Система контроля за реализацией управленческих решений

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

УЛЬЯНОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ 

Тема: Система контроля за реализацией управленческих решений

Автор дипломного проекта                                                            Н.М.Авдеева

Специальность 08050765 «Менеджмент организации»

Руководитель проекта                                                               Л.М.Арутюнова

Консультанты по разделам:

Экономическая часть                                                                Л.М.Арутюнова        

Экологическая и правовая часть                                                      А.Н.Чекин

Допустить к защите:

                                                                      Зав. кафедрой

                                                                      ______________ В.В.Кузнецов

                                                                    «___» _______________2006г.

Ульяновск 2006

Содержание

Введение …………………………………………………………………… ……….…3

Глава 1 Управленческие решения и система контроля за их реализацией…….…..8

1.1 Понятие и классификация  управленческих решений…………………….….…..8

1.2 Методы принятия управленческих решений………………………………..…..20

1.3 Роль  руководителя  в принятии управленческих решений………………….…22

1.4 Система контроля за реализацией управленческих решений …………….…...29

Глава 2 Анализ системы контроля за реализацией управленческих решений в ООО «СТР»……………..………………………………………………………...…...38

2.1 Характеристика деятельности  ООО «СТР»………………………………….….38

2.2 Анализ состояния системы  контроля за реализацией управленческих  решений в ООО «СТР»…………….……………………………………………………...….…46

Глава 3 Разработка рекомендаций по совершенствованию принятия управленческих решений и контролю за их выполнением в ООО «СТР»…..……57

Глава 4 Экономическое обоснование эффективности рекомендованных мероприятий по оптимизации процесса принятия решений в ООО «СТР»………62

Глава 5  Экологически-правовое обеспечение проекта………………………….…67

Заключение ………………………………………………………………………...….72

Список использованных  источников………………………………………………..77

Приложения ………………………………………………………………….…..……80

Введение

В связи с реструктуризацией отечественной системы  хозяйствования, проводимой в целях интеграции экономики  России в мировое хозяйство, перед российскими организациями  встает задача структурной перестройки всех элементов   систем   корпоративного  управления,   в   том числе     контрольных,

 их «наладки»,  на  обеспечение  конкурентоспособности,  эффективного функционирования и развития организации в перманентно меняющихся условиях хозяйствования. Естественно, все управленческие преобразования должны проводиться на научной основе  соответствующих концепций. В то же время, отечественная наука испытывает недостаток в научно-практических разработках, освещающих многочисленные аспекты управленческого контроля с учетом современной российской специфики. Причина такого положения дел видится прежде всего в весьма распространенном представлении о контроле только как функции управления. В настоящее время в международной науке и практике такой подход уже считается неполным и свидетельствует об однобоком представлении контроля лишь как элемента процесса управления (что говорит о расплывчатом или несистемном понятии самого управления). Контроль  -  это не только и не столько одна из его функций. Это едва ли не важнейший элемент именно системы  управления, под каким бы углом и в каких бы структурных срезах (функциональных, процедурных, организационных, технологических, деятельных и т.д.) не рассматривалась последняя.

Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели.

Считая организацию инструментом управления, многие социологи и специалисты по теории управления, начиная с М.Вебера, прямо связывают  ее деятельность в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. Интерес  к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы [9, с.11].

Принятие управленческого решения – это выбор, того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Из всех сфер общественной жизни экономика лучше всего поддается управлению, поэтому наука «управление» быстрее всего дает результаты именно в ней. Разработка и принятие управленческого решения соотносится с управлением как часть и целое, кроме того, в каждом элементе и функции управления разработка и принятие управленческих решений обязательно присутствуют. Образно говоря, разработку и принятие управленческих решений можно назвать «центром», вокруг которого вращается жизнь организации.

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. В решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Если коммуникации -  своего рода «стержень», пронизывающий любую деятельность в организации, то принятие решений – это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Управленческие решения, таким образом, всегда связаны с изменениями  
в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или  
соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия  
контролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках  
которой он принимает решение, чётко обозначены в требованиях формальной  
структуры. Однако число лиц, привлекаемых к подготовке решения, значительно больше числа лиц, облеченных властью. 
Подготовка управленческих решений в современных организациях не- 
редко отделена от функции их принятия и предусматривает работу целого  
коллектива специалистов. В «классической» теории управления она, как пра- 
вило, является функцией штабных служб.

Процесс осуществления решения связан с реализацией специального  
плана, который представляет собой совокупность мероприятий, направленных  
на достижение целей и сроков их реализации. Разработка такого плана – прерогатива соответствующих служб в аппарате управления. Однако сегодня к его разработке привлекаются те, кто будет его реализовывать, то есть непосредственные исполнители.

Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целеполагания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он, в конечном счете, представлен в виде двух элементов управления: выработки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения – центральный элемент управления и организации. Перед любым предприятием, работающим в условиях российского рынка, стоит лишь одна по – настоящему серьезная проблема – это проблема его выживания, обеспеченности непрерывности развития. Различные предприятия решают ее разными  способами, в зависимости от складывающихся условий и обстоятельств, но в основе ее решения лежит сложная, кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ.

Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организаций. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако, бывает автоматическим, даже если оно хорошее.

Выполнение решения – это устранение проблемы, его породившей, по отношению к которой было принято решение. Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий участников организации. Для этого, во-первых, необходимо составить план мероприятий, превращающих решение в реальность; во-вторых, менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятия для себя данного решения его исполнителями.

Анализ и контроль выполнения решения – это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения. Когда система такого отслеживания отклонений работает эффективно, тогда проблемы в выполнении решений могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

Контроль - это процесс обеспечения достижения менеджером своих целей, в том числе точной реализацией управленческих решений. Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Контроль - это непрерывный процесс, совпадающий в своем развитии с производственным циклом.

Управленческий контроль организации в наиболее узком смысле – это осуществление ее субъектами, наделенными соответствующими полномочиями (т.е.  субъектами контроля), либо в автоматическом режиме, заданном указанными субъектами  и под их управлением, следующих действий:

- определение фактического состояния  или действия управляемого звена  системы управления организацией (объекта контроля);

- сравнение фактических данных  с требуемыми, т.е. с базой для  сравнения, принятой в организации, либо заданной из вне, либо  основанной на рациональности;

- оценка отклонений, превышающих  предельно допустимый уровень, на предмет степени их влияния на аспекты функционирования организации;

- выявление причин данных отклонений [13, с.68].

Тема дипломного проекта – система контроля за реализацией управленческих решений (на примере ООО «СТР»). В современных условиях важнейшими целями существования любой организации являются непрерывность (непрекращение) деятельности и поступательное ее развитие для получения экономической выгоды или коммерческого эффекта. Принимая это как  «образ действий, обуславливающий определенную и устойчивую линию поведения организации на достаточно продолжительном интервале, организация должна представлять собой  хорошо функционирующую бизнес-систему с  рациональной системой.

Цель исследования – создать эффективную систему контроля за реализацией управленческих решений в ООО «СТР».

Задачей проводимого исследования является проведение анализа и выработка рекомендаций по совершенствованию развития системы контроля за реализацией управленческих решений в ООО «СТР».

 В условиях рынка нереально  добиться стабильного успеха в бизнесе, если не планировать эффективное его развитие, не аккумулировать постоянно информацию о собственных перспективах и возможностях и не иметь эффективного аппарата для осуществления намеченных целей. Осуществление этих задач возможно только при действенном контроле за принимаемыми решениями, что определяет актуальность рассматриваемого вопроса.

Новизна проекта заключается в том, что при проведении анализа состояния дел по контролю за реализацией управленческих решений в ООО «СТР» определяется уровень использования делопроизводства, правильность документооборота и используемых на предприятии средств, методов и системы контроля за реализацией управленческих решений.

Глава 1 Управленческие решения и система контроля за их реализацией

1.1 Понятие и классификация управленческих решений 

Одним из важнейших резервов повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества принимаемых управленческих решений, которое достигается путем совершенствования процесса контроля за их реализацией.

Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Управленческие решения  охватывает все стороны  деятельности: подготовку производства, сбыт, работу с персоналом, финансы и др. Основная задача управления – координация деятельности подразделений для наиболее эффективного их использования по решению стратегических, тактических и текущих задач предприятия.

В литературе классификации управленческих решений строятся по самым разным основаниям. Одной из оправданных с социологической точки зрения представляется классификация А. И. Пригожина [14, с. 139]: она учитывает меру вклада субъекта решения в организационные преобразования. Согласно автору, все управленческие решения в организации могут быть разделены на:

- жёстко обусловленные (детерминированные);

- слабо зависящие от субъекта решения.

К первым обычно относят либо так называемое стандартизирование  
решения (обусловленные принятыми выше предписаниями и распоряжениями), либо вторично обусловленные распоряжением вышестоящей организации. Этот тип решений практически не зависит от качеств и ориентации руководителя.

Другой тип решений – так называемые инициативные решения, где качества руководителя накладывают серьёзный отпечаток на характер принимаемых решений. К ним относятся решения, связанные как с локальными изменениями в организации (поощрение, наказание), так и с изменением механизмов, структуры, целей организации. Инициативное решение обычно рассматривают как выбор альтернативы поведения из нескольких возможных,  
каждая из которых влечёт ряд позитивных и негативных последствий. В числе  
факторов, влияющих на качество решений, отмечают: компетентность персонала, деловые и личные качества руководителя, его ролевые (должностную, функциональную, групповую, гражданскую, семейную) позиции.

Большое место среди перечисленных факторов уделяется проблеме надёжности информации, организации коммуникации, помехам, возникающим в ходе передачи информации. В числе последних большое место уделяется положениям, связанным со спецификой ролевой позиции и интересов тех, кто  
перерабатывает информацию в процессе её прохождения от нижних ярусов  
организации до субъекта решения.

Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих  
решений, является число ярусов в организации, увеличение которых ведёт к  
искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений,  
идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации.  
Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает  
субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число  
ярусов управления (уровней) организации. 
Не меньшее значение приобрела в теории организаций проблема рациональности принимаемых решений. Если первые теоретики социологии управления рассматривали подготовку решения как целиком рациональный процесс, то начиная с середины 50-х гг. распространение получил подход, согласно которому данный процесс считается ограниченно рациональным, ибо  
обусловлен социокультурными и человеческими факторами. Всё чаще при  
подготовке решений отмечается роль интуиции руководителя. 
Серьёзной проблемой, связанной с эффективностью организации, является также проблема выполнения принятых решений.

До трети всех управленческих решений не достигают своих целей по  
причине невысокой исполнительской культуры. В нашей и зарубежных странах  
социологи, принадлежащие к самым разным школам, пристальное внимание  
уделяют совершенствованию исполнительской дисциплины, включению  
рядовых сотрудников в разработку решения, мотивации такой деятельности,  
воспитанию «фирменного патриотизма», стимулированию самоуправления.

Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определённому алгоритму. Другими словами, формализованное решение – это результат выполнения заранее определённой последовательности действий. Например, при составлении графика ремонтного обслуживания оборудования начальник цеха может исходить из норматива, требующего определённого соотношения между количеством оборудования и обслуживающим персоналом. Если в цехе имеется 50 единиц оборудования, а норматив обслуживания составляет 10 единиц на одного ремонтного рабочего, значит, в цехе необходимо иметь пять ремонтников. Точно так же, когда финансовый менеджер принимает решение об инвестировании свободных средств в государственные ценные бумаги, он выбирает между различными видами облигаций в зависимости от того, какие из них обеспечивают в данное время наибольшую прибыль на вложенный капитал. Выбор производится на основе простого расчета конечной доходности по каждому варианту и установления самого выгодного.

Разработка и принятие управленческих решений представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда стадий и этапов, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему [12, с.62] (рисунок 1).

Рисунок 1 - Процесс разработки решения

Обратная связь – еще одна фаза, входящая в процесс принятия управленческого решения. Она  начинается после того, как решение начало действовать. Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения. Обратная связь – т.е. поступление данных о том,  что происходило до и после реализации решения – позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесен значительный ущерб.

При анализе состояния вопроса сбор информации может производиться как вручную, так и автоматизировано, с использованием современной вычислительной техники.

Технология управления (менеджмента) рассматривает принятие управленческих решений как процесс, состоящий из стадий: подготовка решения, принятие решения, реализация решения.

На стадии подготовки принятия решения происходит сбор информации и подготовки документации.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

Своевременность управленческого решения означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи социально-экономической системы.

Преждевременно принятое решение не находит подготовленной почвы для его реализации и развития и может дать импульсы для развития негативных тенденций. Запоздалые решения не менее вредны для общества. Они не способствуют решению уже «перезревших» задач и ещё более усугубляют и без того болезненные процессы.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения; вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах [14, c. 59].

Классификация решений.

Существует следующая классификация решений по определенным признакам:

- по степени влияния на будущее организации – стратегические, тактические, оперативные.

- в соответствие со временем реализации – долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные.

- по степени обязанности – директивные рекомендательные и ориентирующие.

- по функциональному назначению – организационные,  координирующие, регулирующие, активизирующие, контролирующие.

- по сфере реализации – производственные, сбытовые, исследовательские и т.д.

Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определённым образом классифицировать. Такая классификация представлена в таблице 1:

Таблица 1 - Классификация управленческих решений

Рассмотрим её более подробно.

Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив.

Значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими или тактическими [10, c. 486].

Сфера воздействия. Результат решения, может сказаться на каком – либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Решение, однако, может приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.

Длительность реализации. Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок – решение краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты, осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

Прогнозируемые последствия решения. Большинство управленческих решений в процессе  их реализации, так или иначе, поддается корректировке с целью устранения каких – либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы [14, c. 251].

Формализация принятия решений повышает эффективность управления в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организаций часто формализует решения для определённых, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие  правила, инструкции и нормативы [16, c. 40].

В то же время в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.

Конечно, на практике большинство решений занимает промежуточное положение между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки, как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры. Конкретные методы, используемые в процессе принятия решений, рассмотрены ниже.

Количество критериев выбора. Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию (что характерно для формализованных решений), то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее большинство решений многокритериальные, так  как они должны одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п.

Форма принятия решений. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента всё чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, т.е. коллективное принятие решений. Такие групповые, или коллективные, решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений. Необходимо также иметь в  виду, что определённые решения и законодательно отнесены к группе коллегиальных. Так, например, определённые решения в акционерном обществе (о выплате дивидендов, распределении прибыли и убытков, совершении крупных сделок, избрании руководящих органов, реорганизации и др.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Коллегиальная форма принятия решении, разумеется, снижает оперативность управления и «размывает» ответственность за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора [16, c. 38].