Анализ эффективности управлния АО "ФеррумПроф"

ВВЕДЕНИЕ

 Традиционная экономическая  теория предполагает, что в организации  работы любого предприятия приходится  сопоставлять затраты и результаты  работы, применять те или иные  показатели. При этом критерием  эффективности менеджмента в  целом является максимизация  производительности и минимизация  затрат. Тем более этому нужно  уделять самое пристальное внимание, когда речь заходит об успешной  хозяйственной деятельности, о продвижении  на рынке, о достижении превосходства  над своими конкурентами.

 Эффективность менеджмента  – сложная, многогранная категория.  Она отражает характерные особенности  экономических, социальных и иных  явлений. Анализ категории эффективности,  факторов ее определяющих позволяет  сделать вывод, что адекватными  содержанию и формам проявления  эффективности являются группы  показателей экономической эффективности,  которые могут выступать в  качестве измерителя, критерия эффективности  организации. 

Анализ категории эффективности, факторов ее определяющих позволяет  сделать вывод, что адекватными  содержанию и формам проявления эффективности  являются группы показателей экономической  эффективности, которые могут выступать  в качестве измерителя, критерия эффективности  организации. В качестве критерия эффективности  производства и управления используются частные показатели использования  отдельных видов ресурсов: материальных ресурсов, основных производственных фондов, капитальных вложений, производительности труда, характеризующей экономическую  деятельность персонала, и обобщающие показатели, характеризующие конечные результаты. Улучшение показателей  эффективности деятельности организации  возможно в результате разработки и  реализации путей роста экономической  эффективности управления.

Цель данной работы проанализировать эффективность управления АО «ФеррумПроф» и наметить пути её совершенствования.

1.Сущность эффективности  управления

1.1 Понятие и сущность управленческой деятельности на современном этапе.

Управление предприятием представляет собой процесс в основе которого лежит воздействие на коллектив предприятия и все стороны его деятельности с целью получения максимальных результатов. Такое воздействие на каждом предприятии и в организации оказывают управленческие кадры. Следовательно, чем эффективнее процесс управления на предприятии, тем выше оказывается результативность деятельности всего предприятия. Однако, процесс управления осуществляют люди. В связи с этим эффективность процесса управления зависит от эффективности деятельности управленческого персонала предприятия, которая, в свою очередь, складывается из эффективности деятельности отдельных работников и групп работников различного уровня образования, квалификации и т.д. Все эти работники составляют управляющую систему предприятия. Поэтому, прежде чем рассматривать вопросы, связанные с эффективностью управления предприятием, по нашему мнению, следует раскрыть содержание управленческой деятельности и отличить необходимые качества работников, которые её осуществляют.

Менеджмент организации, работающей в рыночной среде, предъявляет  высокие требования к управленческому  персоналу. Современный управленец- это человек владеющий и общими основами науки управления, и специфическими знаниями и умениями в области стратегии управления, инновации, маркетинга, управления персоналом и производством.

Чтобы выполнять свои сложные  и ответственные функции, менеджеры  должны иметь специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием. Требования к их профессиональной компетенции можно условно подразделить на две группы. Первую составляют знания и умения (искусство) выполнять профессиональную работу в такой специальной области как менеджмент. Они включают:

а) умение обосновывать и  принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая  динамичность и неопределённость;

б) высокую информированность (информация- это знание) по вопросам развития отрасли, в которой работает предприятие: состояние исследований, техники, технологии, конкуренция. динамика спроса на продукцию и услуги и т.д.;

в) знакомство с опытом менеджмента  на других предприятиях и в разных отраслях;

г) способность управлять  ресурсами, планировать и прогнозировать работу предприятия, владеть способами  повышения эффективности управления;

д) умение использовать современную  информационную технологию, средства коммуникации и связи.

Эти и многие другие знания и умения приобретаются в процессе изучения управленческой науки, ее законов, принципов, методов, средств работы с информацией. А так как сама наука, отвечая на растущие требования практики, выдвигает и разрабатывает  все новые идеи и концепции  управления, то обучение менеджменту  приобретает непрерывный характер. Менеджер, работающий профессионально, обязательно использует те достижения науки в области процессов, методов, форм управленческой деятельности, которые  повышают эффективность хозяйствования.

