Американская школа управления

 

ЧАСТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ОБРАЗОВАНИЯ 

«ГРОДНЕНСКИЙ  КОЛЛЕДЖ БИЗНЕСА И ПРАВА»

 

 

Специальности 2-25 01 10

«Коммерческая деятельность»

 

 

 

Контрольная работа по дисциплине «Основы менеджмента»

учащаяся  4 курса группы 5-КД (З)

заочной формы  обучения

Кунда Галины Ромуальдовны

 

 

    Проверила ________________ _______

(Ф.И.О.)

_______________________

(подпись)

 

 

 

Домашний адрес:

     231701, г. Гродно

    ул. Кириченко

д.15

   тел. (моб.): 80295873891

   тел. (дом.): 80152949138                                                       

                                                                                          

 

 

 

Гродно 2012

Содержание.

 

1. Американская школа управления………………………………….3

2.Классификация конкретных (специальных) функций управления………………………………………………………………..9

3.Функциональное назначение методов в системе менеджмента и механизм воздействия на персонал фирмы…………………….….14

Список используемых источников..…… ………………………..…16

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Американская школа управления.

Американская модель управления зарождалась на рубеже XIX-XX веков, когда в США переживали экономический бум. Огромные природные ресурсы привлекали передовые умы того времени; уровень развития техники и технологий вступал в резкое противоречие со сложившейся на тот момент системой производственных отношений. Классический капитализм переходил в свою высшую, монополистическую стадию. Именно в этот период складывались объективные предпосылки для зарождения «научного менеджмента» в США и деятельности его лидера - Фредерика Уинслоу Тейлора.

Вовсе не случайно, что центр развития теории и практики менеджмента в  начале XX века переместился из Англии в Америку. Деятельность основоположников «научного менеджмента» отражала характерные  тенденции эпохи классического  капитализма -- свободную рыночную экономику, индивидуальное предпринимательство, господство средних и небольших предприятий. Организация труда и управления в такой «локальной экономике» не требовала систематического применения науки, да и сама наука ещё не была доминирующим общественным институтом, главной производительной силой промышленности. Так обстояло положение дел в Англии эпохи Аркрайта, Смита, Болтона и Оуэна.

Таким образом, мы можем сделать  вывод, что именно английская, а точнее англо-саксонская модель легла в основу американской школы менеджмента.

Иная ситуация складывалась в конце XIX- начале XX века в США, которые по техническому уровню производства вошли  в число мировых лидеров. Несколько  фактов помогаю понять, почему именно Америка оказалась родиной современного управления. Даже в начале XX века США были практически единственной страной, где человек мог преодолеть трудности, связанные с его происхождением, национальностью, проявив личную компетентность. Главным фактором развития науки управления здесь явился не средний и мелкий, а большой бизнес -- крупные и сверхкрупные корпорации, например, такие как Midvale Steel и Bethlehem Steel, в каждой из которых работало по несколько тысяч человек. В Америке, писал Питер Друкер, «крупные корпорации составляют меньшинство, но такое меньшинство, которое задаёт типическую структуру общества, поведение людей, их образ жизни. Большой бизнес выступает основой любого индустриально развитого общества. Он финансирует и вызывает к жизни также большую науку. Даже профсоюзы и органы правительственной администрации есть не что иное, как социальный ответ на феномен большого бизнеса. Именно невмешательство государства позволяло предпринимателям, которые добивались успеха в самом начале развития своего бизнеса, становиться монополистами.

Отмечая различия в развитии индустрии  континентальной Европы и Северной Америки, некоторые специалисты  указываю, что американцы начали с  механизации всего комплекса  операции, в то время как европейцы  склонны были механизировать отдельные  операции, например, ткачество или прядение. В результате а Англии были более совершенные станки, а в США -- сборочные линии и конвейеры.

В Англии техническая мысль развивалась  в Рамках академической науки. Так  сказать, на государственной основе, а затем уже, через какое-то время, достигла практики. Американцы заимствовали в готовом виде лучшие технические идеи европейцев и тут же претворяли их в конкретные технические модели. Подход североамериканцев был более гибким и скорым, внедрение техники в меньшей степени опутано бюрократическими сетями. Центрами технического прогресса в Европе чаще всего служили государственные учреждения и университеты, а в США -- предприятия. Передовые фирмы имели хорошо оснащенные лаборатории, занимающиеся практическим внедрением технических достижений. Таковы исторические предпосылки возникновения американской школы менеджмента.

В американской школе менеджмента  принято считать, что успех фирмы  зависит, прежде всего, от внутренних факторов. Особое внимание уделяется рациональной организации производства, постоянному росту производительности труда, эффективному использованию ресурсов. В то время как внешние факторы отходят на второй план.

