Совершенствование экологического стратегического планирования организации (на примере ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга»)

Комитет общего и профессионального  образования Ленинградской области

Автономное образовательное  учреждение высшего профессионального

образования

Ленинградский государственный  университет имени А.С.Пушкина

Факультет Экономики и инвестиций

Кафедра Управления персоналом

 

 

Совершенствование экологического стратегического планирования организации

на примере ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга»

 

   ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Студентки: Граблевой

Светланы Владимировны

Специальность: 080507.65

менеджмент организации

Заочная форма обучения

Научный руководитель: к.т.н., доц.

Цыплакова Елена Германовна

 

 

 

Зав. кафедрой

__________ .

«__»______________2013г.

 

 

Санкт-Петербург

2013

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………….3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ

ЭКОЛОГИЧЕСКОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИ...…………………………6

1.1. Понятие и сущность разработки стратегии организации…………………6

1.2. Понятие экологической стратегии организации…………………… ……..

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРИРОДООХРАННОЙ  ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ГУП «ВОДОКАНАЛ САНКТ-ПЕТЕРБУРГА…………………………………..

2.1. Характеристика ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга»…………………...

2.2.SWOT-анализ………………………………………………………………..

2.3. Анализ текущей ситуации в сфере охраны окружающей среды

В ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга»……………………………………....

 

ГЛАВА 3. ЭКОЛОГИЧЕСКАЯ СТРАТЕГИЯ

ГУП «ВОДОКАНАЛ САНКТ-ПЕТЕРБУРГА ………………………..……..

3.1. Анализ экологической  стратегии

ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» …………………………………..…….

3.2. Совершенствование  экологической стратегии

ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга»…………………………….……………..

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………..

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………………………….

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Состояние окружающей среды  становится серьезным ограничением для экономического и социального  развития крупных городов и промышленных регионов. Все это свидетельствует  о серьезном кризисе реализуемой в последние годы политики природопользования и необходимости управления природоохранной деятельностью.

Возрастающая озабоченность  относительно качества среды обитания заострила внимание предприятий  к возможным экологическим последствиям деятельности. Предприятия должны выявлять эти последствия, снижать, а по возможности полностью устранять их негативный результат.

Для чего необходимо, с  одной стороны, создать на предприятии  соответствующую базу для обоснования  и разработки экологической стратегии, а с другой — обеспечить заинтересованность персонала предприятия в успешной реализации данной стратегии.

Целью дипломной работы является совершенствование экологической стратегии, состоящей в определении важнейших социальных, экономических и технических целей, системы приоритетов в их достижении.

Задачами дипломной  работы являются:

1. анализ понятия и сущности разработки экологической стратегии предприятия;
2. оценка текущей ситуации в сфере охраны окружающей среды в ГУП "Водоканал Санкт-Петербурга";
3. анализ экологической стратегии ГУП "Водоканал Санкт-Петербурга";
4. разработка предложений по совершенствованию экологической стратегии ГУП "Водоканал Санкт-Петербурга".

Для достижения этих задач  были использованы следующие методы:

1. системный;
2. библиографический;
3. аналитический.

Объектом дипломной  работы является ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга»». Предметом – экологическая стратегия организации.

При написании  дипломной работы, для раскрытия  основных понятий и методологических основ природопользования, были использованы  научные труды отечественных авторов таких, как Голуб В.А., Протасов В.Ф., Хачатуров Т.С., Гирусов Э.В., Яндыганов Я.Я. и других специалистов, занимающихся проблематикой по вопросам, рассматриваемым в дипломной работе.

Источниковую базу дипломной  работы составляют Конституция РФ, ФЗ «Об охране окружающей природной среды», ФЗ «Об охране атмосферного воздуха», ФЗ «О санитарно-эпидемиологическом благополучие населения» и др.

Практическая значимость дипломной  работы – в возможности использования  ее материалов при разработки экологической стратегии предприятия.

Структура дипломной  работы. Дипломная работа состоит  из введения, трех глав и заключения.  В первой главе рассмотрены теоретические аспекты экологической стратегии организации. Во второй главе дана характеристика ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» и проведен анализ текущей ситуации в сфере охраны окружающей среды, а так же SWOT-анализ. В третьей главе рассмотрена экологическая стратегия ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» и даны рекомендации по его совершенствованию.