Вторая группа требований к профессиональной компетенции  менеджеров связана с их способностью работать с людьми и управлять самими собой. В процессе выполнения своих функций менеджеры взаимодействуют с широким кругом лиц- коллегами, подчиненными, руководителями, высшими администраторами, акционерами, потребителями, поставщиками и другими людьми и организациями. Чтобы работать с людьми, столь резко различавшимися по своему статусу и интересам, менеджеры должны иметь много специфических личностных качеств, которые усиливают доверие и уважение со стороны тех, с кем они вступают в контакт. Это, прежде всего:

- высокое чувство долга  и преданность делу;

- честность в отношениях  с людьми и доверие к партнерам;

- умение четко выражать  свои мысли и убеждать;

- уважительное и заботливое  отношение к людям вне зависимости  от их положения в иерархии  предприятия;

- способность быстро восстанавливать  свои физические и душевные  силы и критически оценивать  собственную деятельность.

От ошибок в работе не застрахованы даже самые опытные  и квалифицированные менеджеры, но настоящие профессионалы вырабатывают в себе способность сохранять  при этом спокойствие, ясность мышления и работать над исправлением положения, а не искать виновных.

До недавнего времени  считалось, что перечисленными личностными  чертами люди награждаются либо от природы, либо они приобретают их в процессе многолетней работы, методом  проб и ошибок. Однако последние  достижения науки (в том числе  социологии, психологии и др.) позволяют  изучать природу человеческих взаимоотношений  и искусство управления людьми на серьезной научной основе, не полагаясь  только на собственный опыт.

Важным фактором повышения  результативности менеджмента является разделение труда менеджеров, т.е. специализация  управленческих работников на выполнении определенных видов деятельности (функций), разграничение их полномочий, прав и сфер ответственности. Соответственно этому в организациях выделяют следующие  виды разделения труда менеджеров: функциональное, структурное, технологическое, профессионально- квалификационное.

Функциональное  разделение труда основывается на формировании групп работников управления, выполняющих одинаковые функции менеджмента: планирование, организация, контроль и т.д. Соответственно этому одни работники аппарата управления специализируются на работах по планированию, другие направляют свои усилия на организацию работ по выполнению планов третьи являются специалистами по контролю хода, измерению результата и оценке работы и т.д.

Структурное разделение труда менеджеров строится исходя из таких характеристик управляемого объекта как организационная структура, масштабы, сферы деятельности, отраслевая или территориальная специфика. В силу большого разнообразия факторов, воздействующих на структурное разделение труда, оно специфично для каждой организации. В то же время можно выделить некоторые общие черты специализации, касающиеся, прежде всего, вертикального и горизонтального разделения труда менеджеров.

Вертикальное  разделение труда построено на выделении трех уровней управления- низшего, среднего и высшего.

К низшему уровню относятся  менеджеры, имеющие в своем подчинении работников преимущественно исполнительского труда. Они осуществляют управление такими первичными подразделениями, как  бригады, смены, участки.

Средний уровень- самый многочисленный, составляющий по некоторым данным 50-60% общей численности управленческого персонала организации, включает менеджеров, ответственных за ход производственного процесса в подразделениях, которые состоят из нескольких первичных образований (структурных единиц); сюда входят также менеджеры штабных и функциональных служб аппарата управления предприятия, его филиалов и отделений, а также руководство вспомогательных и обслуживающих производств, целевых программ и проектов.

Высший уровень- это администрация предприятия, осуществляющая общее стратегическое руководство организацией в целом, ее функциональными и производственно-хозяйственными комплексами. На этом уровне занято всего 3-7% общего управленческого персонала.

