Разработка антикризисной стратегии для авиастроительного предприятия в условиях современного состояния авиационной промышленности

ОГЛАВЛЕНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ          4

Глава 1. Теоретические основы диагностики и разработки стратегии предприятия в условиях кризиса       8

1. Принципы формирования  и классификация экономических стратегий  антикризисного управления     8

1.2.   Этапы формирования антикризисной стратегии    16

Глава 2. Комплексная диагностика финансового состояния предприятия

ОАО «Авиастроительный  завод»       25

2.1. Характеристика современного российского рынка авиастроительной промышленности и особенности крупных российских промышленных предприятий            25         

2.2. Общая характеристика деятельности предприятия      35

2.3. Оценка стратегического  положения компании на основании  SWOT-анализа              46

2.4. Оценка финансово-экономической деятельности предприятия  50

2.5. Определение проблем, вызвавших кризис на предприятии    68

Глава 3. Разработка стратегии выхода предприятия из кризисного

положения            71

3.1. Основные  направления выхода предприятия  из кризиса   71

3.2. Разработка  антикризисной стратегии предприятия    76

   3.2.1. Корректировка  миссии и целей       76

   3.2.2. Альтернативные  варианты стратегии      77

   3.2.3. Формирование  антикризисной стратегии предприятия   84

3.3. Оценка экономической эффективности предложенных          мероприятий            92

ЗАКЛЮЧЕНИЕ           100

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ     1 

ВВЕДЕНИЕ 

     Коренные  преобразования, произошедшие во всех сферах российской экономики, повлекшие  за собой потерю государственных  функций управления, привели к  кризисному состоянию одной из самых  перспективных и прибыльных отраслей - авиастроению. Результаты произошедших изменений обусловили снижение обороноспособности страны, потерю ключевых позиций на внешнем и внутреннем рынках авиационной  техники. Авиапромышленные предприятия  оказались в условиях правового  вакуума, отсутствия государственного управления, финансирования и поддержки. Резкое снижение объемов производства авиатехники привело к увеличению закупок российскими авиакомпаниями оборудования, бывшего в эксплуатации, зарубежных производителей, что в  свою очередь, обусловило устаревание  самолетного парка. Проблема выживания  в неблагоприятных условиях решалась авиастроительными предприятиями  в индивидуальном, порядке, в итоге  часть из них посредством приватизации оказалась в частной собственности, другая - прекратила существование  и лишь немногие оказались способными адаптироваться к новым условиям. Для успешной работы оставшихся на рынке отечественных предприятий государство в лице  
Министерства промышленности и торговли Российской Федерации разрабатывает программы государственной поддержки и развития авиационной промышленности¹.

     Мировой финансовый кризис, наступивший в  2008 г. вызвал падение цен на сырье, сокращение внешнего спроса и отток капитала, что в свою очередь повлекло резкое сокращение производства в России. Во всех секторах начались или заметно активизировались процессы сокращения числа замещенных рабочих мест. При этом численность занятых сокращалось в 2–3 раза меньшими темпами, чем производство, из-за чего произошло падение производительности труда. В определенной степени падение производительности труда компенсировалось снижением заработной платы. Все эти изменения обусловили переход в конце года показателей рентабельности в отрицательную область во всех основных секторах реального сектора экономики. Этот процесс наблюдается во всех производственных отраслях, в т.ч. и авиастроении. Динамика промышленности до и после кризиса представлена на рис.1.

     Попытки восстановления авиастроительной отрасли  в результате неблагоприятного влияния  мирового финансового кризиса обусловили вливание денег в реальный сектор экономики. Объемы государственного бюджетного финансирования в России в последние годы сопоставимы с уровнем государственной поддержки, осуществляемой ведущими мировыми производителями. С другой стороны, объемы продаж гражданской авиационной техники российского производства находятся на крайне низком уровне, и внутренний рынок авиаперевозок практически полностью переориентировался на использование иностранных воздушных судов.

