Развитие системы стратегического менеджмента для малых предприятий (на примере фирмы ООО "Чистый мир")

   ВВЕДЕНИЕ

      Стратегический менеджмент – это концепция, не так давно появившаяся в практике менеджмента. В первую очередь стратегический менеджмент рассматривает проблемы роста и выживания крупных организаций, но в настоящее время, когда малые предприятия играют столь существенную роль, их потребности в стратегическом менеджменте уже нельзя игнорировать. Малый бизнес играет очень важную роль в обеспечении процветания экономики, в создании рабочих мест, развитии технологических инноваций. По этим причинам трудно переоценить значение стратегического менеджмента для сектора малого бизнеса. Изучению и анализу этой области стратегического менеджмента лишь в недавнее время стали уделять должное внимание.

    Системы внутрифирменного управления развивались по мере укрупнения бизнеса и роста нестабильности внешней среды от интуитивного управления до стратегического менеджмента. Однако методика внутрифирменного управления формировалась применительно к крупным предприятиям. Управление малым бизнесом до сих пор осуществляется преимущественно на интуитивном уровне[50 c76].

    Для обеспечения качественного роста  предприятий малого бизнеса необходимо формирование внутренних и внешних  условий. Созданию внешних условий  развития способствует реализация мероприятий  государственной поддержки, а основным внутренним резервом является совершенствование системы управления малым предприятием.

    Эффективность внедрения в систему управления крупным предприятием таких технологий как стратегический менеджмент доказана теорией и практикой. Но единого мнения исследователей по вопросу внедрения данных технологий в систему управления малым предприятием нет. Некоторые авторы полагают, что ограничение ресурсов малого предприятия и непредсказуемость внешней среды делают возможный эффект от внедрения весьма сомнительным. На наш взгляд, стратегическое управление имеет более существенное значение для малых предприятий, нежели для крупных компаний, так как у них более низкая маржа безопасности и намного меньше финансовых ресурсов, на которые можно будет полагаться в случае, если что–либо пойдет не так. Таким образом, предприятиям малого бизнеса жизненно важно осуществлять стратегическое управление. Ограниченность ресурсов малых предприятий не исключает использование в управлении эффективных технологий, а лишь требует соответствующей корректировки существующих методик.

    Без разработанной программы действий невозможно не только развитие предприятия, но и обеспечение жизнеспособности в краткосрочной перспективе. В  условиях непредсказуемого изменения внешней среды текущее решение проблем руководителем малого предприятия – это лишь исправление того, что было сделано в прошлом – такой подход не может быть успешным.

    Стратегическое  управление дает возможность не только успешно реагировать на изменения  внешней среды, но и влиять на нее в нужном для предприятия направлении. В основе стратегических решений лежит выбор такого поведения в текущий момент, которое обеспечивало бы процветание организации в будущем[27 c.23].

    Система стратегического менеджмента дает предприятиям малого бизнеса множество преимуществ. Она помогает понять и оценить текущее положение дел, сформировать ясное стратегическое видение и миссию организации, оценить внутренние преимущества и недостатки, и сосредоточить все силы на том, что действительно представляет стратегическую важность, установить правильные цели и определить задачи, мобилизовать средства для их успешного достижения и решения задач, применять упреждающие и профилактические действия и др.

    Актуальность  темы исследования. В настоящее время малые и средние предприятия функционируют в условиях постоянного роста нестабильности внешней среды. При этом скорость изменений во внешней среде увеличилась настолько, что малые и средние предприятия не успевают отреагировать и приспособиться к окружающей обстановке. Проблемы вызывает не только неожиданность изменений, но и то, что они становятся все более непривычными и неожиданными, повышаются темпы изменений, которые значительно превосходят скорость ответной реакции предприятий. В этих условиях чрезвычайно важной становится способность предприятия планировать и организовать свое будущее развитие (прогнозировать перспективы развития своей деятельности, оценить внутренние возможности фирмы, координировать действия всех подсистем предприятия для достижения поставленных целей). Для малых и средних предприятий это особенно важно, так как их ресурсы ограничены.

    Основная  цель данной работы – провести анализ развития стратегического менеджмента на малых предприятиях и выработка практических рекомендаций по совершенствованию стратегии развития предприятия на рынке бытовой химии.

    Объектом  исследования являются малые предприятия  (на примере ООО «Чистый мир»).

    Предмет исследования – особенности организации  стратегического менеджмента на малых предприятиях.

