  следующими принципами:

а.) обеспечение непосредственной зависимости величины стимулов от конечных результатов деятельности каждого работника и фирмы в целом;

б.) связь стимулов с целями деятельности фирмы;

в.) дифференциация величины стимулов в зависимости от вклада каждого работника в общее дело;

г.) единство интересов работника, фирмы и общества;

д.) сочетание материальных и моральных стимулов;

е.) сочетание стимулов с санкциями за низкопродуктивную работу.⁸

Мотивация должна:

• ориентироваться на конечные результаты деятельности;
• направляться на удовлетворение реальных (истинных) интересов участников совместной деятельности;
• принципы мотивации и их конкретные формы (методы) не должны вступать противоречие с другими принципами управления.

Многие компании разрабатывают  серьезные комплексные программы  мотивации персонала. Однако эти  программы не всегда работают эффективно, так как не учитывают особенности  отдельных сотрудников. Мотивировать человека, который ценит покой  и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск так же нецелесообразно, как и мотивировать активного предприимчивого человека надбавкой к зарплате за выслугу лет.

Методы мотивации можно  классифицировать на: экономические (прямые); экономические (непрямые); не денежные.

Моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда и основывается на специфических духовных ценностях человека.

Моральные стимулы - это такие  стимулы, действие которые основывается на потребности человека в общественном признании. Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде. В управленческом аспекте моральные стимулы выполняют в отношении объектов управления роль сигналов со стороны субъектов о том, в какой степени их деятельность соответствует интересам предприятия.⁹

Моральные стимулы представляют собой такие средства привлечения  людей к труду, которые основаны на отношении к труду как высшей ценности, на признание трудовых заслуг как главных. Они не сводятся только к поощрениям и наградам, применение их предусматривает создание такой  атмосферы, такого общественного мнения, морально-психологического климата, при  которых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и  каждому воздается по заслугам. Такой  подход требует обеспечения уверенности  в том, что добросовестный труд и  примерное поведение всегда получает признание и положительную оценку, принесут уважение и благодарность.

Разработанное на предприятии  моральное стимулирование работников должно отвечать следующим требованиям:

• предусматривать поощрения за конкретные показатели, на которые работники оказывают непосредственное воздействие и которое наиболее полно характеризует участие каждого работника в решении задач, стоящих перед ним;
• устанавливать меры поощрения за успехи в труде так, чтобы за более высокие достижения применять более значимые меры поощрения;
• обеспечивать уверенность в том, что при условии выполнения принятых повышенных обязательств участники будут поощрены в соответствии с достигнутыми результатами;
• усилить заинтересованность каждого работника в постоянном улучшении его производственных показателей;
• быть простым, доходчивым и понятным для работников;
• учитывать возрастающее общественно-политическую активность и профессионально-техническое мастерство, устойчивость высоких результатов в труде;
• недопущение обесценивания моральных стимулов.¹⁰

Одним из основных условий  высокой эффективности морального стимулирования является обеспечение  социальной справедливости, то есть точного  учета и объективной оценки трудового вклада каждого работника.

При организации морального стимулирования важно обеспечить сочетание  мер поощрения с усилением  ответственности за результаты труда. Что повлечет за собой рост ответственности  в коллективе.

Чрезвычайно важный фактор, влияющий на эффективность морального стимулирования, является частота его применения. Так, чем более выдающиеся результаты показывает человек, тем реже должен встречаться причитающийся ему стимул.

Количество примененных  поощрений еще не обеспечивает высокого авторитета и действенности. Поэтому  необходимо обращать внимание на качественный отбор кандидатов на поощрение. Поощряться должны в строгом соответствии с  положением о стимулах, лучшие люди коллектива. Моральные стимулы действенны в той степени, в какой их распределение оценивается работниками как справедливое. Справедливость зависит от того, с какой достоверностью они отражают уровень результатов работы¹¹.

К внутренним элементам стимула относятся: содержание, текст о заслугах и вид носителя - трудовая книжка, свидетельство, удостоверение, бланк, фотография, значок.

К внешним: название стимула, официальный статус, процедура вручения, частота применения, эстетические достоинства. Они влияют на авторитет, значимость, фактический статус.

В соответствии с вышеизложенным можно сформировать для сотрудников  набор неденежных методов мотивации, который руководитель сможет корректировать в зависимости от сферы деятельности. Например, переходящий титул на ограниченный период; почетная грамота, знак отличия; размещение фотографии на "доске почета"; возможность в течение дня испытать себя в роли руководителя; совместные коллективные мероприятие (спорт и отдых); награждение редким изданием книги и др. Этот список может быть настолько велик, насколько хватит фантазии у руководителя. Главное определить заранее, какие потребности и желания имеют место у сотрудника, что бы ожидаемое вознаграждение ни стало обузой или наказанием.

Материально-денежное стимулирование - это поощрение работников денежными  выплатами по результатам трудовой деятельности ¹².

Применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение  объектов управления на основе использования  различных денежных выплат и санкций.

Выделяются следующие  виды материального поощрения: заработная плата; бонусы; участие в прибылях; планы дополнительных выплат; участие в акционерном капитале.

Центральное место в системе  материального стимулирования занимают формы и системы оплаты труда, тарифные оклады, премиальные системы  и дополнительные виды доплат.

Основной частью дохода наемного работника является заработная плата, которая по своей структуре неоднородна. Она состоит из двух частей: постоянной и переменной.

Иногда этим частям присваивают  статус мощного стимула. Однако по оценкам  психологов, эффект увеличения заработка позитивно действует в течение трех месяцев. Затем человек начинает работать в том же, привычном для него расслабленном режиме.