Рационализация производства выражается в высокой степени специализации  отдельных работников и структурных единиц компании и жёстком разграничении их обязанностей. Преимущества специализации заключаются в том, что она позволяет сократить объём подготовки работников, повысить уровень профессионального умения на каждом специализированном рабочем месте, отделить от производственных заданий те, которые не требуют квалифицированного труда и могут быть выполнены неквалифицированными работниками, получающими меньшую заработную плату, а также увеличивает возможности специализированного оборудования.

Решения чаще всего принимаются индивидуально, уровень ответственности же находится в управленческой пирамиде на одну две ступени выше, чем уровень менеджеров, обладающих формальной властью. Это означает, что руководство отвечает за деятельность своих подчинённых.

Американская фирма функционирует в социальной атмосфере, проповедующей равноправие. Соответственно рабочие здесь являются более мобильными, легко меняют место работы в поисках индивидуальной выгоды. Стоит отметить, что дух «жертвенности» (альтруизма) редок у американцев: даже в действиях, направленных на пользу общества, на поверку легко обнаруживается личная выгода. Часто на фирме поощряется конкуренция между сотрудниками (один из способов стимулирования), именно поэтому американцы - ярко выраженные индивидуалисты и порой им очень сложно работать в команде.

Для американской модели менеджмента  характерна иерархическая модель управления. В традиционной модели иерархической  организации, прежде всего, имеет место  разграничение процесса принятия стратегических деловых решений и оперативных решений. Первый касается деловых решений фирмы, которые определяют основные направления её функционирования. После выработки последних фирма принимает оперативные решения для адаптирования своей деятельности к различным непредвиденным обстоятельствам (поломке оборудования, браку и т.п.) и к изменению ситуации на рынке. Основной принцип такой иерархической координации характеризуется следующими двумя особенностями:

Каждая функциональная единица  имеет не более одного прямого  начальника и не связана с другими единицами (следовательно, любая координация действий двух несравнимых единиц осуществляется общим прямым начальником).

Только одна единица (центральный  отдел) является начальником любой  другой единицы.

Предполагается, что единственной жизнеспособной альтернативой рыночному механизму с точки зрения эффективности является фирма как иерархическая организация.

Продолжительность трудовых контрактов может составлять несколько лет  в соответствии с обычной продолжительностью коллективных соглашений, используемых в США. Работа по контракту контролируется профсоюзом. Стоит также отметить, что в отличие от японской школы, профсоюзы создаются в отрасли, а не на предприятии. Размер вознаграждений рабочего определяется категорией рабочего места, при расчете зарплаты крайне редко учитывается стаж работника.

В американской школе менеджмента  подготовка управленческих кадров может  проводиться путём организации  лекций, дискуссий в составе небольших  групп, разбора конкретных деловых  ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим методом, который применяется последнее время всё чаще, является служебная ротация. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от одного месяца до одного год, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате молодой менеджер познаёт проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы для успешной работы на более высоких должностях.

Важный принцип, обеспечивающий лидирующее положение американских фирм в мировой экономике, - комплексный контроль качества (концепция «делать с первого раза»). В соответствии с этой концепцией качество обеспечивается путём включения ответственности за качество в каждую должностную инструкцию или описание работ производственного рабочего.

Основные недостатки этой школы следующие:

- Уменьшение гибкости при изменении  производственных заданий, снижение  чувства удовлетворённости рабочих,  нарастание утомления от монотонности, рост прогулов как следствие  чрезмерной специализации труда.

- Потеря эффективности иерархической организации в тех отраслях промышленности, где ассортимент товаров велик и производственный процесс включает в себя множество стадий.

-Стремление американских менеджеров  получить сиюминутную выгоду, решить  вопрос «быстро».

- Большое количество уровней управления (до 11-12 в американской автомобильной промышленности, по сравнению с 5-6 в японской), и как следствие- рост бюрократического аппарата и трансакционных издержек.

Однако несмотря на присущие ей недостатки американская школа менеджмента  на сегодняшний момент получила наибольшее распространение и признание. На её принципах построили свою работу такие крупные компании как General Motors, General Electric, Emerson, Caterpillar и многие другие. Фактически это универсальная модель управления. Как писал Питер Друкер - известный представитель американской школы менеджмента - «менеджмент - это специфическая и определяющая структура всех и каждой организации».     Особенностью американской школы также является значительное теоретическое обоснование процессов управления.

Наиболее известная всем нам  компания, использующая принципы американской модели управления -- это конечно  же Макдональдс. Поэтому я предлагаю  рассмотреть на примере этой компании обозначенные выше особенности американской школы:

· Жесткая иерархическая структура: каждый работник имеет только одного начальника.