    В соответствии с целью дипломной  работы основными задачами являются:

    - изучив литературу по данной теме, раскрыть сущность и значение стратегического менеджмента;

    - изучить принципы организации  стратегического менеджмента на  малых предприятиях;

    - рассмотреть стратегию деятельности фирмы в условиях рынка на примере ООО «Чистый мир»;

    - проанализировать развитие стратегического  менеджмента на предприятия ООО «Чистый мир»;

    - разработать мероприятия по совершенствованию  стратегического менеджмента ООО  «Чистый мир».

    Дипломная работа содержит три главы: в первой главе описываются теоретические  основы стратегического менеджмента; во второй главе был проведен анализ системы стратегического менеджмента ООО «Чистый мир»; в третьей главе представлены рекомендации по совершенствованию системы стратегии ООО «Чистый мир».

      Методологическую основу исследования  составляют научные труды российских  и зарубежных ученых, экономистов,  законодательные и нормативные  акты Российской Федерации по  изучаемой проблематике.  В работе использованы общие и частные методы исследования, в том числе, системный анализ изучаемых явлений и результатов.                                                            В процессе выполнения работы были также использованы экономико-статистические методы сбора и обработки информации, методы сравнительного анализа, обобщение и математический аппарат.                            

    Теоретической базой исследования послужили труды  отечественных и зарубежных ученых-экономистов  по теориям стратегического управления, организации – таких как Абрютина М.С., Глухов В.В., Кибанов А.Я., Мотышина М.С.. Был также проанализирован и обширный спектр литературы по проблемам стратегии, стратегического менеджмента, исследования систем управления, авторами которой являются зарубежные экономисты. Нормативно-правовую базу составили Законы РФ, Указы Президента РФ, Постановления Правительства РФ и другие нормативные и программные документы.

    Практическая  значимость исследования состоит в  том, что на основе полученных результатов был разработан комплекс рекомендаций по совершенствованию стратегии ООО «Чистый мир». 

    Глава I. Теоретические основы стратегического менеджмента

    1.1. Сущность и задачи  стратегического  менеджмента

    Стратегическое  управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь поставленных целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение будет изменяться, и условия жизни организации будут изменяться тоже. Если внутрифирменное управление ориентировано на создание оптимальных управленческих условий (моделей), обеспечивающих реализацию запланированных целей, то стратегическое управление ориентировано на создание соответствующих условий конкурентоспособности и развития фирмы в зависимости от изменений внешней рыночной среды[32, с.89].

    На  сегодняшний день не существует однозначного достаточно четкого определения  понятия «стратегический менеджмент». Приведем наиболее распространенные определения.

    Thompson утверждает, что область, которой адресован стратегический менеджмент - это «управленческие процессы и решения, определяющие долгосрочную структуру и характер деятельности организации». В это определение включены пять ключевых понятий: управленческий процесс, управленческие решения, временной масштаб, структура организации, ее деятельность.

    McDonnel и Ansoff разграничивают постановку задач (касающуюся целей) и стратегий (касающуюся средств). В рамках предмета стратегического менеджмента они определяют этот процесс как систематический подход к управлению так и стратегическими переменами, включающий позиционирование компании посредством стратегии и планирование ее возможностях, стратегическое реагирование в режиме реального времени посредством управления проблемами и систематический контроль сопротивления персонала в процессе реализации стратегии. Это определяется, скорее, всего, отражает адаптивный подход к стратегическому менеджменту.

    По  мнению Johnson и Scholes, недостаточно ограничиваться утверждением, что стратегический менеджмент представляет собой процесс принятия стратегических решений, поскольку стратегический менеджмент по своей природе в корне отличается от других аспектов менеджмента. Конечно, для эффективной реализации стратегии эти задачи жизненно важны, но их нельзя отождествлять со стратегическим менеджментом. Johnson и Scholes полагают, что стратегический менеджмент не ограничивается принятием решений по основным проблемам, с которыми сталкивается организация, но также обеспечивает реализацию выработанной стратегии. Они выделяют три основных элемента стратегического менеджмента: стратегический выбор, стратегический анализ и реализацию стратегии.

    В противоположность этой точке зрения Stacey определяет стратегический менеджмент процесс постановки фундаментальных целей или задач организации, который направляется руководству. Высшее руководство вырабатывает ряд решений, позволяющих в долгосрочном плане достичь поставленных задач или целей, в то же время, обеспечивая меры ответной реакции на возникающие в краткосрочном плане проблемы.

    Считается, что существо стратегического менеджмента заключается в постановке фундаментальных целей организации, выборе задач, в наибольшей степени способствующих достижению этих целей, и в постоянном осуществлении обеих этих функций. David придерживается мнения, что стратегический менеджмент можно определить как искусство и науку разработки, реализации и оценки перекрестно-функциональных решений, позволяющих организации достичь своих целей. Это определение подразумевает, что стратегический менеджмент концентрирует внимание на интегрировании управленческих способностей и таких методов, как маркетинг, финансовый учет, управление человеческими ресурсами, производственный менеджмент и НИОКР в целях достижения успеха организации[14 c.15].