Мотивационному механизму  оплаты труда отводится большая  роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как  поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту  производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных  подъемов производительности труда. В  конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому  виду воздействия. Одностороннее воздействие  на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

Размер заработной платы  должен превышать объем финансовых средств нужных работнику для  восстановление затраченных на работу работником энергетических (физических, интеллектуальных и т.п.) ресурсов. Если объем средств недостаточен для  восстановления затраченных энергетических ресурсов и на общее поддержание  своей индивидуальной жизни, то в  работнике будет укрепляться  неудовлетворенность и негатив  по отношению к работе, что неминуемо  скажется на результатах его труда.

Доплатам свойственны  черты поощрительных форм материального  стимулирования, доплата является формой вознаграждения за дополнительные результаты труда, за эффект полученный на конкретном участке. Доплаты же получают лишь те, кто участвует в достижении дополнительных результатов труда, дополнительного  экономического эффекта.

Надбавка к заработной плате - денежные выплаты сверх зарплаты, которые стимулируют работника к повышению квалификации, профессионального мастерства и длительному выполнению совмещения трудовых обязанностей.

Компенсации - денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением  ими трудовых или иных предусмотренных  федеральным законом обязанностей.¹³

Важнейшим направлением материально  денежного стимулирования является премирование. Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и ее источником является фонд материального  поощрения. Она представляет одну из важнейших составных частей заработной платы.

Цель премирования – улучшение, прежде всего, конечных результатов деятельности, выраженных в определенных показателях.

При определении круга  премируемых, необходимо исходить из адресного и целевого направления. Это премии за сверхплановые, сверхнормативные достижения в труде, выполнение важных заданий, проявленную инициативу давшую конкретный результат. В силу своей целенаправленности такие поощрения обладают большей стимулирующей силой и поэтому эффективней могут воздействовать на повышение трудовой активности.

Среди форм материального  стимулирования можно отметить бонусы, которые постепенно входят в практику многих компаний, заменяя ранее дискредитировавшую себя тринадцатую зарплату. Бонусу в отличие от тринадцатой зарплаты предшествует оценка, или аттестация, персонала. В отдельных организациях бонусы составляют до 20% дохода сотрудников в год. Всевозрастающее значение в формировании дохода приобретают такие формы, как участие в прибылях и в акционерном капитале.

На сегодняшний день один из самых распространенных типов  мотивационных программ – материальные неденежные. Компании применяют самые  разнообразные инструменты такой  мотивации, например, предоставление служебного автомобильного транспорта, оплата сотовой  связи, детского сада, образования, корпоративное  медицинское обслуживание и даже предоставление жилья¹⁴.

В некоторых компания используется «компенсационный пакет»: питание на работе, оплата общественного транспорта, медицинское обслуживание и другие плюс дополнительные поощрения работников– продажа акций компании, ценные подарки, моральное поощрение, отгулы, дополнительные отпуска. В организациях все чаще стала использоваться система «кафетерий». Сотруднику предоставляется возможность выбрать «меню», которое больше для него подходит. Например, в одном из «меню» предлагается оплата детских путевок, но если сотрудника нет детей, то он просто может выбрать другое «меню» с более необходимыми для него льготами.

Профессионалов замотивировать, непросто, поскольку основным стимулом для таких людей является саморазвитие, они могут уйти из компании, если им в другом месте предложат более благоприятные для профессионального роста условия. В качестве нематериального инструмента эксперты советуют вовлекать таких сотрудников в процесс принятия управленческих решений¹⁵.

В нашей стране встречается  и такое явление, как стихийная  мотивация труда или, «самомотивация». Если менеджеры не уделяют мотивации и организации труда достаточно внимания, то осмысленно относящиеся к труду работники «прорабатывают» этот вопрос самостоятельно и по-своему его решают.¹⁶

Сегодня, пожалуй, технология Balanced Scorecard (ключевые показатели эффективности, или КПР) наряду с процессным управлением является самой «модной». КПР– дает возможность не только создать такой набор, но и сбалансировать его относительно стратегии компании. Эта технология направлена на достижение целей компании.¹⁷

Вопросы мотивации основаны на том, что эффективный работник – это высокомотивированный работник. Существует такая категория, как порог материальной чувствительности к стимулированию.

Итак, руководитель должен учитывать некоторые психологические тенденции, которые проявляются при стимулировании. Во-первых, вероятность эффективного поведения работника тем выше, чем выше ценность и регулярность вознаграждения, получаемого в результате такого поведения; во-вторых, при запоздалом вознаграждении ниже, чем при его немедленном; в третьих, эффективное трудовое поведение, которое заслуженно не вознаграждается, постепенно ослабевает, теряет черты эффективности.

ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ КАК ФУНКЦИИ  УПРАВЛЕНИЯ

2.1. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ  ПРИОРИТЕТЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ  МОТИВАЦИЕЙ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Мотивация персонала –  одно из самых сложных направлений  деятельности управленцев, а умение мотивировать подчиненных – большое  искусство. Компании, в которых управленческий персонал овладел этим искусством, занимают, как правило, ведущие позиции  на рынке. Ни одна система управления не станет хорошо функционировать, если не будет разработана эффективная  модель мотивации, т. к. она побуждает  конкретного сотрудника и коллектив  в целом к достижению личных и  общих целей.

Крайне важно при разработке системы мотивации, чтобы она  не жила самостоятельной жизнью, а  была чутко настроена на решение  стратегических задач компании.

Наиболее распространенной ошибкой является разработка системы мотивации «на века». В этом случае рано или поздно она неизбежно перерождается в обычную систему поощрений. Последняя предполагает поощрение или награду за уже достигнутые результаты, в то время, как система мотивации призвана мотивировать к достижению целей, поставленных задач, преодолению сложностей, «повышению планок».