Основные этапы стратегического менеджмента

    ФИЛИАЛ

Федерального  государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального  образования 

«Российский государственный  социальный университет»

в г. Сочи Краснодарского края

кафедра менеджмента и  административного права

Курсовой проект

По дисциплине: «Стратегический менеджмент»

Тема: «Основные  этапы стратегического менеджмента»

 

 

 

 

 

Выполнил:

студент 3 курса ОФО

специальности  «Менеджмент  организации»

Романова А.В.

 

 

                                                         Проверил:

                                                      к.т.н., доцент Руденко В.А.

 

 

Новосибирск 2012

 

 

Содержание 

     

Введение                                                                                                                   3

1. Основные этапы стратегического  управления                                                 5

1.1. Формулирование миссии  компании — первый этап стратегического менеджмента                                                                                                            8

1.2. Формулирование целей  — второй этап стратегического  менеджмента   11

1.3. Формулирование стратегии  организации - третий этап стратегического  менеджмента                                                                                                          16

1.4. Реализация стратегического  плана - четвертый этап стратегического  менеджмента                                                                                                         18

1.5. Контроль за реализацией стратегии – пятый этап стратегического менеджмента                                                                                                         21

2. Кто решает пять задач  стратегического менеджмента                                  25

3. Разработка стратегии  на примере «McDonald's»

Заключение                                                                                                             32

Список использованной литературы                                                                   35

Приложение 1                                                                                                         37

 

 

 

 

     

 

 

 

 

Введение 

 

       Сейчас  ни у кого уже не вызывает сомнения, что грамотное и продуманное  стратегическое управление в условиях современной экономики является важнейшим и основополагающим условием успеха любого предприятия. В общем смысле стратегия управления – это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.

       Стратегия управления современной фирмой охватывает огромное количество функций и подразделений: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки.

       Хорошо  продуманное стратегическое видение  готовит компанию к будущему, устанавливает досрочные направления развития и определяет намерение компании занять конкретные деловые позиции.

       Разработка  стратегии является одной из основных функций менеджмента. Среди всего, что выполняет менеджер, найдется немного того, что в такой значительной мере влияет на благополучие компании, как разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных и эффективных стратегических действий и бизнес-подходов, и выполнение стратегии таким образом, чтобы достичь намеченных результатов. 

       Стратегическому управлению уделено большое внимание в западной литературе, но, к сожалению, в России долгое время не уделялось  должного внимания этой экономической  дисциплине. Данная работа базируется преимущественно на трудах западных специалистов в области управления, таких, как А. Томпсон,  А. Стрикленд, И.Ансофф и другие. Тем не менее, там, где это возможно, теоретические выкладки иллюстрируются данными по российским предприятиям, различные положения теорий стратегического управления анализируются на основании информации о деятельности различных российских компаний.

       Целью данной работы является обзор и анализ процесса стратегического управления компанией в его современном  понимании.

 

     

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Основные этапы  стратегического управления

 

       Стратегический менеджмент — это постоянный процесс разработки и реализации стратегических планов.¹

       В процессе стратегического управления ничто не является раз и навсегда решенным, так как предварительные действия претерпевают изменения в зависимости от трансформации внешней среды, появления новых возможностей или угроз, способных повлиять на конкурентоспособность компании.

       Изменение ситуации как вне, так и внутри фирмы требует постоянного внесения коррективов, поэтому процесс стратегического менеджмента представляет собой замкнутый цикл.

       Проблема оценки деятельности и принятия коррективов является одновременно началом и окончанием процесса стратегического менеджмента. Задача менеджмента — находить пути для улучшения существующей стратегии и следить за тем, как она претворяется в жизнь.

       Как правило, корректировки затрагивают частные аспекты деятельности компании, не изменяя общего стратегического курса. Но иногда при резком изменении внешней ситуации и возникновении стратегических неожиданностей или при серьезном сбое в функционировании самой организации необходимо принимать радикальные меры. Не упустить момент внесения коррективов, принять своевременные решения возможно при наличии у менеджера не только глубоких теоретических знаний и практических навыков, но и интуиции, которая приходит с опытом работы.