Фактическое число уровней  на предприятиях характеризуется большим  разнообразием и колеблется от одного-двух на малых предприятиях до восьмидесяти в крупных объединениях и корпорациях. Соответственно меняется и содержание задач, решаемых на разных уровнях менеджмента. Общим является то, что на каждом из них предусматривается определенный объем работ по функциям управления. Это- горизонтальное разделение труда менеджеров по функциям. Функциональная структура работ на каждом уровне неодинакова. При движении от низшего к высшему увеличиваются число и сложность задач по составлению планов и организации всей работы предприятия, повышается значение контрольной функции. На низшем и среднем уровнях менеджеры заняты координацией совместной деятельности людей, поэтому эта функция, наряду с мотивированием, становится наиболее важной.

Более глубокое горизонтальное разделение труда менеджеров предполагает их специализацию по ключевым сферам деятельности, образующим подсистемы предприятия.

Технологическое и профессионально- квалификационное разделение труда менеджеров учитывает виды и сложность выполняемых работ. По этим критериям в составе аппарата управления организацией выделяют три категории работников: руководителей, специалистов и служащих. Если рассматривать их труд с точки зрения технологии процесса управления, то задачи руководителей прежде всего сводятся к принятию решений и организации их практической реализации, специалисты осуществляют проектирование и разработку вариантов решений, а служащие занимаются в основном информационным обеспечением всего процесса.

Сложность управленческих работ  учитывается в требованиях, которым  должны отвечать менеджеры при занятии  определенных должностей. В соответствии с этим в плановой и учетной  практике нашей страны выделялись следующие основные должности управленческого персонала на предприятиях: руководители и их заместители (из них мастера); главные специалисты, инженеры, техники, механики; экономисты, инженеры-экономисты; счетно-бухгалтерский персонал; канцелярский персонал, юридический персонал, другие работники. Руководители составляют одну из наиболее значимых групп управленческого персонала, а их труд является самым сложным и ответственным.

До последнего времени  само понятие "управление персоналом" в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и  социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным  подразделением по управлению кадрами  в организации является отдел  кадров, на который возложены функции  по приему и увольнению кадров, а  также по организации обучения, повышения  квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций  нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники  безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые  выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем  в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный  статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач  по управлению персоналом и обеспечению  нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе:

- социально-психологическая  диагностика;

- анализ и регулирование  групповых и личных взаимоотношений  руководства;

- управление производственными  и социальными конфликтами и  стрессами;

- информационное обеспечение  системы кадрового управления;

- управление занятостью, оценка и подбор кандидатов  на вакантные должности, анализ  кадрового потенциала и потребности  в персонале, маркетинг кадров;

- планирование и контроль  деловой карьеры;

- профессиональная и социально-психологическая  адаптация работников;

- управление трудовой  мотивацией;

- правовые вопросы трудовых  отношений; психофизиология, эргономика  и эстетика труда.

Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались  как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее  время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных  установок, умение их формировать и  направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Изменения в экономической  и политической системах в наше стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации.

Можно выделить следующие  факторы, оказывающие воздействие  на людей в организации:

1. Лояльность к работающим.

2. Ответственность как  обязательное условие успешного  менеджмента.

3. Коммуникации, пронизывающие  организацию снизу вверх, сверху  вниз, по горизонтали.

4. Атмосфера в организации,  способствующая раскрытию способностей  работающих.

5. Обязательное установление  долевого участия каждого работающего в общих результатах.

6. Своевременная реакция  на изменения в окружающей  среде.

7. Методы работы с людьми, обеспечивающие их удовлетворенность работой.

8. Непосредственное участие  в работе групп на всех этапах  как условие согласованной работы.

9. Умение слушать всех, с кем сталкивается в своей  работе менеджер: покупателей, поставщиков,  исполнителей, руководителей и т.п.

10. Этика бизнеса.

11. Честность и доверие  к людям.

12. Опора на фундаментальные  основы менеджмента: качество, затраты, сервис, нововведения, контроль ресурсов, персонал.

13. Видение организации,  т.е. четкое представление о  том, какой она должна быть.

14. Качество личной работы  и ее постоянное совершенствование.

1.2 Определение эффективности управленческой деятельности.

