Федеральное агентство по образованию Российской Федерации

Самарский Государственный Экономический  Университет

Кафедра Менеджмента 
 
 
 
 

ДИПЛОМНЫЙ   ПРОЕКТ

на тему:

«Организационные  механизмы трансформации  бизнес-процессов  по управленческой технологии кайдзен на примере ОАО «Сбербанк России». 
 
 

Выполнил: студентка 5 курса

специальности

«Менеджмент организации»

Балашова  Е.С.

Научный руководитель:

д.э.н. Чечин О.П. 
 
 
 
 

САМАРА

2011

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

Глава 1.Теоретическое обоснование управленческой технологии кайдзен

1.1 Технологии кайдзен: Сущность концепции и основные поняти…………......5

1.2. Классификация принципов технологии кайдзен………………………….

1.3. Функции и инструменты менеджмента в рамках технологии кайдзен  

Глава 2 Анализ ситуации в ОАО «Сбербанк России»

2.1 Общий организационно-управленческий анализ……………………..……...40

2.2 Анализ конкурентоспособности ОАО «Сбербанк России»

2.3 Анализ и выявления слабых сторон бизнес-процессов банка на примере Поволжкого банка Сбербанка России  

Глава 3. Разработка организационных  механизмов по трансформации  бизнес-процессов ОАО «Сбербанк России»

3.1 Проект трансформации бизнес-процессов…………………………………...57

3.2 Внедрение проекта трансформации бизнес-процессов  на примере процесса кредитования

3.3 Расчет экономической эффективности от внедрения проекта трансформации на примере процесса кредитования  

Заключение……………………………………………………………………….. 

Список используемой литературы 

Приложения 

ВВЕДЕНИЕ

Сиюминутное маленькое изменение лучше отложенного совершенствования. (Японская философия)

Путь  в тысячу ли начинается с одного шага...

     “Настоящий  управленец должен делать вид, что не знает

       как достичь цели”,  — директор Sony Акио  Морита

В современном бизнесе будущее компаний зависит от активного стремления к долгосрочным перспективам и достижению слаженных и умелых действий каждого сотрудника компании. По нашему мнению, японская стратегия кайдзен, основанная на непрерывном совершенствовании всех процессов в компании, – это ключ к успеху!

     В изменчивом мире, где ресурсы иссякают, а фантазии людей возрастают, нужно создавать удивительные вещи при минимуме энергетических затрат, при этом точно угадывая, что захочется миру завтра. Суть концепции кайдзен – улучшение или совершенствование. Слово “кайдзен” состоит из двух иероглифов – «изменения» и «хорошо». Изменяй к лучшему, изменяйся к лучшему. Причем изменяться надо немедленно, и маленькое небольшое изменение лучше чем отложенное совершенствование. 

Актуальность- Сегодня на заседание комиссии по модернизации Дмитрий Медведев заявил, что для повышения конкурентоспособности отечественных предприятий и эффективности их деятельности крайне необходимо заниматься развитием производственных систем. В этом смысле его очень заинтересовала концепция «бережливого производства и бережливого мышления», а философию постоянного совершенствования Кайдзен он вообще «считает находкой». 

«… небходимо полное исключение потерь – всего, что не добавляет ценности конечному продукту. Именно в таких потерях кроются причины низкой производительности и малой эффективности отечественных предприятий …»

Президент дал  указание в ближайшее время рассмотреть  возможность применения передовых  методов организации производства на предприятиях страны. Сами же lean-технологии и идеи операционного совершенства, по его мнению, заслуживают того, чтобы их в обязательном порядке преподавали в университетах и средне-специальных учебных заведениях. 

«Думаю, что самое главное в нашей жизни — это умение самосовершенствоваться, постоянно изменяться. Наша стратегия и задача: сделать наших клиентов нашими фанатами. Не потому что у нас хороший офис, а потому что у нас работают высокопрофессиональные и светлые люди, — пояснил Греф. — Единственная статья наших расходов, которая даже в пик кризиса росла и за два года выросла в 20 раз — это статья, связанная с обучением персонала. Я, как человек, который большую часть своей жизни занимался экономикой и макроэкономикой, считаю, что самое безошибочное средство борьбы с бедностью во всем мире — это образование. Образованные и культурные люди бедными не бывают» 
 

     Суть  концепции кайдзен – улучшение  или совершенствование, и само слово  кайдзен состоит из двух иероглифов – «изменения» и «хорошо». Вроде бы все просто: изменяй к лучшему, изменяйся к лучшему. Весь кайдзен построен на здравом смысле, и больше ни на чем. Но, почему-то в нашей реальности зачастую получается именно так, как говорил известный сатирик: «Формула та же, С2Н5ОН, а не берет...» 