 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЭКОЛОГИЧЕСКОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

1. Понятие и сущность разработки стратегии организации

 

Слово «стратегия» в  переводе с греческого языка означает «искусство развертывания войск  в бою». В условиях переходной экономики, когда происходит ускоряющийся процесс формирования институтов рынка и рыночных отношений, руководители большинства отечественных фирм осознали необходимость концентрации внимания на выработке долгосрочной стратегии деятельности. Поэтому значение стратегического планирования, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, в нашей стране резко возросло в последние десятилетия.

Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Как показал анализ специальной  литературы [5-40], что если раньше считалось, что большая фирма имеет лучшие шансы победить в конкуренции по сравнению с маленьким предприятием, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более быстрый. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Как показал анализ специальной литературы [5-40], стратегическое управление — это прогнозное управление, направленное на выработку концепции развития, позволяющей добиваться конкурентных преимуществ и выживать в долгосрочной перспективе в условиях жесткой конкурентной борьбы на внутреннем и внешних рынках.

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний. Каждая фирма  уникальна в своем роде, и процесс  выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит  от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производственных факторов и др.

Определение стратегии  для фирмы принципиально зависит  от конкретной ситуации, в которой  находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к  формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

В самом общем виде стратегия — это генеральное  направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к  цели.

Как показал анализ специальной литературы [5-40], стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

- распределение ресурсов;

- адаптация к внешней  среде;

- внутренняя координация;

- организационное стратегическое  предвидение.

Как показал анализ специальной  литературы [5-40], распределение ресурсов – процесс, включающий в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к внешней  среде охватывает все действия стратегического  характера, которые улучшают отношения  предприятия с ее окружением. Предприятиям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

Осознание организационных  стратегий, эта деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации предприятия, которое может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления.

Как показал анализ специальной  литературы [5-40], процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

1. Определение миссии и целей организации.
2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
3. Выбор стратегии.
4. Выполнение стратегии.
5. Оценка и контроль выполнения.

Первым и, может быть самым существенным решением при  планировании будет выбор целей  предприятия. Здесь необходимо подчеркнуть, что те предприятия, которые, вследствие своего размера, испытывают необходимость в многоуровневых системах, нуждаются также в нескольких широко сформулированных целях, также как и в более частных целях, связанных с общими целями организации.

Определение миссии и  целей организации

Как показал анализ специальной литературы [5-40], основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для  определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее.

1. Задача предприятия  с точки зрения его основных  услуг или изделий, его основных  рынков и основных технологий.

2. Внешняя среда по  отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы предприятия.

3. Культура организации.  Какого типа рабочий климат  существует внутри предприятия.

Как показал анализ специальной  литературы [5-40], прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить, в конечном счете, только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию “Форд” как предоставление людям дешевого транспорта.

Цели – это конкретизация  миссии в организации в форме, доступной для управления процессом  их реализации.

Общепроизводственные  цели формируются и устанавливаются  на основе общей миссии предприятия и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех предприятия, цели должны обладать рядом характеристик:

- конкретные и измеримые  цели;

- ориентация целей  во времени;

- достижимые цели.

Как показал анализ специальной  литературы [5-40], установление целей - процесс конверсии назначения бизнеса в специфический ряд целей. В то же время так начинается необходимый процесс направления усилий каждой части организации в соответствующее русло. Цели нужны для каждого ключевого результата, который менеджер считает важным для достижения успеха. Специфичные ключевые результаты обычно могут включать размер и ранг в отрасли, рост дела, возврат инвестиций, рост дивидендов, размера рынка, репутацию качественной продукции и/или технологического лидерства, способность работать в нестабильной экономике, степень диверсификации, финансовую мощь, обслуживание потребителей, способность конкурировать по стоимости.

Требуется и долговременные, и краткосрочные цели. Долгосрочные цели имеют два назначения: во-первых, они указывают, что надо делать сегодня, чтоб достичь долговременных целей, во-вторых, наличие таких целей толкает менеджера к принятию сегодняшних решений с учетом долгосрочной перспективы.

Краткосрочные цели последовательно  указывают, какие немедленные и  ближайшие результаты должны быть достигнуты. Они показывают как скорость, которая  нужна организации для движения по выбранному пути, так и требуемый  уровень действий ("как много  и когда" должно быть сделано).