     Кроме того, в условиях сохраняющейся нестабильной ситуации в мировой экономике, а  также возможного вступления России в ВТО (необходимо учитывать ограничения, предусмотренные Соглашением о  торговле гражданской авиа-техникой) в среднесрочной перспективе ожидаются ограничения по объемам и структуре государственной финансовой поддержки развития отрасли. В данных условиях особая роль отводится антикризисному управлению предприятием, позволяющему самостоятельно предотвратить возникновение кризисных явлений, разработать меры по организации деятельности в кризисных условиях и использовать внутренний потенциал предприятия для получения максимальной выгоды.

     С учетом вышеизложенного, можно сделать  вывод, что проблема разработки стратегии, позволяющей вывести предприятие  из кризисного состояния и обеспечить перспективу его развития в рамках авиастроительной отрасли с учетом специфики деятельности и индивидуальных условий хозяйствования, является в  настоящее время особо актуальной.

     Актуальность  темы выпускной квалификационной работы обусловлена необходимостью комплексного изучения теоретических и практических аспектов разработки мероприятий по финансовой стабилизации предприятий авиационно-промышленной отрасли России.

    Цель  выпускной квалификационной работы – разработать антикризисную  стратегию предприятия авиастроительной отрасли в условиях современного состояния авиационной промышленности.

    Реализация  поставленной цели обусловила необходимость  формулировки и решения следующих  задач:

• изучить механизм и изменения современного рынка авиастроения;
• определить влияние внешних и внутренних факторов кризисного состояния на примере предприятия авиастроительной отрасли;
• изучить принципы разработки антикризисной стратегии;
• проанализировать возможности и особенности использования методического инструментария с учетом условий хозяйствования предприятий авиастроительной отрасли;
• разработать, применимую на практике антикризисную стратегию на примере авиастроительного предприятия, состояние которого характеризуется как кризисное.

     Объектом  исследования является авиастроительное предприятие, характеризующееся кризисным  состоянием.

     Предметом исследования являются процессы финансово-хозяйственной деятельности предприятия авиастроительной отрасли, а также показатели, характеризующие их финансовое состояние и уровень деловой активности. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ДИАГНОСТИКИ И РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА 

1. Принципы  формирования  и классификация экономических стратегий антикризисного управления

     Антикризисное управление по своей природе является стратегическим и должно базироваться на основе использования сбалансированных и обоснованных стратегий. В экономической  литературе существует достаточно большое  количество определений стратегии, различных по своей сути и отражающих философские, процессуальные, поведенческие, результативные, структурные и другие аспекты данной категории. Наиболее часто используется определение, согласно которому стратегия - это долгосрочный курс развития предприятия, способ достижения перспективных целей, которые предприятие  определяет для себя самостоятельно, руководитель собственными размышлениями  в рамках своей политики. Можно  сказать, что стратегия:

• дает определение основных направлений и путей достижения целей выживания и развития предприятия в долгосрочной перспективе на основе концентрации усилий на определенных приоритетах;
• является способом установления взаимодействия предприятия с внешней средой;
• формируется на основе обобщенной, не всегда полной и достаточной информации;
• постоянно уточняется в процессе деятельности, чему благоприятствуют налаженные обратные связи;
• имеет слаженную внутреннюю структуру;
• является основой для разработки стратегических планов, проектов;
• является основным содержательным элементом деятельности высшего руководства.

     Антикризисные стратегии - это стратегии, оптимизирующие поведение предприятия в условиях спада, устойчивого снижения основных финансовых показателей деятельности корпорации и угрозы банкротства. Они  включают комплекс мер в области  планирования, управления персоналом, финансов, взаимоотношений с группами поддержки, а также юридических  и других мероприятий с целью  обезопасить фирму от угрозы банкротства  или существенного спада и  создать условия для поворота к оздоровлению корпорации. Спад в  производственных, финансовых и других важных показателях, определяющих эффективность  действия фирмы на рынке, носит закономерный, детерминированный характер; его  причины можно исследовать и  сделать соответствующие коррективы в стратегии поведения, смягчающей последствия спада.

     Выделяются  внешние и внутренние факторы, которые приводят к спаду. Спад характеризуется следующими признаками: падения прибыльности, объема продаж, возрастание уровня финансовой зависимости, проблемы ликвидности в показателях текущей и срочной ликвидности, значительная текучесть персонала, уменьшение доли рынка.

     Кризисное состояние экономики, падение объемов  промышленного производства, рост взаимных неплатежей, нехватка оборотных средств  обусловливают необходимость разработки на предприятии стратегий антикризисного управления.