Глава 1.Теоретическое обоснование управленческой технологии кайдзен 

1. Технологии  кайдзен: Сущность концепции и основные понятия

     «Кайдзен» (от японских слов KAI — «изменение» и ZEN— «хороший», «к лучшему»). Кайдзен — это постоянное стремление к совершенствованию всего, что мы делаем, воплощенное в конкретные формы, методы и технологии. Этот метод используют выдающиеся компании: Toyota, Nissan, Canon, Honda, Komatsu, Matsushita.

       Кайдзен в бизнесе — постоянное улучшение, начиная производством и заканчивая высшим руководством, от директора до рядового рабочего. Улучшая стандартизованные действия и процессы, цель кайдзен — производство без потерь.

     Впервые философия кайдзен была применена  в ряде японских компаний (включая Toyota) в период восстановления после Второй мировой войны, и с тех пор распространилась по всему миру. Термин «кайдзен» стал широко известен благодаря одноимённой книге Масааки Имаи.

     Начиная с 1986 года, когда была издана книга  «Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success», термин «кайдзен» был принят в качестве обозначения одной из ключевых концепций менеджмента. В 1993 году он вошел в новое издание New Shorter Oxford English Dictionary, который определяет кайдзен как непрерывное совершенствование методов работы, личной эффективности и так далее, то есть как философию бизнеса.

     Сущность  концепции кайдзен очень проста: совершенствование. Более того, это непрерывный процесс совершенствования, в котором участвуют все — и менеджеры, и рабочие. Технология кайдзен предполагает, что наш образ жизни, будь то работа, общественная или семейная жизнь, заслуживает постоянного улучшения.¹

     Особого внимания заслуживает японское отношение  к изменениям. Большинство японских компаний практикуют постепенный подход к переменам. С точки зрения кайдзен, развитие системы с помощью крупных взрывных изменений или инноваций подстерегает деградация. В действительности никакое постоянство не существует само по себе, для его поддержания надо прилагать ежедневные усилия. Иначе упадок неизбежен. Несмотря на то, что инновации могут изменить стандарт достижимых показателей, их уровень будет снижаться, если не заниматься постоянным пересмотром и совершенствованием нового стандарта. Инновация — одномоментный акт, тогда как кайдзен это постоянная работа с кумулятивным эффектом.

     В концепции кайдзен приоритет отдается производственным процессам. Результат важен, но процесс его достижения значит ничуть не меньше. Несовершенные процессы не могут привести к поставленной цели. Кайдзен ставит перед предприятием цель “вписаться в рынок” (market-in) путем улучшения процессов на предприятии, а не “сбыть продукт” (product-out). Центральная задача кайдзен — повышение качества работы предприятия.²

     В целом вся технология кайдзен построена на здравом смысле и  не имеет ярких характерных черт, присущих исключительно данной технологии. Но если рассмотреть подходы кайдзен в сравнении с традиционными подходами в бизнес-процессах, то можно наглядно увидеть технологию кайдзен как отдельную концептуальную систему ведения бизнеса.   

     Отличия традиционных систем управления от системы кайдзен

     Сущность  большинства «уникальных для  Японии» методов менеджмента, будь то повышение производительности, мероприятия  по TQC (всеобщему контролю качества), кружки КК (контроля качества) или трудовые отношения, можно свести к одному слову: кайдзен. Заменив такие слова, как производительность, SQC (статистический контроль качества), НД (нуль дефектов), канбан, термином кайдзен, мы сможем получить куда более четкое представление о том, что происходит в японской промышленности. Кайдзен — это «зонтик», под которым укрылась большая часть этих «уникальных для Японии» практик, снискавших в последнее время мировую известность (см. Рисунок 1).

Рис. 1. "Зонтик" кайдзен 

Всеобщий  контроль качества (Total quality control, TQC) — организованная деятельность кайдзен по качеству, в которую вовлечены все менеджеры и рабочие компании в рамках полностью интегрированных усилий в направлении достижения капдзен на каждом уровне. Предполагается, что эти действия в конечном счете приведут к росту удовлетворенности клиента и успеху в бизнесе. В Японии термин «всеобщий менеджмент на основе качества» становится все более и более популярным, и теперь он заменяет «всеобщий контроль качества». (Total quality management, TQM). 