Назначение и цели организации должны быть измеримыми.

Исходя из миссии и  целей существования организации  строятся стратегии развития, определяется политика организации.

 Схематически процесс  выработки стратегии предприятия  изображен на рис. 1.1.1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.1.1 Этапы процесса разработки стратегии организации

 

SWOT – анализ  и анализ стратегических альтернатив.

Как показал анализ специальной  литературы [5-40], SWOT-анализ получил свое название от английских терминов Strengths (Силы), Weaknesses (Слабости), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы). SWOT-анализ включает в себя внутренний анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также внешний анализ возможностей, которые несет в себе окружающая среда, и угроз, таящихся в ней (см. рис. 1.1.2).Под окружающей деловой средой принято понимать так называемые внешние группы давления, т.е. структуры внешней среды, оказывающие влияние на поведение фирмы. Это важно для формирования стратегии, так как: уникальные возможности дают фирме шанс использовать благоприятные рыночные обстоятельства, создают конкурентные преимущества на рынке, потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии.

 

 

 Рисунок 1.1.2 – Анализ  ССВУ (SWOT)

 

Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя - в О и Т. В таблице 1.1.1 представлены основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе.

Следует отличать благоприятные  возможности отрасли и компании. Превалирующие и вновь возникающие благоприятные возможности в отрасли наиболее подходят компании, которая имеет конкурентные преимущества или другие возможности для роста. SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы.

 

Таблица 1.1.1 – Факторы, учитываемые в SWOT – анализе

Факторы, учитываемые в SWOT-анализе
Потенциальные внутренние сильные стороны (S):	Потенциальные внутренние слабости(W):
1.Четко проявляемая  компетентность	1.Потеря некоторых  аспектов компетентности
2.Адекватные финансовые  источники	2.Недоступность финансов, необходимых для изменения стратеги
3.Высокое искусство  конкурентной борьбы	3.Рыночное искусство  ниже среднего
4.Хорошее понимание  потребителей	4.Отсутствие анализа  информации о потребителях
5.Признанный рыночный  лидер	5.Слабый участник рынка
6.Четко сформулированная стратегия	6.Отсутствие четко  выраженной стратегии, непоследовательность  в ее реализации
7.Использование экономии  на масштабах производства, ценовое  преимущество	7.Высокая стоимость  продукции в сравнении с ключевыми  конкурентами
8.Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности	8.Устарелые технология  и оборудование
9.Проверенное надежное  управление	9.Потеря глубины и  гибкости управления
10.Надежная сеть распределения	10.Слабая сеть распределения
11.Высокое искусство  НИОКР	11.Слабые позиции в  НИОКР
12.Наиболее эффективная  в отрасли реклама	12.Слабая политика  продвижения
Потенциальные внешние  благоприятные возможности (О):	Потенциальные внешние  угрозы (Т):
1.Возможность обслуживания  дополнительных групп потребителей,	1.Ослабление роста  рынка, неблагоприятные демографические  изменения ввода новых рыночных  сегментов
2.Расширение диапазона  возможных товаров	2.Увеличение продаж  заменяющих товаров, изменение  вкусов и потребностей покупателей
3.Благодушие конкурентов	3.Ожесточение конкуренции
4.Снижение торговых  барьеров в выходе на внешние  рынки	4.Появление иностранных  конкурентов с товарами низкой  стоимости
5.Благоприятный сдвиг  в курсах валют	5.Неблагоприятный сдвиг  в курсах валют
6.Большая доступность  ресурсов	6.Усиление требований  поставщиков
7.Ослабление ограничивающего  законодательства	7.Законодательное регулирование  цены

 

1.Использует ли компания внутренние  сильные стороны или отличительные  преимущества в своей стратегии?  Если компания не имеет отличительных преимуществ, какие из ее сильных потенциальных сторон могут ими стать?

2.Являются ли слабости  компании ее уязвимыми местами  в конкуренции и/или они не  дают возможности использовать  определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

3.Какие благоприятные  обстоятельства дают компании  реальные шансы на успех при  использовании ее квалификации  и доступа к ресурсам? Заметим:  Благоприятные возможности без  способов их реализации - иллюзия.  Сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм.