    Таким образом, стратегический менеджмент представляет собой набор таких управленческих решений и действий, которые определяют долгосрочное функционирование корпорации. Изучение стратегического менеджмента делает особый упор на мониторинг и оценку внешних возможностей и угроз в свете достоинств и недостатков корпорации.

    Содержанием стратегического менеджмента являются:

    - определение назначения и главных  целей бизнеса фирмы;

    - анализ внешней среды фирмы;

    - анализ ее внутренней обстановки;

    - выбор и разработка стратегии  фирмы;

    -  анализ портфеля диверсифицированной фирмы, проектирование ее организационной структуры;

    -  выбор степени интеграции и систем управления;

    -  управление комплексом «стратегия - структура – контроль»;

    - определение нормативов поведения  и политик фирмы в отдельных  сферах ее деятельности;

    -   обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании;

    -    совершенствование стратегии, структуры, управления.

    Таким образом, можно определить основные задачи стратегического менеджмента:

    -   распределение ресурсов наиболее эффективным образом для развития организации;

    - осуществление функций планирования и контроля за реализацией поставленной стратегической цели;

    - определение наиболее перспективных направлений развития организации. 
 
 

    Цель  стратегического менеджмента сводиться  к формулированию стратегии, реализация которой позволит организации иметь максимальное развитие через определенный промежуток времени.

    Основные  особенности стратегического менеджмента:

    -    Ориентирован на длительную рыночную перспективу (5 и более лет).

    - Предполагает взаимодействие различных хозяйственных подразделений, осуществляющих единую хозяйственную политику.

    -   Основные принципы стратегического менеджмента определяются состоянием и изменениями внешней среды.

    Алгоритм  разработки стратегической политики показан  на рис. 1.1.

    Рис. 1.1. Алгоритм разработки стратегической политики

    Существует  ряд ограничений на использование  стратегического управления, которые  указывают на то, что и этот тип  управления, равно как и все  другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.

    Во-первых, стратегическое управление уже в  силу своей сущности не дает, да и  не может дать точной и детальной  картины будущего. Вырабатываемое в  стратегическом управлении описание желаемого  будущего организации — это совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе.

    Во-вторых, стратегическое управление не может  быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии.

    В-третьих, резко усиливаются негативные последствия  ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки  создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления  вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляют безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, которая не поддается принципиальной корректировке[2 c.8].

    Основу  стратегических возможностей фирмы  составляют ее конкурентные преимущества. Конкурентоспособность – многоплановая экономическая категория, которую можно рассматривать на нескольких уровнях. Это конкурентоспособность товаров, товаропроизводителей, отраслей, страны. Между всеми этими уровнями существует тесная взаимосвязь: ведь страновая и отраслевая конкурентоспособность в конечном итоге зависит от способности производителей выпускать конкурентоспособные товары, т.е. от сильных сторон предприятия и реализованных им возможностей.

    Любая организация функционирует и находится в среде. Каждое действие без исключения организаций возможно только в том случае, если она допускает его осуществление. Внешняя среда является источником, который питает организацию ресурсами и который  необходим для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивает тем самым себе возможность выживания.

    Задача  стратегического управления состоит  в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

    В стратегическом управлении анализ среды  предполагает изучение трех элементов: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды[36 c. 59].

    Рассмотрим  то, по каким компонентам анализируется  каждая из сред. Макроокружение создает  общие условия нахождения организации  во внешней среде. В большинстве  случаев макроокружение не имеет специфического характера, применительного к отдельно взятой организации. Хотя степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна, что связано с различиями, как в сферах деятельности, так и с внутренним потенциалом организаций.

    Анализ  внешней среды (макро- и непосредственного  окружения) направлен на то, чтобы  выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет  работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение. Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

    Непосредственное  окружение анализируется по следующим  основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

    Анализ  внутренней среды вскрывает возможности, потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет лучше узнать цели организации, более подробно сформулировать миссию, то есть определить направления деятельности фирмы и смысл и направления деятельности фирмы.

    Исключительно всегда важно помнить, что организация  не только производит продукцию для  окружения, но и обеспечивает возможность  существовать своим членам по работе, давая им работу, предоставляя возможность  получения в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы; их потенциал; квалификация; интересы и тому подобное; организация управления; производственная система; финансы фирмы; организационная культура; маркетинг.

