Разработка стратегического развития туристической фирмы

Российская международная  академия туризма

Факультет _______________________________________

Кафедра       Менеджмента и стратегий в туризме

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

Разработка  стратегического развития туристической  фирмы 

(на примере  ООО «Вокруг Света»)

  Выпускник    Константинова Ксенья                                

  Научный руководитель  Харитонова Юлия Николаевна 

  Консультант _______________________________________

  Рецензент      ___________________________________

2012 год

Содержание

Введение………………...…….…………………………………………………...3

Глава 1. Теоретические особенности стратегического управления .......…..7

1. Сущность и факторы формирования стратегии…………………...7
2. Характеристика стратегического управления фирмой…….…….17
3. Оценка и контроль выполнения стратегии……………………….30

Глава 2. Анализ туристической деятельности ООО «Вокруг Света» ……35

2.1 Характеристика деятельности туристической фирмы «Вокруг Света» ……………………………………………………………………..35

2.2 Анализ  финансово-хозяйственной деятельности  ООО «Вокруг Света» ………………………………………………………………….….39

2.3 Анализ туристической деятельности фирмы «Вокруг Света».

      SWOT – анализ …………………………………………………….…45

Глава 3. Разработка стратегии развития туристической фирмы «Вокруг Света» ……………………………………………………………………...…59

3.1 Разработка  стратегических целей развития  туристической фирмы «Вокруг  Света» …………………………………………………………...59

3.2 Разработка стратегии  развития туристической фирмы «Вокруг Света» …......................................................................................................63

3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий ……………..84

Заключение ………………………………………………………………………94

Список использованной литературы …………………………………………102

Приложение ………………………………………………………………….…105

Введение

Стратегическое  управление основывается на стратегических целях компании, а именно, не на нынешней, а на будущей структуре хозяйственной  деятельности, не на имеющемся, а на создаваемом научном, производственном, сбытовом потенциале фирмы, под который  целевым направлением выделяются ресурсы.

Стратегическое  управление предполагает, что фирма  определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные  виды стратегий, на которые фирма  может ориентироваться. Их можно  классифицировать следующим образом.

В самом общем виде стратегия  может быть определена как эффективная  деловая концепция, дополненная  набором реальных действий, который  способен привести эту деловую концепцию  к достижению реального конкурентного  преимущества, способного сохраняться  длительное время.

Важнейшую роль в формировании стратегии долгосрочного  развития играет высшее руководство  фирмы. Однако сама разработка стратегии  обычно осуществляется в центральной  службе планирования (плановом отделе), поскольку стратегия берется  за основу при планировании производственно-сбытовой деятельности фирмы. Вместе с тем во многих фирмах плановые службы (отделы) выполняют лишь координирующие функции, составляя сводный план мероприятий по реализации стратегии на основе проектов планов производственных отделений.

Высшим  руководством фирмы формируется  общая стратегия, распределяется ответственность  между исполнителями, координируется проведение мероприятий по реализации стратегических задач.

Принятие  решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: "снизу вверх" (децентрализованная форма), "сверху вниз" (централизованная форма), во взаимодействии двух вышеназванных направлений.

Разработка стратегии  должна основываться на глубоком понимании  рынка, оценке позиции предприятия  на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ и финансовых возможностей.

Фактически стратегия  – это управленческий план, направленный на укрепление позиций организации, удовлетворение потребностей ее клиентов и достижение определенных результатов  деятельности.

Стратегия, которую решило использовать руководство, указывает  на то, что «из всех направлений, имеющихся у нас в распоряжении, и возможных для нас действий, мы решили следовать в выбранном  направлении и вести наш бизнес таким образом». Не обладая стратегией, руководитель не имеет продуманного курса движения и программы действий для достижения желаемых результатов. Этим еще раз подтверждается  актуальность дипломного проекта.

Впервые, термин стратегическое управление был введен в обиход на стыке 1960-70 гг. для того, чтобы обозначать разницу  между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемом на высшем уровне. Разработка идей стратегического управления нашла  отражение в работах таких  авторов как Frankenhofs и Grager (1971), Ansoff (1972), Shcendel и Hathen (1972), Irwin (1974) и др. Ведущей  идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея переноса центра внимания высшего руководства на окружение  для того, чтобы соответствующим  образом своевременно реагировать  на изменения.

Стратегия фирмы - это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целей. Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути.

Система стратегического управления, получившая развитие на современном этапе, предусматривает:

• выделение  ресурсов корпорации под стратегические цели независимо от фактической структуры  управления производственно-хозяйственной  деятельностью;

• создание центров руководства каждой стратегической целью;

• оценку и стимулирование производственных подразделений и их руководителей  по степени достижения стратегических целей.

Актуальность выбранной темы для выпускной работы определяется тем, что не представляется возможным рассчитывать на стабильный доход и успех без четкой и эффективной стратегии развития своей деятельности, постоянного сбора и аккумулирования информации как о состоянии целевых рынков, положении конкурентов на них, так и о собственных возможностях и перспективах.

В связи с вышеизложенным, целью выпускной квалификационной работы является  разработка стратегии развития фирмы на примере ООО «Вокруг Света».

Основными задачами, которые необходимо решить для достижения цели выпускной работы являются:

1. Изучение теоретических особенностей стратегического управления;
2. Определение основных видов разрабатываемых стратегий;
3. Характеристика деятельности объекта исследования;
4. Проведение подробного анализа стратегических факторов внешней и внутренней среды ООО «Вокруг Света»;
5. Выявление сильных и слабых сторон в деятельности фирмы;
6. На основе полученных данных разработать стратегию развития, направленную на повышение прибыли турфирмы.

Объектом изучения выпускной работы является турфирма, общество с ограниченной ответственностью «Вокруг Света».

Предметом изучения выпускной работы являются механизмы разработки стратегии развития фирмы.

Информационной базой  выпускной работы послужили работы отечественных и зарубежных авторов, статьи специалистов в области финансов, управления и стратегического планирования. Нормативно-правовой базой работы выступили: Гражданский и Налоговый кодекс, Федеральные законы Российской Федерации, бухгалтерская и статистическая отчетность ООО «Вокруг Света».

Выпускная квалификационная работа имеет типовую структуру  и включает введение, три главы  основного текста, заключение и список использованной литературы.

Во введение работы подчеркивается ее актуальность, роль изучения данной тематики, а также указана цель ВКР, ее объект, предмет, задачи, которые  необходимо решить в ходе выпускной  работы рассматривается сущность системы  стратегического планирования, его  виды. Также осуществляется изучение факторов формирования стратегии, оценка и контроль ее выполнения.

Вторая глава работы посвящена анализу туристической  деятельности фирмы, выполненный на основе данных ООО «Вокруг Света», расположенной в г. Ногинск. Особое внимание уделяется анализу стратегических факторов внутренней и внешней среды, выявлению сильных и слабых сторон в деятельности турфирмы,  а также  анализу ее финансово-хозяйственной  деятельности

На основе полученных данных выполнена третья глава выпускной  работы, в которой осуществляется разработка стратегии развития турфирмы, в ходе которой также сформулирована основная стратегическая цель и  ее показатели.

Заключение содержит обоснованные выводы и предложения по результатам  дипломного исследования.

Глава 1. Теоретические особенности стратегического управления

1. Сущность и факторы формирования стратегии

В настоящее время туристские услуги представляют один их самых  распространенных объектов международной  торговли. Рынок туризма подвержен  воздействию разнообразных факторов, поэтому возможность предвидеть хотя бы некоторые тенденции его развития создает условия для повышения объективности планирования маркетинговых отношений на внутренних и международных туристических рынках.¹

Стратегия - сложное и  потенциально мощное оружие, с помощью  которого современная фирма может  противостоять меняющимся условиям. Но это - непростое оружие. Его внедрение  и использование обходятся недешево. Однако есть веские доказательства того, что внедрение стратегического  управления оправдывает себя с лихвой, особенно для фирмы, оказавшейся в условиях нестабильности.

Но надо сознавать, что  стратегия не дополняет естественное поведение людей, работающих в организациях, но и требует его изменения. Поэтому  сотрудники организации относятся  они к нему, как правило, без всякого энтузиазма.

Понятие стратегия, как известно, очень древнее и происходит оно  от греческого strategia². Оно поначалу представляло собой часть военного искусства и охватывало вопросы подготовки и ведения войн, искусство или наука быть полководцем. Значение полководцев в Древней Греции было очевидным. История свидетельствует, что наиболее талантливые и удачливые полководцы очень большое значение придавали правильному построению обеспечения армии, а также решениям, когда вступать в битву, а когда вступать в переговоры с народом, политиками, дипломатами.

Стратегию рассматривают  и как общий комплексный план развития организации, обеспечивающий осуществление миссии и достижение стратегических целей организации. Стратегия формируется исходя из стратегических целей, она предлагает основные методы их достижения таким  образом, чтобы организация приобрела  единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений в зависимости от конкретных условий производственно-хозяйственной деятельности.

Для того чтобы создать  стратегию обслуживания, руководство предприятия или организации должно, прежде всего понять, что представляет собой та рыночная среда, в которой приходится работать, и какое место в ней занимает данная фирма.

Правильно разработанная  стратегия должна давать ответы также  на вопросы:

• Какие нужды потребителей мы обслуживаем?
• Обладаем ли мы достаточными знаниями и опытом, чтобы обслуживать лучше, чем кто - либо еще?
• Как мы должны обслуживать клиентов, чтобы иметь доход, позволяющий нам длительное время быть конкурентоспособными и получать достаточную прибыль на вложенный капитал?

Следовательно, в сфере  турбизнеса, как и в любом виде предпринимательства, стратегия включает три главных компонента:

• потребности клиентов;

• способность компании удовлетворить эти потребности;

• долгосрочную прибыль  компании.

В настоящее время туризм - это целая отрасль, индустрия, объединяющая ряд различных фирм и предприятий, занимающихся организацией отдыха туристов и предоставляющих потребителю разнообразные услуги.

По мере обострения конкуренции, роста издержек, падения производительности, ухудшения качества услуг все больше организаций обслуживания начинают проявлять интерес к маркетингу и стратегическому

управлению. Первоначально  многие фирмы представляли себе маркетинг  как

сочетание мер стимулирования с культурой обслуживания, но сейчас большинство из них уже серьезно относятся к этим направлениям работ, располагают маркетинговыми службами, системами информации, планирования и контроля.

 Такой подход соответствует  одному из принципов Десятой  Гаагской декларации по туризму,  гласящему: «Туризм должен планироваться государственными властями, а также властями туристской индустрии на комплексной и последовательной основе с учетом всех аспектов этого феномена».

Возможности стратегического  управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование  стратегического управления, которые  указывают на то, что и этот тип  управления, равно как и все  другие, не универсален для любых  ситуаций и любых задач³.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной  картины будущего. Вырабатываемое в  стратегическом управлении описание желаемого  будущего организации — это не детальное описание ее внутреннего  состояния и положения во внешней  среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии  должна находиться организация в  будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную  культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все  это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У  него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении  определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление — это скорее определенная философия  или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно  понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд  рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления  стратегического планирования и  практической реализации стратегии. Однако в целом на практике стратегическое управление — это:

• симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям;
• высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;
• активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени  и ресурсов для того, чтобы в  организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление  стратегического планирования, которое  в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к  исполнению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение  организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и  т.д. приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются  негативные последствия ошибок стратегического  предвидения. В условиях, когда в  сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении  стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного  успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического  управления является реализация стратегического  плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной  культуры, позволяющей реализовать  стратегию, создание систем мотивирования  и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом в случае стратегического  управления процесс выполнения оказывает  активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация  в принципе не сможет перейти к  стратегическому управлению, если у  нее создана пусть даже и очень  хорошая подсистема стратегического  планирования, но при этом нет предпосылок  или возможностей для выполнения стратегии.

Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь  изменениями в условиях осуществления  бизнеса. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому  управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства  на окружение для того, чтобы соответствующим  образом и своевременно реагировать  на происходящие в нём изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

         Стратегическое управление⁴ - область деятельности высшего руководства фирмы, главная обязанность которого состоит в определении предпочтительных направлений и траекторий развития фирмы, постановке целей, распределении ресурсов и всего того, что даёт фирме конкурентные преимущества.

         Существует целый ряд определений  стратегического управления, в которых  делается упор на различные  его аспекты и особенности,  приводящие к неопределённости  границ понятия⁵.

         Стратегическое управление можно  рассматривать как динамическую  совокупность пяти взаимосвязанных  управленческих вопросов:

• анализ среды;
• определение миссии и целей;
• выбор стратегии;
• выполнение стратегии;
• оценка и контроль выполнения стратегий.

Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные  и на всю их совокупность. Это  является важной особенностью системы  стратегического управления.

То есть, если стратегия реализуется согласно плану, руководство фирмы выносит ей высокую оценку и рекомендует дальнейшее развитие; в противном случае стратегия подлежит корректировке, а иногда следует полный отказ от нее. Фирма обычно идет на изменение стратегии в определенных случаях, а именно:

• стратегия не обеспечивает удовлетворительных показателей объема реализации и прибылей в течение нескольких последних лет;
• фирмы-конкуренты резко  изменили свою стратегию, что оказывает существенное влияние на характеристику рынка;
• произошли изменения других внешних факторов, которые влияют на деятельность фирмы;
• открылись перспективы для принятия мер, которые в состоянии значительно увеличить прибыль;
• изменились или возникли новые предпочтения покупателей или наметились тенденции к возможным изменениям в этой области;
• поставленные в стратегии задачи уже решены.