     Антикризисное управление представляет собой процесс  преодоления кризисного состояния  предприятия, возникающего по причинам как объективного, так и субъективного  характера.

     На  практике антикризисное управление заключается в выработке и  применении комплекса мер, способных  обеспечить качественные изменения  в производстве и сбыте. На предприятиях подобная система мер реализуется  с помощью разработки экономических  стратегий, направленных прежде всего  на упорядочение финансовых потоков  и получивших название финансового  оздоровления. При этом стратегия  рассматривается как долгосрочное развитие предприятия и системы  его взаимоотношений с внутренней и внешней средой, ведущее предприятие  к достижению намеченных целей.

     Исследованию  содержания и роли экономической  стратегии предприятия посвящены  многие научные отечественные и  зарубежные публикации. Стратегия, например, японской корпорации понимается как  система долговременного распределения  ресурсов, дающая представление о  будущем положении компании на рынке.

     В американском менеджменте стратегия  представляет собой модель действий, необходимых для достижения поставленных целей на основе координации и  распределения ресурсов компании. При  этом выделяется портфельная стратегия, которая связывается с управлением  собственностью (ее приобретением и  продажей), и деловая стратегия, цель которой - достижение конкурентных преимуществ.

     Таким образом, стратегия предприятия  определяется ключевыми экономическими целями и в свою очередь определяет рыночную нишу, позволяет создать  инфраструктуру, адаптировать предприятие  к внешней среде и обеспечить внутреннюю координацию действий.

     Отсутствие  единого взгляда на понятие экономической  стратегии обусловлено особенностями  национальных рыночных отношений, а  также уровнем их регулирования  со стороны государства. Анализ российской практики хозяйствования с этой точки зрения позволяет выделить специфические моменты антикризисного управления.

     На  основании изучения практики устойчиво  работающих предприятий выделены следующие  элементы экономической стратегии  промышленного предприятия² (рис.2.).

     1. Стратегия промышленного предприятия  как процесс целенаправленного  развития, который предполагает: постановку  обоснованных целей и задач;  выделение определенных принципов  действий (сбалансированность, системный  подход, рациональность); приоритетность  действий; (выделение значимых проблем  и их ранжирование).

     2. Направления работы по достижению  целей предприятия (основные составляющие  экономической стратегии).

     3. Основные вопросы разработки экономической стратегии (в области маркетинга, производства, инновационной деятельности.

     4. Основные этапы разработки стратегии  (рис.3.).

     5. Условия действенности стратегии:

     - охват всех сфер деятельности предприятия;

     - согласованность с внешними обстоятельствами;

     - согласованность с ресурсными возможностями;

     - учет миссии и целей предприятия;

     - практичность и реализуемость решений.

     6. Стратегические принципы:

     - не нарушать сложившегося на предприятии равновесия;

     - планировать изменения в условиях меняющейся экономики и специфики отрасли;

     - уделять главное внимание инновациям (в производстве, маркетинге и т.д.);

     - каждый день создавать условия для будущей деятельности.

     Основные  трудности, возникающие перед руководителями предприятия при разработке и  реализации стратегии, сводятся к следующему³:

     1. Изменение стратегии может разрушить  сложившийся на предприятии тип  взаимоотношений и вызвать противодействие,  т.е. конфликт корпоративной культуры.

     2. Применение новых способов достижения  выживаемости на рынке может  вызвать увеличение затрат, связанных  с освоением новой продукции  и не учтенных ранее в экономической  стратегии.

     3. Недостаточно глубокий анализ  внешней и внутренней среды  предприятия может усилить негативные  последствия неверных стратегических  решений.

     Преодоление данных трудностей облегчается, если организовать деятельность по стратегическому планированию согласно определенным правилам с учетом следующих условий⁴.

     1. Необходимо опираться на высококвалифицированный  персонал, поскольку выработка стратегических  решений требует высокопрофессиональных  кадров.

     2. План реализации стратегии во  времени должен обеспечивать  высокие темпы работы и ритмичность.  Четко определив стратегические  цели, следует энергично приступать  к реформам.

