Сущность, разработка и реализация антикризисной стратегии

Содержание

Введение 5

Глава 1 СУЩНОСТЬ, РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ АНТИКРИЗИСНОЙ СТРАТЕГИИ 8

1.1 Роль стратегии  в антикризисном управлении 8

1.2 Классификация  и методология формирования экономических стратегий антикризисного управления 15

1.3 Разработка  антикризисной стратегии организации 25

Глава 2 АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ  ООО «Вектор», как основа выявления  проблем функционирования 35

2.1 Характеристика  предприятия ООО «Вектор» 35

2.2 Анализ  основных показателей деятельности  ООО «Вектор» 38

2.3 Анализ  ликвидности и платежеспособности 45

2.4 Оценка  рентабельности деятельности предприятия 52

2.5 Оценка  вероятности банкротства ООО  «Вектор» 55

Глава 3. Разработка антикризисной  стратегии на примере ООО «Вектор» 58

3.1 Причины  кризисной ситуации 58

3.2 Мероприятия  по оздоровлению ООО «Вектор» 60

Заключение 66

Библиографический список источников 69

Приложения 71

ВВЕДЕНИЕ

Аксиома предпринимательской  деятельности - на каждый проект предприятия должен быть разработан серьезный, с учетом перспектив развития фирм фирмы и требований рынка бизнес-план. Он должен быть в порядке обычной рыночной деятельности с сочетанием стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предпринимательства, управления денежными потоками и нахождения оптимальных решений расходов и доходов и обеспечения прибыли. Сущность же антикризисного управления предприятием состоит в способности руководства к анализу и регулированию механизма планирования и распределения прибыли. Основным проблемным вопросом в кризисном положении предприятия является финансирование.

Определение целей развития организации является этапом управления, который оказывает колоссальное влияние. Ошибки в определении целей  развития могут обернуться банкротством для организаций. Постановка четких и правильных целей, помогающих перейти  от общей формулировки миссии к конкретным планам работы, является основой успеха организации.

Достаточно долгое время  большинство российских компаний развивалось  хаотично, прибегая к тактике примитивного сбережения и захвата ресурсов. Теперь же на первый план выходит осмысленное  и упреждающее определение целей  тех или иных действии.

В условиях углубления кризисных  явлений антикризисное управление предприятием занимает ведущее место  в системе государственного регулирования  рыночных отношений на федеральном, региональном и местном уровнях.

Преодоление кризисного состояния  и повышение эффективности производства возможно за счет выявления реального  собственника активов предприятия, реформирования несостоятельных предприятий  и представляет сложный процесс разработки и реализации комплекса мероприятий экономического, правового, организационного и технического характера. Применение новых методов управления и антикризисных процедур обязательно, так как диктуется современными условиями.

Антикризисные стратегии - это  стратегии, оптимизирующие поведение  предприятия в условиях спада, устойчивого  снижения основных финансовых показателей  деятельности корпорации и угрозы банкротства. Они включают комплекс мер в области  планирования, управления персоналом, финансов, взаимоотношений с группами поддержки, а также юридических  и других мероприятий с целью  обезопасить фирму от угрозы банкротства  или существенного спада и  создать условия для поворота к оздоровлению корпорации. Спад в  производственных, финансовых и других важных показателях, определяющих эффективность  действия фирмы на рынке, носит закономерный, детерминированный характер; его  причины можно исследовать и  сделать соответствующие коррективы в страсти поведения, смягчающей последствия спада.

Реакцией на кризис может быть выбор стратегии сокращения расходов, или стратегии поворота. Существуют следующие стратегии  сокращения расходов: организационные  изменения; финансовые стратегии; стратегии  снижения затрат; стратегии сокращения активов; стратегии создания прибыли. Стратегии поворота включают изменения  в общих усилиях по сбыту, переброску или перенацеливание существующих товаров (услуг) с одновременной разработкой новых. Стратегии сокращения расходов и поворота могут реализовываться одновременно. Конкретные стратегии поворота представляют собой стратегии изменения ценообразования, переориентации на конкретных покупателей и на конкретные продукты, стратегия разработки нового товара или рационализации ассортимента товаров, сосредоточение на продажах и рекламе.