4.Какие угрозы должны  наиболее беспокоить менеджера  и, какие стратегические действия  он должен предпринять для  хорошей защиты?

Как показал анализ специальной  литературы [5-40], после установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам.

1. Оценить изменения,  которые воздействуют на разные  аспекты текущей стратегии

2. Определить, какие факторы  представляют угрозу для текущей  стратегии фирмы.

3. Определить, какие факторы  представляют больше возможностей  для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.

Анализ внешней среды  представляет собой процесс, посредством  которого разработчики стратегического  плана контролируют внешние по отношению  к предприятию факторы, чтобы  определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

Как показал анализ специальной  литературы [5-40], с точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса.

1. Где сейчас находится предприятие?

2. Где, по мнению  высшего, руководства, должно  находится предприятие в будущем?

3. Что должно сделать  руководство, чтобы предприятие  переместилось из того положения,  в котором находится сейчас, в  то положение, где его хочет видеть руководство?

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается предприятие, обычно можно выделить в семь областей.

 Следующей проблемой, с которой  сталкивается руководство, будет  определение того, обладает ли  предприятие внутренними силами. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон предприятия, предназначенную  для выявления ее сильных и  слабых сторон.

С целью упрощения  в обследование рекомендуется включить пять функций - маркетинг, финансы (бухгалтерский  учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культура и образ  предприятия.

При обследовании функции  маркетинга заслуживает внимания семь общих областей для анализа и исследования.

1. Доля рынка и конкурентоспособность.

2. Разнообразие и качество  ассортимента изделий.

3. Рыночная демографическая  статистика.

4 Рыночные исследования  и разработки.

5. Предпродажное и  послепродажное обслуживание клиентов.

6. Эффективный сбыт, реклама  и продвижение товара.

7. Прибыли.

Как показал анализ специальной  литературы [5-40], анализ финансового состояния может принести пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение организации в сравнении с ее конкурентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

Весьма важным для  длительного выживания предприятия  является непрерывный анализ управления операциями. Приведу некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо ответить в ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями.

1. Можем ли мы производить  наши товары или услуги по  более низкой цене, чем наши  конкуренты? Если нет, то почему?

2. Какой доступ мы  имеем к новым материалам? Зависим  ли мы от единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков?

3. Является ли наше  оборудование современным, и хорошо  ли оно обслуживается?

4. Рассчитаны ли закупки  на снижение величины материальных  запасов и времени реализации  заказа? Существуют ли адекватные  механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?

5. Подвержена ли наша  продукция сезонным колебаниям  спроса, что вынуждает прибегать  к временному увольнению работающих? Если это так, то как можно  исправить данную ситуацию?

6. Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты?

7. Обладаем ли мы  эффективной и результативной  системой контроля качества?

8. Насколько эффективно  мы спланировали и спроектировали  процесс производства? Может ли  он быть улучшен?

Как показал анализ специальной литературы [5-40], истоки большинства проблем в организациях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях. Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации.

Культура и образ  предприятия подкрепляются или ослабляются репутацией компании. Хорошая ли репутация у фирмы в отношении достижения ею своих целей? Была ли она последовательна в своей деятельности? Каково это предприятие по сравнению с другими в этой отрасли?.

Как показал анализ специальной  литературы [5-40], целью ситуационного анализа является выявление тех черт внутренней и внешней сред компании, которые наиболее выпукло влияют на стратегическое видение и возможности компании. Внимание при этом концентрируется на получении четких ответов на хорошо определенный ряд вопросов по стратегии. Затем эти ответы используются для формирования четкой картины стратегической ситуации компании и определения альтернатив ее стратегических действий.

Отраслевой и конкурентный анализ обычно используется для анализа внешней ситуации (макроокружения) компании одиночного бизнеса. Ситуационный анализ касается ближайшего окружения фирмы (микроокружения). На рис. 1.1.3 представлена структура стратегического анализа. Логическим выходом стратегического анализа компании является оценка альтернатив для выбора стратегии. Таким образом, этот анализ - отправная точка процесса формирования стратегического плана.

 

Рисунок 1.1.3 - От ситуационного  анализа к стратегическому выбору

Как показал анализ специальной литературы [5-40], возможные стратегии компании лежат в очень широком диапазоне.