     3. Большое значение имеет обеспечение  высокой корпоративной культуры  изменений, которую можно определить  правилом: последовательность плюс  доверие равны экономической  уверенности.

     4. Существенным моментом в управлении  реализацией стратегии, налаживании  процесса достижения цели является  мотивация персонала. 

     5. Неопределенность, в которой проводится  стратегия, порождает множество  новых непредвиденных вопросов, являющихся причиной групповых  конфликтов. Важно конструктивно  решать возникающие конфликты. 

     В экономической литературе широко применяется  классификация стратегий с точки  зрения экономического роста. Группировка  стратегий по данному критерию такова⁵ (рис.4.):

     1) стратегия концентрированного роста.

     2) стратегия интегрированного роста.

     При осуществлении этих двух стратегий  изменяется положение предприятия  внутри отрасли;

     3) стратегия диверсифицированного  роста.

     4) стратегия сокращения производства  или стратегия ликвидации реализуется,  когда предприятие нуждается  в перегруппировке сил, структурной  перестройке или ликвидации.

     Основной  идеей механизма банкротства  является ликвидация низкорентабельных  производств. Стратегия ликвидации представляет собой процесс полного  сворачивания производства, когда предприятие  не может в дальнейшем вести бизнес.

     Итак, одна из качественных составляющих развития - сокращение производства или стратегия  ликвидации. Чаще всего данная стратегия  распространяется на отдельные товары иди производства и, по сути, неразрывно связана с реструктуризацией  предприятия. Это понятие иногда отождествляется с процессом освобождения предприятия от низкорентабельных производств и создания потенциала для ускоренного развития перспективных, обеспечивающих реализацию одной из трех рассмотренных ранее стратегий.

     В чистом виде сворачивание (ликвидация) применяется крайне редко. Процессы сворачивания и роста предприятия  в рыночной системе хозяйствования взаимосвязаны и взаимозависимы. Другими словами, банкротство в  терминах рассмотренных стратегий - это увеличение в деятельности предприятия удельного веса стратегии  ликвидации за счет сокращения сферы  действия стратегии развития.

     Анализ  характерных тенденций в разработке экономических стратегий на промышленных предприятиях показывает острую необходимость  в их изменениях в соответствии с  рыночными требованиями. Первоочередные меры для российских предприятий сводятся к нацеливанию производства на потребителя, а не на абстрактный рост или сокращение объемов. Это обеспечивается путем координации целей и согласованной работы структурных подразделений, всех работников, участвующих в процессе создания и реализации товара.

     Следствием  недостаточной предприимчивости, с  одной стороны, и упущений в разработке экономической стратегии - с другой, является кризисное состояние большей  части российских предприятий. Иными  словами, наиболее распространенной является стратегия сокращения производства, предполагающая перегруппировку сил  и структурную перестройку предприятия.

     В этих условиях эффективность действия государственного регулирования антикризисной  деятельности предприятий должна оцениваться  по величине доли предприятий, активно  реализующих первые из четырех рассмотренных  экономических стратегий. Предприятия, способные реализовывать подобные стратегии, обладают двумя необходимыми качествами: во-первых, менеджмент опирается  на команду предприимчивых руководителей  разного уровня управления и, во-вторых, их действия профессионально грамотны в условиях неопределенности рынка. Это позволяет упорядочивать  деятельность на уровне хозяйствующего субъекта. 

2. Этапы формирования антикризисной  стратегии

     В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Главное внимание в ней уделяется  проблемам выхода из кризиса, непосредственно  связанным с устранением причин, способствующих его возникновению. Анализируются внешняя и внутренняя среда бизнеса, выделяются те компоненты, которые имеют значение для организации, осуществляются сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия - это первый этап разработки стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.

     Одной из существенных особенностей кризиса  является фактор времени, которое имеет свою экономическую цену. На необходимость учета временных параметров при диагностике степени неплатежеспособности предприятия обращено внимание и в ряде нормативных документов³. В соответствии с этими актами на практике используется коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности. Этот коэффициент имеет четкие факторные временные параметры.

     Наряду  с программой защиты от кризисного саморазрушения антикризисный менеджмент включает профилактику банкротства, т.е. стадию диагностики и превентивной санации в процессе антикризисного управления.