Экономические мероприятия  наиболее эффективны, так как позволяют  предупредить несостоятельность и  банкротство при своевременном  анализе состояния предприятия  и в перспективе увидеть углубляющийся  экономический кризис на успешно  работающем предприятии. А это возможно благодаря применению системы внутреннего  контроля внешнего аудита, государственного финансового контроля и за расходом средств, распределением прибыли, отклонениях  от показателей бизнес-плана, нормативных  данных, перспективного планирования и прогнозирования на международном  рынке капиталов, товаров, сырья  и услуг.

Цель данной дипломной  работы изучение, разработка и реализации антикризисной стратегии предприятии на примере ООО «Вектор».

Исходя из цели, можно  выделить следующие задачи:

- изучить роль стратегии в антикризисном управлении;

-рассмотреть классификацию и методологию формирования экономических стратегий антикризисного управления;

- дать характеристику  процессу разработки и реализации  антикризисной стратегии организации;

- рассмотреть организацию  внедрения антикризисной стратегии;

- дать характеристику  предприятия ООО «Вектор»;

-рассчитать основные  показатели финансово-хозяйственной  деятельности предприятия;

- разработать стратегию  выхода из кризиса для ООО «Вектор»

Структурно дипломная  работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка информационных источников и приложений.

Глава 1 СУЩНОСТЬ, РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ АНТИКРИЗИСНОЙ СТРАТЕГИИ

1.1 Роль стратегии в  антикризисном управлении

Антикризисные стратегии - это стратегии, оптимизирующие поведение предприятий в условиях спада в отрасли, устойчивого снижения основных финансовых показателей деятельности корпорации и угрозы банкротства. Они включают комплекс мер в области планирования, управления персоналом, финансов, взаимоотношений с группами поддержки, а также юридических и других мероприятий с целью обезопасить фирму от угрозы банкротства или существенного спада и создать условия для поворота к оздоровлению корпорации. Спад в производственных, финансовых и других важных показателях, определяющих эффективность действия фирмы на рынке, носит закономерный, детерминированный характер; его причины можно исследовать и сделать соответствующие коррективы в страсти поведения, смягчающей последствия спада¹.

Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции  приводят к несостоятельности отдельных  субъектов хозяйствования или их временной неплатежеспособности.

Однако даже в случае стабилизации экономики не следует ожидать, что  в стране таких предприятий не будет. В США, например, около 50% вновь  созданных малых и средних  предприятий прекращают свою деятельность в течение одного года. Вместе с  тем признанные законом банкроты составляют всего около 10% количества всех предприятий.

Сказанное позволяет сделать  вывод о необходимости постоянно  проводить работу по антикризисному управлению.

Определение целей развития организации является этапом управления, который оказывает колоссальное влияние. Ошибки в определении целей  развития могут обернуться банкротством для организаций. Постановка четких и правильных целей, помогающих перейти  от общей формулировки миссии к конкретным планам работы, является основой успеха организации.

Достаточно долгое время  большинство российских компаний развивалось  хаотично, прибегая к тактике примитивного сбережения и захвата ресурсов. Теперь же на первый план выходит осмысленное  и упреждающее определение целей  тех или иных действии.

К одной из наиболее стратегически  мыслящих российских структур относится  Министерство РФ по атомной энергии. Минатом имеет просчитанные ориентиры  развития на 50 лет вперед, и по итогам 2000 года отрасль перешла из стагнации  в режим развития. Минатом продолжал  отстаивать концепции создания собственной  генерирующей компании и «Росатомпрома». Эти проекты нацелены на консолидацию всех инвестиционных ресурсов отрасли и направление их на приоритетные объекты, продление проектного ресурса атомных станций и строительство новых блоков, снижение издержек и повышение конкурентоспособности всей отрасли².

Страховая компания «РОСНО»  предприняла значимые шаги в целеполагании, она создала свой пенсионный фонд. Это нестандартный ход. По оценкам  Минтруда, пенсионные фонды собирают около 3 млрд. руб. взносов. Примерно в  такую же сумму страховщики оценивают  свои сборы по программам пенсионного  страхования. Это соотношения может  резко измениться в пользу пенсионных фондов. Правительственный вариант  главы 25 нового Налогового кодекса (ПК) позволяет предприятиям включать в расходы на оплату труда отчисления в пенсионный фонд. Для страховых компаний такая льгота не предусмотрена. Действия «РОСНО» в случае принятия нового ПК окажутся весьма дальновидными. Государственный пенсионный фонд, полемизируя со страховщиками о льготах, советовал им создать собственные пенсионные фонды, а не добиваться льгот от Правительства и Думы. Пенсионный фонд «РОСНО» уже заключил договоры негосударственного пенсионного обеспечения со страховой компанией «РОСНО» и рядом ее дочерних компаний.