· Чётко прописанные должностные  инструкции, начиная от того, как  нужно мыть пол и заканчивая порядком приготовления гамбургеров.

· Контроль качества выполняемых операций на месте: концепция «делать с первого раза».

· Строго почасовая выплата зарплаты, штрафы за опоздание и выговор  за приход на работу раньше оговоренного срока (начальству придётся платить  вам больше денег) - концепция «точно вовремя».

· Стремление создать равные условия  для работников: прием пищи в одной общей комнате, одинаковая зарплата для рабочих одного уровня.

· Перспектива карьерного роста  в компании.

· Поощрение конкуренции и доносительства внутри одной группы (существует специальный  ящик, куда нужно опускать записки обо всех нарушениях, какие вы только заметили).

· Ответственность начальников  за действия подчинённых.

Важный принцип, обеспечивающий лидирующее положение американских фирм в мировой  экономике, -- комплексный контроль качества (так называемая концепция  «делать с первого раза»). В соответствии с этой концепцией качество обеспечивается путем включения ответственности за качество в каждую должностную инструкцию или описание работ производственного рабочего. Еще один тесно связанный с вышеназванным стратегический принцип американского производства заключается в комплексном профилактическом обслуживании.

В большинстве отраслей американской промышленности текущее содержание и профилактика оборудования выполняются  силами специальной ремонтно-профилактической службы.

На типичном американском предприятии  изготовление изделий, начинаясь в  одном конце производственной линии  через последовательный ряд технологических  операций, заканчивается обработкой изделий на другом конце производственной цепочки. На таких предприятиях часто используется система поточного производства с «выталкиванием» изделия, запущенного в производство. По завершении обработки на одном участке изделие «выталкивается» на следующий независимо от того, готов ли этот участок принять изделие на обработку или нет.

В американской фирме специализация  трудовых знаний на уровне цеха объединена с иерархической координацией различных  цехов со стороны менеджеров.

В традиционной модели иерархической  организации, присущей преимущественно  американским фирмам, прежде всего имеет место разграничение процесса принятия стратегических деловых решений и оперативных решений. Первый касается деловых решений фирмы, которые определяют основные направления ее функционирования. После выработки последних фирма принимает оперативные решения для адаптирования своей деятельности к различным непредвиденным обстоятельствам (поломке оборудования, браку и т.п.) и к изменению ситуации на рынке.

Основной принцип такой  иерархической координации характеризуется  следующими двумя особенностями:

1. Каждая функциональная единица  имеет не более одного прямого  начальника и не связана с  другими единицами (следовательно,  любая координация действий двух  несравнимых единиц осуществляется  общим прямым начальником).

2. Только одна единица (центральный  отдел) является начальником любой другой единицы.

При этом предполагается, что единственной жизнеспособной альтернативой рыночному  механизму с точки зрения эффективности  является фирма как иерархическая  организация. Однако, иерархическая  координация, основанная на жестком разграничении контроля и функционирования, равно как и специализация трудовых заданий, может потерять значительную часть своей эффективности, особенно в тех отраслях промышленности, где ассортимент товаров велик и производственный процесс включает в себя множество стадий.

Традиционный подход в  американской автомобильной промышленности заключался в установлении объёмов  производства в соответствии с рыночным «прогнозом» и затем определении  цены -- при помощи скидок, уступок  и свободы выбора -- на том уровне, по которому реальный рынок будет принимать произведённую продукцию. Очевидно, что в такой системе определяющее значение имеет не спрос, а предложение.

В американской фирме организация  работы цеха и задача межцеховой координации  основываются на принципе «подходящий человек на правильном месте» (экономия от специализации). В тоже время американские фирмы недавно начали обращать серьёзное внимание на межфункциональные горизонтальные связи, осуществляемые через многофункциональные проектные группы, менее иерархически управляемые небольшие предпринимательские подразделения и т.п.

Степень «формальной» институционализации  межфункциональных отношений более  высока среди американских компаний, хотя по остальным показателям они проявляют более высокую степень иерархической централизации. Это означает, что американские компании могут посредством изменения организационной структуры развиваться в направлении некоторой смешанной формы организации, включающей в себя горизонтальную и централизованную координацию.

 

2.Классификация конкретных (специальных)  функций управления.

Многовековое развитие предопределило выделение управленческой деятельности в отдельную функцию, которая  по своему назначению и содержанию отличается от производственной. Это в XVII- XVIII в. и связано с зарождением капитализма и индустриального прогресса европейской цивилизации. Главным преобразованием этого периода в области менеджмента было его отделение от собственности и зарождение профессионального управления.

Впервые функциональную администрацию  ввел Тейлор, предложивший заменить старый аппарат (мастер на все руки) новым  руководящим персоналом (компетентный специалист). Тейлор в организацию  управления два новых отдела: плановое бюро и отдел кадров. Расширение круга обязанностей к повышению степени ответственности администрации.

Идеи функциональной администрации и принцип единоначалия соединил Анри Файоль, В его теории администрирования существуют две части: первая связана с  пониманием функций. Вторая - с пониманием принципов. У Файоля функция определяет сферу деятельности, ответственности и компетенции управленца. Она отвечает на вопрос, что делает руководитель.

Файоль выделяет пять функций администрации: предвидение, организация, распределение, координация и контроль. Исторически это означало шаг вперед. Еще недавно Адам Смит, подчеркивая значение управления, никак не дифференцировал управленческие функции. Единственной функцией            оставалась инвестиция (вложение) капитала и приобретение рабочей силы и оборудования. Тейлор продвинулся дальше и ввел функцию планирования. В качестве самостоятельных действий управленца он называл контроль и организацию, но не ставил их в число основных. Кроме того, Тейлор рассматривал предвидение и координирование в качестве самостоятельных видов деятельности, но он никогда не            говорил ни о каких функциях менеджмента.

Файоль не просто перечислил основные функции, он заложил основы особого  направления в менеджменте - структурно-функционального  подхода. Функциональным его нужно считать потому, что управленческие функции - несущий элемент всего каркаса управления. Структурным - потому, что функции определяют структуру организации. У Тейлора одна функция (планирование) - одно структурное подразделение, у Файоля - 5 функций и целая система функциональных служб.

В дальнейшем, Гьюлик формулирует уже 7 функций: планирование, организацию, комплектование штатов, руководство, координацию, отчетность и составление бюджетов.

Современное определение управления включает все файолевские функции; разработанная им модель функции оказалась настолько плодотворной, что явилась основой для конкретизации данного понятия современными школами и направлениями. Некоторые из которых предлагают выделять следующие функции в современных условиях; целеполагание; стратегополагание; планирование; регулирование; организация; координация; мотивация; стимулирование; гуманизация; корпоративность; контроль; оценка.

Для осуществления управления (разработки управленческого воздействия) необходимо выполнять различные виды управленческих работ, которые получили название функции. Различают общие и конкретные (специфические) функции управления. Общие функции универсальны, выполняются в любом подразделении аппарата управления. Конкретные функции связаны с управлением персоналом, финансами, материальным обеспечением и т.д.

В современной теории управления к  функциям относят: планирование, организацию, мотивацию, контроль и координацию. Каждая из основных функций является для организации жизненно важной. Вместе с тем, планирование, как функция управления, обеспечивает основу для других. "Никакое дело нельзя хорошо сделать, если неизвестно, чего хотят достигнуть". (А.С, Макаренко).

Планирование - это процесс разработки плана, определяющего: кто, что, с  использованием каких ресурсов и когда должен выполнить. Для осуществления планирования необходимо сформулировать цель (желаемый результат). В зависимости от времени достижения целей планирование может быть стратегическим (подчинено разработке курса развития организации на длительный период), тактическим (основано на методах реализации стратегии на среднесрочный период, например, 5 лет), оперативным (связано с повседневным выполнением задач).

Характер взаимосвязи между  планами организации показывает, что в условиях рыночной экономики, основу всей системы должны составлять стратегические планы. Главный принцип стратегического планирования - адаптивность (процесс реагирования на изменения внешнего окружения организации: потребностей потребителей, политику конкурентов, интересов трудовых ресурсов), поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив развития организации с учетом изменений внешней среды.

Обратившись к истории российской экономики, необходимо подчеркнуть, что  в командно-административной системе планирование имело решающее значение. Его главной чертой выступала директивность - обязательность выполнения предписанных заданий, что позволило создать второй в мире по величине индустриальный потенциал, без которого победа в Великой Отечественной войне была бы невозможна.

В новых условиях хозяйствования планы  перестают играть роль директив, они  становятся инструментами использования  новых путей и способов совершенствования  работы организации, усиления ее позиции  на рынке.

Чтобы планы были реализованы, а цели достигнуты, необходимо создать для этого наилучшие условия, осуществить функцию организации (организовывания). Данная функция должна обеспечить соответствие существующей системы управления новым целям, установленным в плановых заданиях. Если такого соответствия нет, то при помощи данной функции должны быть созданы новые системы или реорганизованы старые, например, использована система партисипативного (соучастного) управления, основанная на активном участии работников в процессе разработки решений.