    1.2 Виды стратегий

      Выделяют два основных класса  стратегий: бизнес - стратегии (называемые также стратегиями бизнес - уровня, деловыми или конкурентными) и корпоративные стратегии. В первом приближении, можно говорить, что бизнес-стратегия  — это обобщенная модель поведения фирмы в рамках одной отрасли, а корпоративная стратегия обеспечивает наиболее эффективное поведение фирмы одновременно в рамках нескольких отраслей.[3 c.58]                                                                                            

      Если компания действует сразу в нескольких различных отраслях, то проблема выбора стратегии становится существенно более сложной. Без организации эффективного взаимодействия между бизнес - единицами, громоздкая корпоративная система рано или поздно уступает свои позиции по основным направлениям более динамичным узкоспециализированным конкурентам. Поэтому, корпоративная стратегия должна быть сосредоточена на создании различных видов дополнительных преимуществ для включаемых в состав корпорации бизнесов, с целью усиления конкурентоспособности как каждого из них, так и  корпорации в целом! То есть, на корпоративном уровне стратегия должна решить: какие бизнесы и каким образом способны в совокупности обеспечить долгосрочную прибыльность.

      В зависимости от типа взаимосвязей между отраслевыми направлениями выделяют несколько основных типов корпоративной стратегии: взаимосвязанная диверсификации, невзаимосвязанная диверсификация и стратегия вертикальной интеграции.

      В общем, стратегии диверсификации заключаются в проникновении компании в другие отрасли с целью ликвидации чрезмерной зависимости одной ассортиментной группы товаров от рыночной конъюнктуры. При реализации стратегии  взаимосвязанной диверсификации фирма ищет новые виды деятельности, дополняющие уже существующие в технологическом и коммерческом плане,  с целью достижения эффекта синергии (взаимного усиления отдельных преимуществ). При этом дополнительное усиление, каждого из направлений, создается через обмен квалифицированными специалистами между родственными бизнесами или путем совместного использования потенциала (за счет использования общих каналов сбыта и рекламных компаний, достижений в сфере НИОКР, использования оборудования и т.д.).  При реализации стратегии  невзаимосвязанной диверсификации фирма выходит за рамки традиционной производственной или коммерческой цепочки и ищет новые виды деятельности, отличные от уже существующих и в области технологий, и по рынкам сбыта. Данный вид диверсификации осуществляется в основном для получения быстрых или стабильных финансовых результатов, т.к. прибыльные виды деятельности заслуживают внимания в независимости от того, к каким отраслям они принадлежат. В этом случае компания создает дополнительные преимущества для своих бизнесов, прежде всего, за счет формирования внутреннего рынка капиталов. Главный офис может более эффективно перераспределять финансовые ресурсы между отдельными предприятиями, так как обладает более полной информацией об их деятельности, чем та, которую имеют рыночные инвесторы. В условиях ненасыщенного рынка создание новых предприятий в несвязанных между собой отраслях было любимым занятием типичного российского бизнесмена последнего десятилетия.

1.3. Необходимость и возможность внедрения стратегического менеджмента в систему управления малым предприятием 

     Системы внутрифирменного управления развивались по мере укрупнения бизнеса и роста нестабильности внешней среды от интуитивного управления до стратегического менеджмента. Однако методика внутрифирменного управления формировалась применительно к крупным предприятиям. Управление малым бизнесом до сих пор осуществляется преимущественно на интуитивном уровне (см. рис. 1.2.).

    Для обеспечения качественного роста  предприятий малого бизнеса необходимо формирование внутренних и внешних условий. Созданию внешних условий развития способствует реализация мероприятий государственной поддержки, а основным внутренним резервом является совершенствование системы управления малым предприятием[8 c.91].

    Эффективность внедрения в систему управления крупным предприятием таких технологий как стратегический менеджмент доказана теорией и практикой. Но единого мнения исследователей по вопросу внедрения данных технологий в систему управления малым предприятием нет. Некоторые авторы полагают, что ограничение ресурсов малого предприятия и непредсказуемость внешней среды делают возможный эффект от внедрения весьма сомнительным. Стратегическое управление имеет более существенное значение для малых предприятий, нежели для крупных компаний, так как у них более низкая маржа безопасности и намного меньше финансовых ресурсов, на которые можно будет полагаться в случае, если что–либо пойдет не так. Таким образом, предприятиям малого бизнеса жизненно важно осуществлять стратегическое управление. Ограниченность ресурсов малых предприятий не исключает использование в управлении эффективных технологий, а лишь требует соответствующей корректировки существующих методик.

                             Укрупнение Бизнеса

                                              Крупный Бизнес 

                                                             Стратегический менеджмент 

                                                                        Стратегическое планирование