 Как показывает теория и подтверждает опыт, нарушение платежеспособности в современных условиях является следствием несоответствия стратегии предприятия тенденциям развития рыночной ситуации.

Еще 30 лет назад в практике управления предприятиями отсутствовали  стратегические принципы.

Только на стыке 60-70-х годов  появляются новые методы управления и вместе с ними термин (рис. 1.1). Это  вызвано, в первую очередь, изменениями  внешней среды бизнеса³.

Любую ситуацию, в которой  предприятие не успевает подготовиться к изменениям можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины кризиса экономики предприятия и принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей).

Причины, в силу которых  предприятие попадает в кризис, можно  разделить на две группы⁴:

- внешние, которые не зависят от предприятия или на которые предприятие может повлиять в незначительной степени (табл. 1.1);

- внутренние, которые возникли в результате деятельности самого предприятия.

Исследования подтвердили, что внутренние факторы усиливают  действие внешних. Логическую цепочку поиска внутренних причин экономического кризиса на российских предприятиях можно построить, исходя из увеличения или уменьшения объема продаж за последние два года.

Рис. 1.1 Эволюция организации  и принципов управления

Если проблемы с продажей продукции отсутствуют, то причина  не в самой продукции, а в оборачиваемости  оборотных средств. Если оборачиваемость малая, то проблема связана с большой длительностью производственного цикла. Необходимо выявить слабое звено цикла. Это могут быть задержки с оплатой отпущенных товаров -тогда причины кризиса связаны с ценовой политикой и контролем цен, с условиями договора на продажу товара (например, поставки товара осуществляются без предоплаты). Высокие цены могут быть связаны с издержками производства - тогда следует выяснить динамику изменения затрат на производство товара и причины роста издержек. Для российских предприятий, как правило, высокие составляющие издержек - это затраты на энергоносители.

Таблица 1.1

Анализ внешних факторов кризисного развития

При высокой оборачиваемости  средств причины экономического кризиса заключаются в рентабельности товара. Если объем продаж уменьшается, то причину следует искать в реализации продукции. Наличие запасов готовой нереализуемой продукции, потребительские свойства товара, ценовая политика и система распределения и продвижения товара могут быть причинами кризиса предприятия.

Можно сделать вывод, что  выход из кризиса российских предприятий  связан с устранением причин, вызвавших  его, а сам процесс планирования этого выхода можно назвать стратегией (антикризисное стратегическое планирование) и тактикой (оперативное планирование) антикризисного управления.

В настоящее время для  выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности все предприятия  должны время от времени вносить  изменения в свою хозяйственную  деятельность. Стратегия антикризисного управления позволяет установить⁵:

- каким образом предприятие может противостоять изменениям внешней среды (возникающим часто, нерегулярно и практически непредсказуемо);

- с помощью каких предварительных мер можно сохранить свою жизнеспособность и достигнуть намеченных целей.

Стратегия антикризисного управления охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области  существующей стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные  предприятия. Предприятие должно постоянно  следить за основными факторами  окружающей среды и делать своевременные  и правильные выводы относительно своих  потребностей в изменениях. Толчком  к изменениям являются кризисные  ситуации. В зависимости от того, в какой области они представляют опасность для достижения целей  предприятия, выбирается соответствующая  антикризисная стратегия.

Как уже говорилось, стратегия - это принцип эффективной адаптации  к изменениям окружающей среды. Внешние  условия окружающей среды меняются быстро, поэтому весьма важно получение  оперативной обратной связи с  внешним миром в виде показателей, которые характеризовали бы будущее - например, показателей роста доли рынка, роста удовлетворенности  покупателей. Ведь упреждающее воздействие гораздо эффективнее, нежели воздействие по устранению последствий.

Разработка и реализация антикризисного стратегического управления предприятием - ключевые проблемы стабилизации российской экономики. Стратегия антикризисного управления дает возможность вовремя  распознать кризис и, учитывая его особенность, снизить его остроту.