     Система антикризисного управления обладает свойствами, которые придают особенный механизм управлению: гибкость и адаптивность, способность к диверсификации и  своевременного ситуационного реагирования, а также возможность эффективно использовать потенциал предприятия  и неформальные методы управления. Эти особенности обусловлены  задачами, которые решает диагностика: своевременное распознавание симптомов, факторов и причин приближающегося  кризиса, классификация его и  выработка мер, которые необходимо принять. Объектом диагностики помимо самой социально-экономической системы  могут быть и её элементы (рис.5.).

     Внешние и внутренние факторы кризисного состояния не являются непосредственными причинами возникновения кризиса на той или иной стадии жизненного цикла предприятия и тем более его банкротства. Однако они влияют на развитие факторов ухудшения финансово-экономического и хозяйственного состояния предприятия. На основе проведенных социологических исследований ряда российских промышленных предприятий составлена таблица, в которой представлены структура внешних и внутренних факторов кризисных явлений и их значимость  в современных условиях (приложение 4).

     Причины кризиса и банкротства предприятий  обусловлены непродуманностью менеджмента  или его ошибками. В этих условиях повышается значимость диагностики  в выявлении и распознавании  приближающегося кризиса.

     Диагностика является функцией и специфической стадией антикризисного управления. Это исходный пункт для прогноза альтернативного развития предприятия.

     Диагностика — это в то же время и оценка достоверности текущего финансового  учета и отчетности, база для выдвижения гипотез о закономерностях и  возможном неустойчивом финансово-экономическом  состоянии. Диагностика позволяет  выявлять причинно-следственные связи  в дисфункциях менеджмента, а  затем переходить к построению объяснительной и прогнозной моделей функционирования и развития предприятия, осуществляя  при этом предупреждение его банкротства.

     Среди множества моделей управленческих систем трудно найти сколько-нибудь значительные общие или частные модели антикризисного управления как вида менеджмента⁶. Отсутствие таких моделей свидетельствует о правильности методологического допущения о радикальном различии абстрактного объекта теории экономической науки и реального объекта антикризисного управления. Индивидуальные особенности объектов исследования требуют различного подхода к определению концепции диагностики.

     Диагностика осуществляется различными методами - аналитическими, экспертными, линейного и динамического программирования, диагностикой на моделях⁷. Возможность использования различных методов диагностики позволяет получить комплекс принципиально новых данных относительно диагностируемого объекта, предмета, явления, процесса и сделать соответствующие выводы относительно его экономического и социального развития (рис.6.).

     Анализ условий и факторов повышения эффективности антикризисного управления предприятием приводит к необходимости введения классификации типов и видов диагностики в антикризисном управлении (рис.7.).

     При антикризисном управлении хозяйственная  структура предприятия характеризуется  двумя фундаментальными экономическими измерениями. С одной стороны, имеет измерение функциональное состояние основных факторов производства (капитал, рабочая сила, организация), которое охватывается понятием «финансово-экономическое состояние». С другой стороны, подлежат измерению виды промышленной деятельности, которых, согласно А. Файолю, насчитывается шесть: «техническая деятельность, которая включает изготовление и производство; коммерческая деятельность; финансовая деятельность; работа по обеспечению безопасности; учетная деятельность; управленческая деятельность, охватывающая прогнозирование, планирование, организацию, управление, координацию и контроль»⁸.

     Чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, необходимо правильно сопоставить полученные результаты и свести в единое целое несколько этапов анализа⁹:

     - анализ макросреды;

     - анализ конкурентной среды.

     Изучая  внешнюю среду, менеджеры концентрируют  внимание на выяснении угроз и  возможностей, которые таит в себе внешняя среда. Довольно популярным при этом является метод SWOT-анализа, подробно описанный в литературе по стратегическому управлению.

     Наряду  с анализом внешней среды предприятия  важно провести углубленное исследование его реального состояния. Имея результаты этого исследования и видение  того, каким предприятие должно стать  в будущем, менеджеры могут разработать  антикризисную стратегию для  проведения необходимых изменений. Чем слабее положение предприятия, тем более критическому анализу  должна подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация на предприятии - это признак слабой стратегии, или ее плохой реализации, или и того, и другого. Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах.