Перспективное управление персоналом в Татнефть

СОДЕРЖАНИЕ

52

Целью данной дипломной работы является исследование уровня использования трудовых ресурсов в торговой организации и разработка антикризисной стратегии управления персоналом в торговой организации.

Для достижения поставленной цели в настоящем дипломном исследовании необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть основные проблемы управления предприятием в условиях кризиса;

- рассмотреть систему антикризисного управления персоналом: принципы, задачи и методы управления;

- охарактеризовать порядок проведения диагностики эффективности системы управления персоналом кризисного предприятия;

- на материалах ООО «Нефть-капитал» провести анализ эффективности системы управления персоналом и изучить ее влияние на основные экономические показатели;

- по результатам проведенных исследований разработать рекомендации по повышению эффективности управления персоналом в ООО «Нефть-капитал».

Объектом настоящего дипломного исследования является финансово-хозяйственная деятельность ООО «Нефть-капитал».

Предметом дипломного исследования является антикризисная стратегия управления персоналом  ООО «Нефть-капитал».

52

1. РОЛЬ И ЗНАЧЕНИЕ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

1.1. Основные проблемы управления предприятием в условиях кризиса

Результаты в любой сфере бизнеса зависят от наличия и эффективности использования всех ресурсов предприятия.

Кризис − это период нестабильности или такого состояния бизнеса, когда надвигаются серьезные перемены. Кризис предприятия можно понимать как незапланированный и не желаемый, ограниченный по времени процесс, который в состоянии существенно помешать или даже сделать не возможным функционирование предприятия[1].

Кризис предприятия представляет собой переломный момент в последовательности процессов событий и действий. Типичным для кризисной ситуации является два варианта выхода из нее: или это ликвидация предприятия как экстремальная форма, или успешное преодоление кризиса.

В кризисной ситуации важной является проблема управления. Высокая комплексность управления в условиях кризиса позволяет, с одной стороны, оказывать влияние на развитие автономных процессов и охватывает, с другой стороны, специфическую проблематику руководства: необходимость его высокого качества и наличие только двух вариантов конечного результата действий менеджмента, т.е. возможно либо банкротство, либо успешное преодоление кризиса

Поскольку предприятие является основным звеном экономики (в контексте создания реальных ценностей - производства товаров и оказания услуг), то и кризисные явления в экономике проявляются наиболее ярко на предприятиях. Кризисы на предприятиях, прежде всего, обусловлены влиянием внешних (макроэкономиче­ских) факторов. В то же время, на макроэкономические причины накладывают­ся внутренние причины отдельного предприятия (производственные, рыночные и управленческие), которые, в совокупности с внешними причинами, усилива­ют кризис на предприятии и придают ему конкретную специфическую форму.

Антикризисное управление − это такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, опираясь на собственные ресурсы[2].

К числу основных принципов организации антикризисного управления относятся:

- ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия;

- срочность реагирования на кризисные явления;

- адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию;

- полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния.

Вышеперечисленные принципы являются основой организации антикризисного управления предприятием.

Концепция антикризисного управления включает в себя, прежде всего, стратегические и тактические методы анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труд, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.

Управление персоналом - это совокупность целенаправленных действий руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений, включающих определение потребности в персонале в соответствии с целью и возможностями организации; планирование работы с персоналом (привлечение, отбор, подбор и высвобождение); расстановку и распределение персонала, его использование; исследование и оценку персонала; ротацию персонала, движение в системе управления, траекторию карьеры; развитие персонала, повышение квалификации, образования, компетенции, накопление опыта; мотивацию и стимулирование персонала, создание благоприятных условий для эффективной деятельности[3].

Антикризисное управление персоналом предполагает не только формальную организацию работы с персоналом (планирование, отбор, подбор, расстановку и т. п.), но и совокупность факторов социально-психологического, нравственного характера - демократический стиль управления, заботливое отношение к нуждам человека, учет его индивидуальных особенностей и пр.

При разработке антикризисной программы работы с персоналом организации важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства и потери заказчика[4].

Новые задачи не могут быть успешно решены традиционными кадровыми службами. Во многих, и прежде всего крупных, организациях создаются новые службы, системы управления персоналом.

Стадия спада требует работы по оптимизации персонала, в состав которой входят и мероприятия по сокращению персонала, его обучения, повышения квалификации, оценке кадрового потенциала, разработке кадровой программы реструктуризации.