Кружки  качества (Quality Circles, QC Circles) — учебные группы по улучшению качества или самосовершенствованию, состоящие из небольшого числа людей (десять и менее). Кружки качества появились в Японии и стали называться кружками «контроля качества». Их члены добровольно выполняют действия по совершенствованию на рабочем месте, делая свою работу на постоянной основе в рамках корпоративной программы взаимного образования, контроля качества, саморазвития и повышения производительности. 

Система подачи предложений (Suggestion system) — в Японии система предложений — это высокоинтегрированная часть кайдзен, ориентированная на человека. Самое пристальное внимание уделяется ответственности высшего менеджмента и разработке системы обратной связи и вознаграждений.Японская система предложений подчеркивает выгоды, которые дают использование моральных стимулов и соучастие работников, в отличие от систем западного типа, где основное внимание уделяют экономическим и финансовым стимулам. (О масштабах внедрения японской системы говорит количество ежегодноподаваемых предложений. В 1985 г. Самое большое количество предложений подали служащие компании Matushita. Оно превысило 6 миллионов) 

Автономизация/ Дзидока (Jidohka/autonomation) — слово, обозначающее одну из характерных особенностей производственной системы Toyota, при которой станок останавливается всякий раз, когда появляется дефектная продукция. Это приспособление играет существенную роль при внедрении системы «точно вовремя» 

Всеобщий  уход за оборудованием (Total productive maintenance, TPM) — предназначен для максимизации использования оборудования на всем протяжении его жизненного цикла. В него вовлечен персонал всех подразделений на всех уровнях. Всеобщий уход за оборудованием мотивирует работников на обслуживание оборудования предприятия в рамках малых групп и автономных действий. Он охватывает такие основные элементы, как развитие системы обслуживания, культура содержания помещений, навыки решения проблем, действия по достижению нуля поломок и гемба без несчастных случаев. Автономное обслуживание рабочими — один из важных элементов всеобщего ухода за оборудованием. 5S — его начальная стадия. 

Точно вовремя (just-in-time, JIT) — система, предназначенная для достижения наилучшего уровня качества, затрат и поставки продукции и услуг. Чтобы соответствовать требованиям потребителей, с ее помощью устраняются все виды потерь во внутренних процессах компании и поставки продукции осуществляются «точно вовремя». Эта система, первоначально разработанная Toyota Motor Company, также называется производственной системой Toyota, системой бережливого производства (lean production) и системой канбан.

Система «точно вовремя» - это лишь одна из составляющих полностью интегрированной системы  всеобщего контроля качества (TQC), и  ее нельзя вложить в производственный процесс в отрыве от остальных составляющих TQC

Правило “точно вовремя” можно перефразировать как правило “трех М”:

Избегай muri (излишка), muda (потери), mura (неравномерности). Это одно из базовых правил “кайдзен”.  Канбан, система управления производством, является практическим отражением данного правила.  

Канбан (kanban) («бирка» —япон.) — инструмент коммуникации в системе «точно вовремя» при производстве партиями. Это бирка, которая прикрепляется к таре с определенным числом деталей или изделий, тем самым информируя о том, что доставлено данное количество продукции. После использования всех единиц в таре канбан возвращается в свою исходную точку, где служит заказом на производство новой партии продукции.

Система «канбан» - это лишь одна из составляющих полностью интегрированной системы всеобщего контроля качества (TQC), и ее нельзя вложить в производственный процесс в отрыве от остальных составляющих TQC. 

Работа  малых групп (Small-group activity) — деятельность цеховой группы для решения проблем, которые появляются на рабочем месте. Группы обычно формируются из пятидесяти операторов цеха. Их действия в основном подобны действиям кружков качества. Однако работа малых групп

затрагивает не только улучшение качества, сокращение затрат, всеобщий уход за оборудованием, повышение производительности, она также связана с отдыхом и иной общественно значимой деятельностью.³ 

     Все многообразие того, что объединяется под «зонтиком», надо привести в  постоянное движение для гармоничного развития организации и достижения все большей и большей конкурентоспособности.

     Применение  кайдзена в первую очередь начинается с гемба. Гемба - место, где происходит событие. Применительно к менеджменту «гемба» стало означать «место, где создается добавленная ценность», т.е. цех и/или офис, где происходит контакт с клиентом. Именно здесь и надо в первую очередь применить кайдзен. Это увеличивает «прицельность» механизма совершенствования.

Идея  совершенствования принадлежит не только японской культуре, она носит всемирный характер, однако в кайдзен есть некоторые важные особенности. Главная из них — стремление к простоте, наглядности и дешевизне используемых приемов. Важную роль, определяющую различия восточного и западного подходов, играет психология. Каждодневные незначительные улучшения не способны произвести впечатление на начальство и окружающих. В этом нет ничего героического, чем можно было бы прославиться. Проект, не требующий основательных материальных вложений не воспринимается серьезно. Другое дело, какая-нибудь инновация по внедрению дорогостоящих информационных технологий, которая будет разрабатываться и внедряться довольно долго, а ее результаты смогут оценить только избранные знатоки. Здесь широкий простор для проявления творческого гения и даже возможность попасть на обложки модных журналов по менеджменту или бизнесу.

Склонные  к быстрым, решительным и не до конца продуманным действиям американцы и европейцы быстро хватают очередную новую модель (какое-нибудь ТРП - тотальное решение проблем), как ребенок новую игрушку, и начинают ее немедленно внедрять, при этом забрасывая все предыдущие. У одних ничего не получается, и они так же быстро теряют интерес к новой модели, чтобы найти очередную игрушку. Другие достигают определенных результатов, и работавшие с ними консультанты начинают писать статьи о новом подходе к современному менеджменту. У третьих, обычно их совсем немного, выходит очень здорово, и тогда их возносят на пьедестал и начинают изучать накопленный ими опыт.

Совсем  по-другому относятся к этому люди Востока. Воспитанные в культуре системного подхода к жизни, они тщательно опробуют новые идеи и при

положительных результатах эксперимента включают их в свой арсенал, не меняя ни названия, ни основного содержания. Другими словами, на Востоке менеджеры пробуют каждую новую «игрушку», оставляя себе все, что в ней есть хорошего и полезного, и не меняют «зонтика», который просто становится все шире и прочнее. И это, конечно, правильно, поскольку, как об этом говорилось в статье Harvard Business Review, «даже самая замечательная бизнес-модель недостаточна. Нужна собственная неповторимая стратегия».

Видимо, поиски универсальной модели менеджмента, способной обеспечить компании конкурентное преимущество, обречены на неудачу. Универсального рецепта нет, создавайте свою, уникальную модель, соответствующую вашей и только вашей организации.⁴ 

Кайдзен — это и стиль, и философия, и технология управления. Из этого следует 2 вывода:

1. Нельзя получить сертификат «кайдзен», как, например, можно получить сертификат ISO9000. Однако, можно рассчитывать на получение тех или иных наград, таких как премия Деминга, которую в Японии вручают за достижения в организации контроля качества.
2. Кайдзен прежде всего задает правила поведения и человеческих отношений на предприятии. Конечно, в кайдзен накоплен потрясающий опыт по сбору статистики, по анализу результатов работы, по организации поставок. Накапливаемый опыт обязательно стандартизируется и тем самым становится доступен для воспроизведения на других предприятиях. Но копирование японских стандартов в остальных частях мира не будет означать работу в духе «кайдзен».

1.2 Классификация основных принципов технологии кайдзен 

     Незначительные усовершенствования, осуществляемые ежедневно, вместе создадут такой уровень качества, о котором большинство людей не смеет и мечтать. Принципы кайдзен – это отличная модель для управления компанией. Повышается мотивация персонала, появляется коллегиальная ответственность и делегируются полномочия. С точки зрения работодателя, менеджмент по технологии кайдзен позволяет правильно мотивировать новых сотрудников при приеме на работу, а также мобильно распределять усилия как при повседневной работе, так и форс-мажорных обстоятельствах, делая более прозрачными цели компании и обеспечивая результаты, которые повышают сумму отдельных вкладов сотрудников.

Второй  тонкий аспект – технология кайдзен позволяет обойти естественный страх человека перед резким изменением жизни. В системе кайдзен изменения происходят почти незаметно, позволяя человеку привыкнуть к новому порядку и новым правилам. Любое новшество в компании не будет восприниматься в штыки, потому что его не воспримут как новшество – а только как небольшое дополнение к существующему режиму.⁵ 

     Различные авторы выделяют разное количество ключевых принципов, на которых основывается кайдзен. Но все основные принципы можно классифицировать по пяти основополагающим направлениям технологии кайдзен:

1. Концентрация (на процессе, на результате, на своих чувствах и на клиентах).
2. Открытость (в обмене информацией и в признании проблем).
3. Гибкость (как способность вести непрерывные изменения).
4. Доверие (и поддержка изменений − как рациональная, так и эмоциональная).
5. Ответственность (и вытекающее из нее отношение к работе и самодисциплина).

   При этом обычно в их число включают следующие принципы. Разберем каждый из них:

1. Концентрация на клиентах — для компании, использующей кайдзен, более всего важно, чтобы их продукция (услуги) удовлетворяли потребности клиентов.

     Часто встречается стиль ведения бизнеса, когда клиент воспринимается только как источник дохода, но не рассматривается как стратегический партнер. То есть компания готова оказать любую услугу клиенту, не задумываясь, насколько она необходима ему в данный момент. Подобная технология никогда хорошо не работает: ни с компаниями, численность которых ограничивается сотней сотрудников, ни тем более с крупными корпорациями. А если подобные взаимоотношения все-таки пытаются, появляется большая вероятность работы с низким процентным выходом. Кайдзен интересует возможность разработки совместных с клиентами долгосрочных проектов сотрудничества. И в аспекте этих отношений словосочетание «ориентированность на клиента» обретает несколько иной смысл. Вместо ориентированности на клиента используется термин «лояльность».

Лояльность — это стратегия бизнеса, где главная цель — создание для клиента ценности получаемой услуги, а не получение прибыли. Чтобы иметь устойчивые высокие финансовые результаты, компании необходимо добиться постоянного роста клиентской лояльности и предложить исключительную для них ценность услуг. 

2. Непрерывные изменения — принцип, характеризующий саму суть кайдзен, то есть, непрерывные малые изменения во всех сферах организации — снабжении, производстве, сбыте, личностных взаимоотношений и так далее.

     Успешный  бизнес предполагает постоянный процесс развития – это аксиома. Любые изменения имеет смысл начинать только тогда, когда есть тот устойчивый базис отработанных технологий работы и взаимоотношений сотрудников, на которой возможно опереться при внедрении новой технологии.

     В европейской традиции ведения бизнеса, компания, где постоянно идет внедрение  новых технологий, приходит к модели управления TQM (от английского Total Quality Management или Комплексное управление качеством). TQM предполагает ежедневный в начале внедрения новой технологии и еженедельный впоследствии мониторинг работы сотрудников по предложенной технологии, рассматривая взаимоотношения таких категорий как:

- времязатраты  сотрудников, вовлеченных в новую  технологию;

- полученная  прибыль;

- повышение узнаваемости бренда компании;

- улучшение  имиджа компании у постоянных  клиентов;

- увеличение  обращений в компанию: как среди  постоянных клиентов, так и от  компаний, обращающихся впервые.

     Постоянное  совершенствование процессов и  операций по технологии кайдзен имеет пошаговый характер и основывается на движении к полному устранению потерь, не добавляющих реальную ценность для потребителя. Например, в производственных процессах к потерям относят: перепроизводство, потери времени из-за ожидания, ненужная транспортировка и перемещение, лишняя обработка и избыток запасов, выпуск дефектной продукции. Такие потери не так просто увидеть, и действительно трудно полностью от них избавиться.

Кайдзен концентрирует внимание именно на постепенном улучшении процессов, но это не означает улучшение ради улучшений. Результат важен, но процесс его достижения значит ничуть не меньше.

На практике это обеспечивается пошаговым выполнением цикла Деминга PDCA: Планируй  >  Делай  >  Проверяй  >  Воздействуй  >

В повседневную работу по постоянному, непрерывному совершенствованию  вовлекается весь персонал компании от рабочих до менеджеров, и что крайне необходимо – эффективное вовлечение сотрудников производится путём изменения собственных установок высшего руководства и только через полное принятие философии кайдзен. 

3. Открытое  признание проблем — все проблемы открыто выносятся на обсуждение.

     Известно, страх защищает чувство самоуважения. Человек стремится избегать любого знания, которое может заставить  его презирать себя или чувствовать  себя слабым, никчемным, бесполезным. В  том числе и в области профессиональных знаний. Руководитель может стремиться избегать нововведений по причине увеличения рисков проекта. Для адекватной оценки возможных проблем необходимо создание «аналитического центра». В бизнес - реальности это может быть как отдельный человек, например, руководитель направления или менеджер проекта, так и сама команда и руководитель, которые в рабочем графике отдельно выбирают время (ежедневно или еженедельно) для обсуждения проекта и анализа как общих, так и промежуточных результатов. Результаты работы аналитического центра должны быть доступны всем участникам проекта. Это позволит вести постоянную коррекционную работу для создания оптимальной модели ведения бизнеса и воплощения конкретного проекта.