В экономической литературе, как известно, при определении уровня результативности управленческой деятельности на предприятии (организации) общепризнанно применяется показатель эффективности, а не производительности труда. Это является следствием специфики труда управленцев, т.е. управленческий персонал, в отличие от производственных работников, воздействует на предмет материального производства и влияет на эффективность производства не непосредственно, а опосредованно, через деятельность других работников. Следующая причина заключается в трудности нормирования управленческой деятельности, которая возникает из-за многономенклатурности, специфичности, непредсказуемости как самих результатов, так и сроков их получения.

 Однако, мы не можем согласиться с утверждением Попова Г.X., что для оценки результатов управленческой деятельности можно применять только одну категорию и "такой категорией должна быть эффективность". Мы считаем, что для оценки эффективности управленческого труда применимы понятия как "эффективность", так и "производительность" труда. Но применение понятия "производительность труда" в данном случае требует выполнения некоторых условий, основным из которых является качественная определенность результатов труда. Категория производительности может быть использована для характеристики успешности труда управленческого персонала. А принцип определения успешности труда одинаков при расчете как производительности, так и эффективности труда, т.е. он состоит в соотнесении результатов с затратами труда.

Различия заключаются  лишь в масштабе и содержании конкретных показателей затрат и результатов  труда. Поэтому показатель производительности труда применим для оценки успешности деятельности тех групп управленческого персонала, результаты труда которых определены, количественно измеримы и не нуждаются в дополнительной качественной оценке. Так, например, производительность труда конструкторов можно измерить количеством разработанных одинаковых по сложности чертежей; технологов- трудоемкостью проектирования технологического процесса, экономистов- количеством переработанной и выдаваемой информации и т.д.

На практике это необходимо для организации системы нормирования и материального стимулирования управленческой деятельности. Но здесь следует учитывать относительность и условность такого рода производительности в ее промежуточной и идеальной форме, постоянно соотносить с фактической эффективностью управленческих решений и разработок, с той эффективностью, которую можно определить лишь при осуществлении управленческого решения в процессе совокупного труда.

Однако, в настоящее время прямая оценка эффективности управленческой деятельности затруднена в связи с недостаточной разработанностью многих вопросов в данной области как в теоретическом, так и в практическом плане.

В первую очередь сложность  проведения оценки эффективности управленческой деятельности заключается в том, что очень трудно выделить трудовой вклад управленческого персонала из результатов работы предприятия, которые являются следствием деятельности всего производственного коллектива, а также воздействия ряда внешних, по отношению к предприятию, условий и факторов. Вследствие всего этого, изучив экономическую литературу по данному вопросу, можно выделить несколько предлагаемых различными авторами подходов к оценке эффективности труда управленцев.

Анализ экономической  литературы показал, что одни экономисты предлагают оценивать эффективность управленческой деятельности по результатам аттестации управленцев, другие- с определением загрузки и численности персонала и т.д. Вследствие этого для оценки эффективности управленческой деятельности разными авторами предлагаются различные показатели. Всех авторов, касающихся данного вопроса в своих работах, условно можно объединить в три группы.

Сторонники первой группы предлагают проводить оценку эффективности  труда управленцев на основе одного обобщающего показателя. В качестве такого показателя авторы данного направления предлагают использовать величину реализованной продукции и массу прибыли, приходящуюся на 1 руб. затрат по содержанию аппарата управления.

Степень выполнения управленческим персоналом нормированных производственных заданий; выработку на одного работающего; затраченные усилия (по затратам времени).

Вторая группа авторов  предлагает использовать систему показателей  для оценки эффективности управленческой деятельности:

а) размер прибыли, приходящийся на одного управленца, эффективность  использования рабочего времени; размер прибыли, приходящийся на 1 рубль заработной платы 

б) выполнение планового  задания; качество выполняемых работ.

Суть третьего подхода  состоит в оценке эффективности  труда управленцев по единому  интегральному показателю, который рассчитывается на основе нескольких частных показателей.   Моисеев Г.В., Ремесник Л.Д., Ильина Г.А. предлагают рассчитывать такой показатель на основе ряда коэффицентов, характеризующих выполнение производственного нормированного задания, качество работы и т.д.  