С точки зрения человеческого фактора кризисная ситуация способствует возникновению как минимум двух проблем:

- возникает противоречие между профессиональным уровнем персонала, которым он владел до кризиса и тем, который требуется в новой ситуации;

- возникает несоответствие норм и правил внутриорганизационной жизни (собственно корпоративной или организационной культуры) новым условиям, которые возникли в следствии наступления кризиса.

Отсюда можно сделать выводы  о том, что с точки зрения кризисной ситуации с учетом влияния человеческого фактора возникает внешняя необходимость смены типа профессиональной деятельности и внутренняя необходимость – изменение организационной культуры[5].

Переход от стадии формирования организации к ее интенсивному росту, как правило, сопровождается первой кризисной ситуацией, которая в экономической литературе называется кризисом роста.

Стадия формирования характеризуется, с одной стороны, наличием в организации специалистов - разработчиков («новаторов», «творцов»), готовых, основываясь на потребностях рынка, создавать и предлагать новый (или нужный) товар, а, с другой, — преобладанием  внутри организации тесных, доверительных отношений, свойственных органической организационной культуре. Однако для эффективного функционирования организации на стадии интенсивного роста на смену специалистов - разработчиков должны прийти «продавцы», коммерсанты, т. е. специалисты, способные обеспечить продвижение товара на рынке. Причем изменение профессионально-ролевого состава организации ведет к появлению новых организационно-культурных норм. Нормальные условия существования и профессионального развития «продавцов» — это постоянная конкуренция друг с другом, характерная для предпринимательской организационной культуры.

Следующая кризисная ситуация ожидает организацию, переходящую от стадии интенсивного роста к стадии стабилизации, ее в экономической литературе называют кризисом зрелости. Для стадии стабилизации необходимы специалисты, способные создавать эффективные технологии, фиксировать наиболее удачные подходы, обнаруженные в ходе интенсивного роста организации. А это означает, что «продавцов» — фаворитов стадии интенсивного роста — должны сменить «технологи». А средой их функционирования должны стать правила строгой иерархии, подчиненности, определенности, детерминируемые профессиональной деятельностью. Такой тип отношений характерен для бюрократической организационной культуры, вступающей в противоречие с предпринимательской, эффективной для предыдущей стадии[6].

Следующий кризис ожидает организацию при переходе со стадии стабилизации на стадию спада. Именно этот кризис можно считать собственно кризисом. Для выживания организации, оказавшейся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов. С точки же зрения изменения норм и правил можно предположить, что персонал организации будет нуждаться в совершенно особом стиле отношений — ориентированном на лидера.

В табл. 1 приведена типология ситуаций кризиса в организации.

Таблица 1

Типология ситуаций кризиса в организации

Далее ситуации, приведенные в таблице 1, будут рассмотрены более подробно.

Ситуация 1. Работники организации не хотят работать в новых условиях, но оснащены инструментально.

Ситуация характерна для многих достаточно наукоемких производств и осложняется тем, что именно в узко специализированных, но выполняющих очень сложную деятельность организациях, обычно складываются высоко сплоченные коллективы, не ориентированные на изменения. Понимая свою высокую подготовленность, сотрудники организации, как правило, закрывают глаза на изменения внешней ситуации, при которой их продукция оказывается ненужной.

Задача управляющего персоналом, оказавшегося в подобной ситуации, состоит в том, чтобы повысить уровень мотивации работников на изменения, поиск новых сфер деятельности. Для этого он может прибегать к провоцированию смены ценностных ориентаций с помощью конфликтов. Стратегия работы с персоналом в этих условиях лежит в плоскости «принуждение — конфликт — подкрепление». При возникновении на предприятии ситуации 1 управляющему или удается убедить работников в правильности предлагаемой им стратегической ориентации предприятия и наладить нормальный рабочий контакт с подчиненными, или не удается и тогда остается лишь избавляться от «идейно противостоящих» работников[7].

Ситуация 2. Работники организации не хотят работать в новых условиях и недостаточно оснащены инструментально.

Нередко эта ситуация совершенно справедливо рассматривается как кризисная в узком смысле. Персонал организации уверен, что все причины их сложного положения связаны с внешними факторами, на которые практически (по крайней мере, у них) нет возможности влиять. Оценка собственных ресурсов (кроме финансовых и материально-технических) чаще всего неадекватно завышена. Как правило, в такой организации преобладает «технократическая ориентация», отношение к ситуации как неблагоприятной, требующей борьбы с агрессивной средой за оставшиеся ресурсы. Такая организация внутренне отторгает любую ориентированность «на клиента», любое изменение собственного поведения воспринимается как отступничество.

По отношению к руководителю сотрудники такой организации пытаются осуществить манипуляцию, т. е. включить его в собственную игру, заручиться его поддержкой в борьбе с «агрессивным» окружением (сначала внешним, а потом и внутренним).

Самый простой выход из кризиса для такой организации состоял бы в полном обеспечении ее ресурсами для реализации привычной деятельности. Понятно, что в условиях рынка такое невозможно или трудно выполнимо. Задача руководителя в данной ситуации — противостояние манипуляциям со стороны персонала и постепенное введение конкурентных отношений между исполнителями в качестве организационной нормы. Это позволит изменить ситуацию и сформировать новую управленческую команду.

Ситуация 3. Работники организации хотят работать в новых условиях, но недостаточно оснащены инструментально.

Такая ситуация может возникнуть в организации, в которой либо работают высокорефлексивные люди, либо есть сильный лидер, словам которого сотрудники верят и готовы пойти за ним. Часто такие предприятия сами выступают инициаторами процесса о банкротстве.

Для сотрудников подобного предприятия, как правило, наиболее важен вопрос уровня профессиональной (специальной) компетентности руководителя — ему будут готовы подчиняться только в том случае, если он сам будет способен работать по-новому. Для руководителя подобная ситуация может стать очень благоприятной, если он сумеет организовать процесс профессионального обучения непосредственно на рабочем месте. Для этого необходимо, чтобы и он сам, и сформированная им управленческая команда смогли работать в режиме “инструктирования” и постоянного (непрерывного) обучения[8].

Ситуация 4. Работники организации хотят работать в новых условиях и оснащены соответствующим инструментарием.

Может возникнуть вопрос, почему организация оказалась в кризисной ситуации? Только потому, что кризис может быть вызван не только внутренними, но и внешними (как макро-, так и микроэкономическими) причинами. Организацию, имеющую такую кадровую ситуацию, отличают высокая степень готовности к изменениям, самоорганизованность, для нее характерны внимание к ценностям и обостренное отношение к профессионализму руководителя. Причем, не столько к наличию у него специальных узких знаний, сколько к его умению сформулировать образ будущего и приемлемые для персонала цели и ценности. Работники хотят видеть своего руководителя транспрофессионалом, к тому же наделенным и лидерскими качествами.

Таким образом, анализ поведения персонала в кризисной ситуации показал, что способность или неспособность организации преодолеть кризис зависит от желания и ориентированности работников на изменения.

1.2 Система антикризисного управления персоналом: принципы, задачи и методы управления

Одной из основных предпосылок к конкурентоспособности предприятия в условиях трансформирующейся экономики являются прогрессивные методы управления человеческим потенциалом. Исходя из этого следует пересмотреть существующие и разработать новые модели развития и использования человеческих ресурсов, которые были бы адекватны состоянию регрессивного развития современной экономики и гармонично вписывались в систему моделей механизма стратегического управления. Процесс управления трудовой деятельностью является элементом общей стратегии предприятия в условиях кризиса, его основная цель - упорядочить процедуру выполнения производственных функций каждым работником, объединить в единое целое вопросы стратегического управления и оперативной работы на уровне конкретного исполнителя. То сеть система управления персоналом должна быть направлена на установление связи между стратегиями, индивидуальными целями и критериями эффективности труда на всех уровнях производства. По этому в рамках антикризисного управления предприятием стратегия управления персоналом должна соответствовать глобальной стратегии развития[9]

В зависимости от того, какая тактика управления предприятием в рамках антикризисной программы – наступательная или  оборонительная тактика выбрана, выдвигаются требования к характеристикам персонала и методам воздействия на него. Управленческие воздействия на персонал могут включать: отбор и расстановку кадров, вознаграждения и поощрения, оценку, развитие и обучение, перемещения и продвижения.

Стратегию управления производством и место в ней персонала можно представить следующим образом:

S=<Tm,Rn,Pk>                                                                                                                              (1)

где Tm - стратегия управления технологией производства;

Rn - стратегия использования ресурсов;

Pk - стратегия управления квалифицированным трудом персонала.

В условиях кризиса на предприятии можно рекомендовать следующие принципы управления персоналом:

- приведение в соответствие профессионально-качественного уровня персонала инновационным процессам предприятия;

- управление производительностью труда персонала;

- внедрение инноваций, подразумевающих интенсивную реализацию качественно новых подходов к технологиям, производству, продукции, причем инновационные мероприятия следует рассматривать в аспекте его соответствия качественному уровню подготовленности персонала[10].