1.2 Классификация и методология  формирования экономических стратегий  антикризисного управления

Антикризисные стратегии - это  стратегии, оптимизирующие поведение  предприятия в условиях спада, устойчивого  снижения основных финансовых показателей  деятельности корпорации и угрозы банкротства. Они включают комплекс мер в области  планирования, управления персоналом, финансов, взаимоотношений с группами поддержки, а также юридических  и других мероприятий с целью  обезопасить фирму от угрозы банкротства  или существенного спада и  создать условия для поворота к оздоровлению корпорации. Спад в  производственных, финансовых и других важных показателях, определяющих эффективность  действия фирмы на рынке, носит закономерный, детерминированный характер; его  причины можно исследовать и  сделать соответствующие коррективы в страсти поведения, смягчающей последствия спада.

Выделяются внешние и  внутренние факторы спада⁶.

Внешние факторы: изменения  технологий, изменение социальных ценностей  или моды, насыщение конкретных сегментов  рынка, действия конкурентов, изменения  в структуре отрасли производства, падение объемов продаж в отрасли.

Внутренние факторы: слабое управление, недостаточный финансовый контроль, недостаточные усилия в  области маркетинга, неудачные приобретения, слабое управление производством (операциями), чрезмерное расширение торгово-промышленной деятельности, вклады в крупные проекты.

Эти факторы приводят к  спаду, который характеризуется  следующими признаками: падения прибыльности, объема продаж, возрастание уровня финансовой зависимости, проблемы ликвидности  в показателях текущей и срочной  ликвидности, значительная текучесть  персонала, уменьшение доли рынка.

Кризисное состояние экономики, падение объемов промышленного  производства, рост взаимных неплатежей, нехватка оборотных средств обусловливают  необходимость разработки на предприятии  стратегий антикризисного управления, в которых должны найти отражение  два важнейших методологических аспекта⁷:

1) отражение сути антикризисного  управления на предприятии;

2) выделение характерных  тенденций.

Антикризисное управление представляет собой процесс преодоления кризисного состояния предприятия, возникающего по причинам как объективного, так  и субъективного характера.

Опыт российских предприятий  показывает, что в условиях децентрализованного  управления проблема обеспечения эффективного исполнения каких-либо правил не может  быть решена одним лишь административным воздействием. Свою эффективность доказали такие методы, как образование внутрифирменных центров прибыли, центров затрат, а также венчурных центров, разработка трансфертных цен для взаиморасчетов и распределения ресурсов.

На практике антикризисное  управление заключается в выработке и применении комплекса мер, способных обеспечить качественные изменения в производстве и сбыте. На предприятиях подобная система мер реализуется с помощью разработки экономических стратегий, направленных прежде всего на упорядочение финансовых потоков и получивших название финансового оздоровления. При этом стратегия рассматривается как долгосрочное развитие предприятия и системы его взаимоотношений с внутренней и внешней средой, ведущее предприятие к достижению намеченных целей.

Исследованию содержания и роли экономической стратегии  предприятия посвящены многие научные  отечественные и зарубежные публикации. Стратегия, например, японской корпорации понимается как система долговременного  распределения ресурсов, дающая представление  о будущем положении компании на рынке.

В американском менеджменте  стратегия представляет собой модель действий, необходимых для достижения поставленных целей на основе координации  и распределения ресурсов компании. При этом выделяется портфельная  стратегия, которая связывается  с управлением собственностью (ее приобретением и продажей), и деловая  стратегия, цель которой - достижение конкурентных преимуществ.

Таким образом, стратегия  предприятия определяется ключевыми  экономическими целями и в свою очередь  определяет рыночную нишу, позволяет  создать инфраструктуру, адаптировать предприятие к внешней среде  и обеспечить внутреннюю координацию  действий.

Отсутствие единого взгляда  на понятие экономической стратегии  обусловлено особенностями национальных рыночных отношений, а также уровнем  их регулирования со стороны государства. Анализ российской практики хозяйствования с этой точки зрения позволяет  выделить специфические моменты  антикризисного управления.

На основании изучения практики более 30 устойчиво работающих предприятий были выделены следующие  элементы экономической стратегии  промышленного предприятия⁸.

1. Стратегия промышленного  предприятия как процесс целенаправленного  развития, который предполагает: постановку  обоснованных целей и задач;  выделение определенных принципов  действий (сбалансированность, системный  подход, рациональность); приоритетность  действий; (выделение значимых проблем  и их ранжирование).