       Знать, откуда «дует ветер», бывает зачастую довольно сложно. В стратегическом менеджменте принятие следствия (внешние проявления проблемы) за причину (истоки возникновения проблемы) может привести к самым трагическим для организации последствиям. Такая ошибка сродни ошибке врача, который лечит проявление болезни, ничего не зная о самой болезни и причинах ее возникновения. А ведь одно и то же проявление могут иметь совершенно разные болезни, и лечить их нужно по-разному.

       Кто же эти люди, которым организация доверила свое «здоровье» и судьбу, и какой пост в иерархии управления они занимают? Ответ достаточно прост — все менеджеры участвуют в процессе разработки и реализации стратегии. Ответственность же за успешное воплощение стратегии всей организации лежит на исполнительном директоре или руководителе предприятия.

       На уровне структурных подразделений предприятий, функциональных отделов, операционных звеньев руководители данных служб играют ключевую или вспомогательную (в зависимости от ситуации) роль в разработке стратегического плана. Каждый менеджер разрабатывает и следит за выполнением стратегии в рамках подотчетной ему области. В таком сложном организме, как организация, нет незначимых элементов: сбой в функционировании любого звена может иметь серьезные последствия. Здесь происходит то же, что и в технической системе, где любой винтик, если он плохо смазан и не обеспечивает должного крепления, может стать причиной сбоя в работе механизма или приведет к аварии.

       Одной из основных причин, обусловливающих участие менеджеров среднего и низшего звена управления в процессе стратегического менеджмента, является тот факт, что чем более сложной и диверсифицированной является деятельность компании, тем труднее верхнему эшелону управления вникать в детали и отрабатывать стратегические задачи на всех уровнях управления.

       Непрерывность процесса стратегического менеджмента объясняется также постоянным информационным взаимодействием сверху вниз и снизу вверх между уровнями иерархии, а также в горизонтальном направлении. Действительно, не зная миссии компании в целом, ее стратегических целей, очень сложно разработать стратегический план функционального отдела. С другой стороны, устремления и профессионализм менеджеров среднего звена позволяют руководству ставить реальные, выполнимые задачи. Постоянная оценка соответствия стратегических зон хозяйствования, зон стратегических ресурсов и факторов стратегического влияния — задача всех менеджеров компании.

       Как правило, говоря о процессе стратегического менеджмента, мы подразумеваем деятельность крупных или даже очень крупных компаний. Но масштаб операций не влияет на суть данного процесса. Для небольшой хлебопекарни или авторемонтного предприятия постоянная адаптация к изменениям внешней среды важна еще больше, чем для крупной компании, которая в определенной степени способна формировать эту среду.

 

   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.1. Формулирование  миссии компании — первый этап  стратегического менеджмента

 

       Процесс стратегического менеджмента начинается с определения миссии организации. При самом обобщенном и в то же время при самом углубленном понимании роль миссии организации состоит в том, что она как бы устанавливает связку, ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию изнутри, и тех, кто воспринимает организацию извне. Определяя то, для чего создана и существует организация, миссия придает действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие им лучше видеть и осознавать не только что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия.²

       Иногда компании ошибочно определяют миссию как получение прибыли. Однако прибыль – это цель и результат деятельности компании. Тот факт, что компания стремится к получению прибыли, ничего не сообщает о том, в какой сфере и каким образом создаётся прибыль. Если компания объявляет своей целью получение прибыли, ей все равно надо объяснить, как она этой цели достигает. Такое объяснение и есть миссия компании.

       Правильно определенная миссия, хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее, обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.

       Следует иметь в виду, что формулирование миссии не должно зависеть от текущего состояния организации. Миссия — это инструмент стратегического управления, определяющий целевые ориентиры организации, важные с точки зрения обеспечения долговременных конкурентных тенденций.

       Кроме этого, миссия организации никогда не имеет раз и навсегда установленный вид, не находится в застывшем состоянии. Вместе с изменением потребностей потребителей, продукта, сфер бизнеса, по мере открытия новых возможностей организации могут пересматривать свою миссию.