Перед менеджерами по управлению в кризисной ситуации стоят следующие задачи:

1. Анализ потребности в кадрах, который включает общий анализ и согласование настоящих и будущих требований внутреннего рынка труда предприятия, определение проблем найма и отбора кадров. Решение данной задачи заключается в выявлении областей нехватки персонала, создании базы для планирования набора кадров, разработке штатных расписаний, трудовых планов; анализе запросов о замещении или дополнительном наборе кадров; анализе внутреннего кадрового потенциала; анализе причин текучести кадров.

2. Определение требований к персоналу. Решение данной задачи необходимо для выявления соответствия профессионально-квалификационных характеристик работников требованиям вакансий, путем анализа фронта работы и подготовки описания этой работы.

3. Определение основных источников поступления кандидатов на различные должности. Решение данной задачи предусматривает детальный анализ методов проведения рекламной кампании вакантных мест, способов использования консультантов по найму и отбору кадров, методов набора кадров из учебных заведений.

4. Разработка и выбор методик набора кадров. Решение данной задачи предполагает формирование процедур оценки кандидатов, их тестирования, выявления профессионально-квалификационных характеристик с целью повышения эффективности и ужесточения избирательности процесса найма новых работников, определение их личностных спецификаций и компетентности.

5. Процесс введения в должность (врабатываемости). Решение данной задачи - окончательный этап обеспечения того, чтобы новые работники органично вписались в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.

Практическое применение предложенного инструментария позволит эффективно управлять трудовым потенциалом предприятия в рамках стратегического антикризисного менеджмента.

Система антикризисного управления персоналом представляет собой совокупность подсистем общего и линейного руководства, ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций и связей между ними.

Подсистема общего и линейного руководства осуществляет: управление организацией в целом, управление функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель (менеджер) организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры[11].

В состав системы управления персоналом входит целый набор относительно самостоятельных функциональных подсистем:

- подсистема управления наймом и учетом персонала;

- подсистема управления трудовыми отношениями;

- подсистема обеспечения нормальных условий труда;

- подсистема управления развитием персонала;

- под­система управления социальным развитием;

- подсистема развития организационной структуры управления;

- подсистема правового обеспечения управления персоналом;

- подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом.

Структура системы управления персоналом зависит от масштабов организации, ее территориального расположения, характера деятельности и других факторов. В малых и средних фирмах одна подсистема может выполнять функции нескольких функциональных подсистем, в предкризисных и кризисных условиях деятельности организации могут быть упразднены одни подсистемы и созданы другие с набором новых функций, возможны и иные структурно-функциональные преобразования.

Концепция антикризисного управления персоналом побуждает руководителей организации сосредоточиваться на стратегических перспективных направлениях работы с персоналом, таких, как массовая переквалификация сотрудников организации в связи с переходом на новые технологии; омоложение кадров путем привлечения молодых специалистов и стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не «вписывающихся» в систему новых требований и не способных освоить современные методы работы; разработка принципов трудоустройства сотрудников при их массовом высвобождении и привлечение широких слоев работников к участию в управлении организацией и пр.

Важным стратегическим направлением системы антикризисного управления персоналом является эффективное применение кадрового маркетинга. Это обеспечивается рядом способов: поиском перспективных студентов уже с младших курсов вузов и колледжей, которым предоставляется возможность работы в организации в период каникул, выплаты стипендий за счет ее ресурсов, помощь в прохождении производственной практики, в подготовке и защите дипломных работ; сотрудничеством с государственной службой занятости; использованием частных фирм в подборе и подготовке менеджеров и другого персонала; взаимодействием с организациями осуществляющими лизинг персонала, т. е. командируемых временно работников «напрокат»; организацией прогностических исследований по проблемам подготовки и переподготовки квалифицированных работников организации[12].

Другим стратегическим направлением антикризисного управления персоналом являются разработка и совершенствование профессиограмм, т. е. определение комплекса качеств, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на данную должность. В основе профессиограмм, или моделей должностей, лежит учет будущих потребностей в персонале той или иной квалификации и профессии, которые могут возникнуть в связи с ориентацией организации на новую стратегию развития.

Стратегической задачей антикризисного управления персоналом является также формирование надлежащей организационной культуры предприятия. Овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего интегральное понимание процессов функционирования и развития различных типов организаций с учетом психологических и социально-экономических механизмов поведения людей в условиях сложных кризисных ситуаций.

В условиях рыночной экономики одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия является обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Кадровая политика - составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда[13].

В современных условиях развития типа кадровых политик:

1) «пассивная»: у руководства предприятия отсутствует четко выраженная программа действий в отношении персонала, и в условиях кризиса на предприятии кадровая работа сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий;

2) «реактивная»: руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации (возникновением конфликтных ситуаций, отсутствием достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствием мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по локализации кризиса.