Основной показатель высокой организации  управления в настоящее время - быстрая  реакция на изменение факторов внешней  среды.

Для достижения целей необходимо осуществить  деятельность, направленную на активизацию  работающих в организации, побудить их эффективно трудиться реализовать функцию мотивации.

Процесс мотивации включает установление неудовлетворенных у работников потребностей (состояние недостатка в чем-либо); формулирование целей, направленных на удовлетворение потребностей и определение системы действий, обеспечивающих достижение поставленных целей.

Действия по мотивации включают в себя экономическое и моральное  стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий для  проявления творческого потенциала работников и их саморазвития (привлечение к выполнению более сложных заданий, направление на обучение, стажировку).

Существуют несколько подходов к организации мотивации сотрудников:

-принуждение - основано на страхе  подвергнуться наказанию, например, в виде увольнения, перевода на нижеоплачиваемую работу, штрафа;

-вознаграждение - в виде систем  материального (премии, участие в  прибыли) и (благодарности, грамоты)  стимулирования труда;

-солидарность - развитие у работников  ценностей и целей, совпадающих  с ценностями и целями организации, что достигается путем убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятного организационного климата;

-приспособление - этот вид мотивации  требует делегирования полномочий  на нижние уровни, что становится  мотивом для внутреннего объединения целей руководителей и персонала организации.

Применение каждого из видов  мотивации или их сочетания зависит  от конкретных условий, в которых  работает организация. Например, солидарности придается большое значение там, где ценится роль командной или групповой работы. В истории отечественной промышленности этот метод использовался совместно с такими принципами социалистической идеологии, как взаимовыручка, взаимопомощь. В сегодняшних условиях данный метод требует переноса внимания на создание сильной организационной культуры, провозглашающей ценности и принципы функционирования компании. Методы мотивации должны быть направлены на максимальное вовлечение работников, обладающих знаниями, в решение общих задач организации, в процесс принятия решения.

На обеспечение согласованности действий всех звеньев системы управления, сохранении, поддержании и совершен-ствовании режима работы системы направлена функция координации. Данная функция призвана обеспечить беспере-бойность и непрерывность управления. Для ее выполнения могут использоваться всевозможные документы, технические средства, помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работы организации. С помощью средств связи устанавливается взаимодействие между подразделениями, маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех общих функций управления.

Контроль непрерывно связан с остальными функциями управления и, с одной  стороны, зависит от них, с другой - предопределяет их содержание. Главные  инструменты реализации данной функции - наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет (сбор, регистрация и обобщение всей информации, необходимой руководству для принятия решений) и анализ (сопоставление полученных результатов с запланированным уровнем, выявление причин отклонений). Например, на производстве контроль может осуществляться в виде наблюдения с использованием различных контрольно-измерительных приборов. Для контроля за денежными средствами применяют финансовые и бухгалтерские документы. Своих подчиненных руководитель может контролировать в форме письменных отчетов о работе или путем проведения совещаний и обсуждения проблем, возникающих в фирме или у отдельных работников. Задачей контроля является количественная и качественная оценка результатов работы организации. В нем выделяются два главных направления: отслеживание выполнения работ и принятие по корректировке всех значительных отклонений.

Неотъемлемым элементом контроля являются люди. Часто только знание того, что работа контролируется, является для них стимулом ее качественного выполнения. Однако просто "видимость" контроля,      при отсутствии его эффективного механизма не может привести к положительным результатам.

Чтобы контроль был эффективным, он должен обладать свойствами: иметь  стратегическую направленность; быть ориентированным на результаты; быть своевременным, гибким, простым, экономичным; использовать средства и методы, соответствующие контролируемому виду деятельности. Предназначением контроля является предупреждение возможных отклонений, а не их ликвидация.

Функция контроля не является конечным пунктом процесса управления, такой конечной точки в управлении не существует, так как каждая управленческая функция движима другой. Пользуясь результатами контроля, предприятие ставит новые цели, разрабатывает новые планы, принимает решения в области организации и мотивации труда. Таким образом, управление является непрерывным циклическим процессом.

 

3.Функциональное назначение методов в системе менеджмента и механизм воздействия на персонал фирмы.

 

Функции управления персоналом реализуются с помощью определенных методов: организационных, административных, экономических и социально-психологических.

Организационные методы представляют собой установление и регулирование определенных связей и отношений между должностями  персонала и элементами его управления. Эти методы носят пассивный характер. Они обеспечивают функционирование и развитие персонала, упорядочивают управление и представляют собой его базу. Они являются первичными по отношению к другим методам.