2. Направления работы  по достижению целей предприятия  (основные составляющие экономической  стратегии):

- поиск новых рынков;

- разработка новой продукции;

- обеспечение высокого  качества товаров;

- улучшение сервиса;

- разработка и внедрение  новых технологий;

- приобретение и рациональное  использование природных ресурсов;

- обеспечение роста производства;

- эффективное продвижение  товара на рынке;

- обеспечение роста прибыли  в плановом периоде.

3. Основные вопросы разработки  экономической стратегии:

а) в области маркетинга:

- сегмент рынка, на  котором должны быть сконцентрированы  усилия,

- ассортимент и качество  продукции,

- распределение ресурсов  на стадии продаж,

- ценовая политика;

б) в области производства:

- необходимый уровень  производства,

- покупка комплектующих  или их собственное производство,

- срок запасов материальных  ресурсов,

- политика набора или  обучения персонала; в) в области  финансов:

- объем текущих и капитальных  затрат,

- сроки и направления  инвестиций,

- источники финансирования;

г) в области инновационной  деятельности:

- направления исследований,

- сроки и характер проведения  изменений в продукции.

4. Основные этапы разработки  стратегии:

а) анализ результатов деятельности предприятия за определенный статистически  значимый период, как правило, продолжительностью, равной периоду действия стратегии (это дает возможность определить приоритеты в развитии);

б) анализ портфеля продукции, который включает:

- определение ориентации  товарной массы на потребителя  (позиционирование выпускаемой продукции),

- определение конкурентоспособности  продукции по качеству, издержкам,  сервису,

- определение уровня рентабельности  по каждому виду продукции,

- прогнозирование объема  выпуска продукции на основе  вероятностного подхода;

в) выработка концепции  организационных изменений на предприятии;

г) определение и оценка альтернативных вариантов, а также  последствий принимаемых стратегических решений.

5. Условия действенности  стратегии:

- охват всех сфер деятельности  предприятия;

- согласованность с внешними  обстоятельствами;

- согласованность с ресурсными  возможностями;

- учет миссии предприятия;

- практичность и реализуемость  решений.

6. Стратегические принципы:

- не нарушать сложившегося  на предприятии равновесия;

- планировать изменения;

- уделять главное внимание  инновациям;

- каждый день создавать  условия для будущей деятельности. Основные трудности, возникающие  перед руководителями предприятия  при разработке и реализации  стратегии, сводятся к следующему⁹.

1. Изменение стратегии может разрушить сложившийся на предприятии тип взаимоотношений и вызвать противодействие, т.е. конфликт корпоративной культуры.

2. Применение новых способов  достижения выживаемости на рынке  может вызвать увеличение затрат, связанных с освоением новой  продукции и не учтенных ранее  в экономической стратегии.

3. Недостаточно глубокий  анализ внешней и внутренней  среды предприятия может усилить  негативные последствия неверных  стратегических решений.

Преодоление данных трудностей облегчается, если организовать деятельность по стратегическому планированию согласно определенным правилам с учетом следующих  условий¹⁰.

1. Необходимо опираться  на высококвалифицированный персонал, поскольку выработка стратегических  решений требует высокопрофессиональных  кадров.

2. План реализации стратегии во времени должен обеспечивать высокие темпы работы и ритмичность. Четко определив стратегические цели, следует энергично приступать к реформам. Важен выбор темпа. Нельзя идти слишком быстро или слишком медленно. Взяв темп, необходимо выдерживать его до определенного рубежа.

3. Большое значение имеет обеспечение высокой корпоративной культуры изменений, которую можно определить правилом: последовательность плюс доверие равны экономической уверенности.

4. Существенным моментом в управлении реализацией стратегии, налаживании процесса достижения цели является мотивация персонала. Достижение высокой активности персонала и высокого качества работы^: обеспечивает реализация правила: хорошо делают то, что хорошо вознаграждается.

5. Неопределенность, в которой  проводится стратегия, порождает  множество новых непредвиденных  вопросов, являющихся причиной групповых  конфликтов. Важно конструктивно  решать возникающие конфликты.  Для этого нужно придерживаться  следующей эффективной линии  поведения: когда давление со  стороны коллег или групп особых  интересов достигает крайней  степени, побольше задавать вопросов. Такое поведение обеспечивает результативность процесса осуществления стратегии перестройки предприятия.