Элементы⁶ организации стратегического маркетинга требуют четкого согласования. Чаще всего неудачи в области реализации стратегии связаны с тем, что при стратегии, составленной в точном соответствии с рыночной средой, либо организационная структура не учитывала требований избранного курса и была сохранена в прежнем виде, либо система управления или система оценки отражали его. То есть чем выше уровень согласованности и соответствия между каждым элементом стратегического маркетинга, тем выше вероятность успеха.

         Анализ среды обычно считается  исходным процессом стратегического  управления, так как он обеспечивает  базу для определения миссии  и целей фирмы и для выработки  стратегий поведения, позволяющих  фирме выполнить миссию и достичь  своих целей. Анализ среды предполагает  изучение трёх её частей:

1)макроокружения;

         2)микро внешней среды;

         3)внутренней среды.

         Анализ макроокружения включает  в себя изучение влияния таких  компонентов среды, как: состояние  экономики; правовое регулирование  и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы;  социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и так далее.

         Микро внешняя среда анализируется  по следующим основным компонентам:  покупатели; поставщики; конкуренты; рынок  рабочей силы.

         Анализ внутренней среды вскрывает  те внутренние возможности и  тот потенциал, на который может  рассчитывать фирма в конкурентной  борьбе в процессе достижения  своих целей, а также позволяет  более верно сформулировать миссию  и лучше уяснить цели фирмы.  Исключительно важно всегда помнить,  что фирма не только производит  продукцию для окружения, но  и обеспечивает возможность существования  своим членам, предоставляя им  работу, возможность участия в  прибылях, создавая для них социальные  условия и тому подобное.

         Внутренняя среда анализируется  по следующим направлениям:

• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и тому
• подобное;
• организация управления;
• производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;
• финансы фирмы;
• маркетинг;
• организационная культура.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов  стратегического управления, состоит  их трёх процессов, каждый из которых  требует большой и исключительно  ответственной работы. Первый под  процесс состоит в определении  миссии фирмы, которая в концентрированной  форме выражает смысл существования  фирмы, её предназначение. Далее идёт под процесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть  стратегического управления под  процессом определения краткосрочных  целей. Определение миссии и целей  фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремиться. А, зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

М. Портер создал модель пяти сил отраслевой конкуренции. Данная модель характеризует  пять основных структурных свойств, определяющих динамику конкурентной борьбы отрасли и, соответственно, ее рентабельность, а именно: покупателей, поставщиков, потенциальных новых участников рынка, потенциальное замещение  товарами другой отрасли и соперничество между конкурентами (см. рис. 1).

Рис. 1 - Схематическое представление пяти сил Портера¹³

После того, как определены миссия и цели, наступает этап анализа  и выбора стратегии. Этот процесс  по праву считается сердцевиной  стратегического управления. С помощью  специальных приёмов фирма определяет, как она будет достигать своих  целей, и реализовывать свою миссию.

Выполнение стратегии  является критическим процессом, так  как именно он приводит фирму к  достижению поставленных целей. Очень  часто наблюдаются случаи, когда  фирмы оказываются не в состоянии  осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно  был проведён анализ и сделаны  неверные выводы, либо потому, что произошли  непредвиденные изменения во внешней  среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом вовлечь  имеющийся у фирмы потенциал  для реализации стратегии. В особенности  это относится к использованию  трудового потенциала.

Оценка и контроль выполнения стратегии является логически последним  процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между  тем, как идёт процесс достижения целей, и собственно целью фирмы.

Маркетинг⁷ - это коммерческий рычаг фирмы, без которого даже гениальный стратегический план не может привести к желаемым результатам. Однако очевидно, что без солидной стратегической базы абсолютно рентабельного операционного маркетинга быть не может.

Как известно, к ключевым компонентам рыночной ориентации фирмы

относятся:

• ориентация на конечного  потребителя — направленность усилий на всех уровнях организации на создание ценности для потребителя, понимание  и предугадывание его потребностей;

• ориентация на промежуточного клиента — готовность относиться к торговым фирмам не просто как  к посредникам, но и как к своим  клиентам, т.е. стремление учитывать их специфические потребности;

• ориентация на конкурентов  — усиление собственного положения  за счет слабостей конкурентов, «вычисление» их стратегии и быстрота реакции  на их действия;