       Хотя ответственность за формирование миссии организации лежит на высшем руководстве и, как правило, не делегируется, структурные ключевые подразделения формируют свою миссию, которая освещает роль конкретного отдела в деятельности компании. Миссии функциональных отделов четко увязаны с общей миссией компании и как бы конкретизируют ее.

       Формулировка миссии имеет большое значение для деятельности любой компании.

       Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том. Что из себя представляет организация, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п. Кроме того, она способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.

       Во-вторых, миссия способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в следующем:

• миссия делает ясными для сотрудников общую цель и предназначение организации. В результате сотрудники ориентируют свои действия в едином направлении;

• миссия способствует тому, что сотрудники могут легче идентифицировать себя с организацией. Для тех же сотрудников, которые идентифицируют себя с организацией, миссия выступает отправной точкой в их деятельности;

• миссия способствует установлению определенного климата в организации, так как, в частности, через нее до людей доводятся философия организации, ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления деятельности организации.

       В-третьих, миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она:

      • является  базой для установления целей  организации, обеспечивает непротиворечивость  набора целей, а также помогает  выработке стратегии организации,  устанавливая направленность и  допустимые границы функционирования  организации;

      • дает  общий подход к распределению  ресурсов организации и создает  базу для оценки их использования;

      • расширяет  для работника смысл и содержание  его деятельности и тем самым  позволяет применять более широкий  набор приемов мотивирования.

      Как правило,  самые хорошие формулировки миссии  компании выражены просто и  кратко, они произнесены громко  и ясно, что вызывает энтузиазм  по поводу будущего курса фирмы  и способствует полной самоотдаче  каждого в организации. Их необходимо  произносить снова и снова,  чтобы до клиентов дошел весь  смысл и ценность сказанного.

      Хорошо  обоснованная, правильно сформулированная  миссия компании имеет действительную  управленческую ценность:

• она формирует собственные взгляды менеджеров и служащих на долгосрочные планы фирмы по дальнейшему процветанию;

• она снижает риск недальновидного управления и принятия необоснованных решений;

• она выражает цели организации и служит работникам стимулом к хорошему выполнению работы;

• она помогает менеджерам среднего звена сформулировать задачи, цели и стремления отдела, сочетать основную политику отделов с политикой и направлением развития всей компании;

• она облегчает подготовку организации к будущему.

1.2. Формулирование  целей — второй этап стратегического  менеджмента

 

       Если  миссия задает общие ориентиры, направления  функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей. Иначе говоря, цели — это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

       Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы. Цели представляют собой обязательство управленческого аппарата фирмы добиться определенных результатов в определенное время. Они точно объясняют, сколько, чего и к какому сроку предстоит сделать. Они направляют внимание и энергию на то, чего нужно добиться.³

       До тех пор пока долгосрочные планы развития компании и ее миссия не привязаны к конкретным измеримым задачам, а менеджеры не демонстрируют прогресс в выполнении этих задач, формулировка миссии и направления развития фирмы являются лишь красивыми словами и нереализованными идеями. Опыт убедительно показывает, почему установление целей является решающим моментом стратегического управления: компании, чьи управляющие вырабатывают цели для каждого ключевого показателя деятельности, а затем предпринимают энергичные действия для достижения целевых показателей, являются серьезными кандидатами на победу в конкурентной борьбе с компаниями, чьи управляющие оперируют с такими терминами, как надежда, упование и ожидание успеха.

       Чтобы цели имели управленческую ценность, они должны быть определены в количественных и измеримых показателях и содержать предельные значения, которых необходимо добиться. Это подразумевает, что нужно избегать таких формулировок, как «максимальные прибыли», «снижение издержек», «повышение эффективности», «увеличение объема продаж», которые не определяют ни количественных, ни временных границ. Установление целей — руководство к действию, каких результатов и когда необходимо достичь и кто за это отвечает.

       Можно выделить восемь ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели.

• Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевание лидерства на определенном рынке или его сегменте, увеличение доли рынка компании, укрепление конкурентного статуса фирмы.

• Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса, развитием производства новых товаров, применением новых технологий.

• Производительность. Более эффективно то предприятие, которое обеспечивает производство продукции по более низкой себестоимости. Для любого предприятия важны такие показатели, как производительность труда, энергоемкость, ресурсосбережение.

• Ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов, и формулируются цели относительно расширения или сокращения ресурсной базы, обеспечения ее стабильности, снижения зависимости предприятия от одного источника сырья.

• Прибыльность. Эти цели связаны с достижением определенного уровня рентабельности, обеспечением заданного уровня прибыли, как правило, выражены количественно.

• Управленческие аспекты. Обеспечение эффективного менеджмента — цель любой организации, ориентирующейся на долгосрочную перспективу. Привлечение к работе выдающихся менеджеров, формирование соответствующей организационной культуры, создание систем управления для деятельности в условиях непредвиденных ситуаций — лишь некоторые из тех факторов, которые влияют на эффективность управленческого процесса.

• Персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением определенного уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда, сокращением текучести кадров, повышением уровня квалификации.

• Социальная ответственность. В настоящее время большинство экономистов признает, что отдельные фирмы должны ориентироваться не только на увеличение прибыли, но и на развитие общепринятых ценностей. Эта идея заложена и в основу концепции социально-этического маркетинга, получившей широкое распространение в последние годы. Являясь открытой системой, фирма должна поддерживать связь со своим окружением, учитывая его влияние и воздействуя на него для создания благоприятного имиджа фирмы.

       Цели организации бывают разных видов. Один из подходов предполагает разделение целей на стратегические и финансовые.

       Хотя и финансовым и стратегическим целям принадлежит наивысший приоритет, так как они направлены на достижение ключевых результатов, трудность возникает тогда, когда ситуация вынуждает сделать выбор между действиями, связанными с повышением краткосрочных финансовых показателей, и усилиями по упрочению положения фирмы в долгосрочной перспективе. Менеджеры с хорошо развитым финансовым предвидением часто сосредоточивают свое внимание на краткосрочных финансовых показателях, пренебрегая мерами, рассчитанными на долгосрочную перспективу и освоение новых рынков. Это особенно характерно для ситуаций, когда у компании низкие финансовые показатели. Если компания добилась хороших финансовых результатов, достаточных для того, чтобы пережить финансовый кризис, важность решения задач по упрочению конкурентных позиций фирмы в долгосрочной перспективе превышает необходимость увеличения в краткосрочной перспективе финансовых показателей. Компания, которая постоянно упускает возможности упрочения своих конкурентных позиций в долгосрочной перспективе (вместо этого делая выбор в пользу немедленного улучшения финансовых показателей), рискует подорвать свою конкурентоспособность, лишаясь движущей силы на рынке, уменьшая свою способность противостоять своим более честолюбивым конкурентам. Риск особенно велик, когда конкуренты компании нацелены на рост и придают большее значение достижению лидерства в отрасли в долгосрочной перспективе, чем текущим прибылям. Компании-конкуренты, которые пойдут на более низкие цены и прибыли в долгосрочной перспективе взамен на ежегодное увеличение доли рынка, могут со временем занять на рынке лидирующие позиции за счет компаний, которые больше заняты своими прибылями в краткосрочной перспективе. За примерами далеко ходить не надо, достаточно лишь сравнить усилия, прилагаемые японскими компаниями для упрочения их рыночных позиций в долгосрочной перспективе, и их американских и европейских конкурентов, зацикленных на прибылях, чтобы увидеть ту ловушку, которую расставляют сами себе компании (европейские и американские), позволяя краткосрочным финансовым задачам преобладать над стратегическими задачами по завоеванию прочных конкурентных позиций в долгосрочной перспективе.⁴

       Стратегические цели компании важны по еще одной причине — они описывают стратегическое намерение фирмы — стремление занять определенное место в бизнесе. Стратегическим намерением крупной компании может быть завоевание лидирующих позиций в отрасли на национальном или мировом уровне. Стратегическим намерением небольшой компании может быть достижение доминирования на определенной рыночной нише. Для вновь созданного предприятия стратегическое намерение может заключаться в том, чтобы его признали перспективным.⁵

       Другой подход предполагает выделение траекторных и точечных целей. Траекторные цели предполагают определение общего направления развития, в них отражаются наиболее общие (системные) вопросы. Точечные цели формулируются с учетом достижения конкретного конечного результата.

       Траекторные и точечные цели тесно увязаны с понятием долгосрочных и краткосрочных целей. Как правило, траекторные цели — долгосрочные, а точечные — краткосрочные. Хотя последние могут формулироваться и на долгосрочную перспективу. Например: «Достичь оборота в 120 млрд. рублей за 10 лет».

       При формулировании целей организации следует помнить о том, что цели должны отвечать некоторым критериям.

• Конкретность.

• Измеримость.

• Определенность во времени.

• Достижимость.

• Гибкость.

• Сопоставимость.

• Непротиворечивость.

 

   

 

1. 3. Формулирование  стратегии организации - третий  этап стратегического менеджмента

 

       Третий этап стратегического менеджмента — разработка стратегии организации. Когда мы говорим о стратегии фирмы, необходимо иметь в виду, что, с одной стороны, стратегия является детерминированной, т.е. четко спланированной, а с другой стороны, — стохастической, т.е. формирующейся под влиянием случайных факторов. Преобладание той или иной составляющей в итоговой стратегии фирмы зависит от уровня нестабильности среды функционирования компании. Чем выше нестабильность внешней среды, тем больше в стратегии компании случайного творческого подхода менеджеров к оценке ситуации.

       Следовательно, стратегия — это комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций.

       Стратегия — это модель, интегрирующая основные цели организации, ее политику и действия в некое единое целое. Стратегия — не просто представление о том, как вести себя по отношению к конкуренту или противнику. Она затрагивает более фундаментальные аспекты природы организации как инструмента коллективного восприятия и действия. Потенциально стратегия имеет дело со всем чем угодно: с товарами и процессами, клиентами и поставщиками, собственными интересами компании и ее социальными обязательствами, элементами управления и т.д. Правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочить и распределить ограниченные ресурсы организации наиболее эффективным образом с учетом изменения внешней и внутренней среды.

       Таким образом, стратегия организации — это средство достижения желаемых результатов (целей). Она в определенной степени воплощает в себе модель управления организацией, а, следовательно, формирует наш образ мышления.

       На формирование стратегии компании оказывают влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени.

       Никогда выбор одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуациях. Факторы, определяющие стратегию, всегда отличались один от другого, и, как правило, очень сильно. Поэтому менеджеру необходимо оценивать всю совокупность внешних и внутренних факторов, прежде чем принимать решение о выборе той или иной стратегии. К основным факторам, формирующим стратегии, можно отнести следующие:

• социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;

• привлекательность отрасли и условия конкуренции;

• специфические рыночные возможности и угрозы;

      • сильные  и слабые стороны организации,  ее конкурентные возможности;

      • личные  амбиции, философия бизнеса и  этические воззрения менеджеров;

      • ценности  и культура компании.

      Следовательно,  стратегия — это:

• собирательное понятие, объединяющее различные аспекты деятельности компании и находящее свое выражение во всем, что определяет жизнедеятельность организации;

• комплекс мероприятий по достижению намеченных целей, уточненных через правила и процедуры.

 

     

 

 

 

1.4. Реализация  стратегического плана - четвертый  этап стратегического менеджмента

 

Четвертый этап стратегического  менеджмента — выполнение стратегии  — является самым сложным, так  как именно здесь материализуются  все разработки и намерения предыдущих этапов.

   Анализ деятельности фирм, успешно реализовавших свои стратегии, показывает, что они в своей деятельности следовали следующим правилам.

   Во-первых, цели, стратегии и планы были доведены до работников, с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и выработать у них обязательства перед фирмой по реализации стратегии, т.е. неформально вовлечь сотрудников в процесс выполнения стратегий.

   Во-вторых, руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой цели.