Плаксин В.М. и Хремли Т.Н рекомендуют нахождение комплексного показателя эффективности труда, который определяется как интегральная величина уровней использования предметов труда, средств труда на стадиях управления.

Несмотря на такое большое  и разнообразное количество предлагаемых показателей и методов оценки эффективности управленческой деятельности, все они, на наш взгляд, не в полной мере отражают эффективность труда управленцев.

Одни из них в большей  степени направлены на отражение  затрат труда, другие результатов труда. В связи с этим мы присоединяемся к мнению тех авторов, которые предлагают следующий подход к оценке эффективности управленческой деятельности.

Эффективность труда управленческого  персонала прежде всего определяется простыми моментами процесса труда, т.е. целесообразной деятельностью или самим трудом, предметами труда и средствами труда.

Поэтому эффективность труда  управленцев можно представить как соотношение между факторами, определяющими эффективность труда управленцев и показателями, характеризующими социально-экономические результаты их труда.

К определяющим факторам относятся  основные элементы производственного  процесса без взаимодействия которых невозможно получение определенного результата, а именно: личные, вещественные и организационные.

К личным факторам относится рабочая сила, от качества которой зависит ее функционирование. Но как известно, труд управленцев характеризуется богатым творческим содержанием. Поэтому, наряду с качеством рабочей сипы, необходимо учитывать и творческую активность управленцев.

А в качестве условий необходимых  для функционирования рабочей силы, выступают вещественные и организационные  факторы. Показателем же, характеризующим  эффективность управленческой деятельности является ее социально- экономические результаты, отнесенные к совокупным затратам на их получение.

1.3. Зарубежный опыт управления  предприятием.

В качестве зарубежного опыта  управления предприятием, в данном параграфе мы рассмотрим Японскую модель управления предприятием.

Японский опыт управления был нами выбран в связи со следующими обстоятельствами.

Во-первых, японский опыт уже  много лет активно изучают  во всех странах мира. Причем наиболее активно его изучают в промышленно  развитых странах, где хотят понять, как удалось достичь того, что  называется сегодня японским "чудом"; с помощью каких методов, благодаря  каким подходам японские управляющие  обеспечивают производство качественной продукции и услуг; какие методы позволяют им делать это быстро и дешево; что и как делают японцы для того, чтобы захватить все новые и новые рынки сбыта?

Во-вторых, условия для  изучения японского опыта управления в настоящее время созданы и в нашей стране. Изданы книги российских авторов, ряд переводных работ, все больше появляется статей в средствах массовой информации и научных журналах. Это дает возможность изучать, сравнивать и оценивать.

Третье обстоятельство заключается  в следующем.

Для руководителей в нашей стране создана новая ситуация в связи ( переходом в рыночные условия. Принятые и реализуемые меры по перестройке управления привели на практике к повышению самостоятельности предприятий и их ответственности за результаты работы. А это значит, что резко возросла и самостоятельность руководителей. Руководители оказались один на один с новой задачей-управлять деятельностью коллективов предприятий, а не только "организовывать выполнение плана".

И наконец, четвертое обстоятельство.

Изучая все изданное о японском опыте управления, можно прийти к выводу: изначальные социально-культурные условия в нашей экономике больше приспособлены к восприятию именно японских методов и подходов, чем американских- с их жесткой нацеленностью на индивидуализацию, строгую расчетливость и личную карьеру.

Стремление японских управляющих  организовать групповую работу, воспитание коллективизма, более бережное и внимательное отношение к работникам представляют для наших руководителей несомненный интерес. В данном вопросе мы попытаемся раскрыть ключевые блоки японской системы управления корпорации.

Первый блок- это японская философия управления.

Следует отметить, что эти  вопросы для российского руководителя не традиционны, т.к. мы пока не умеем  еще фиксировать те ключевые моменты, которые могут быть отнесены именно к философии управления.

Во-первых, это выделение  роли управления и руководителя в  общественной жизни, т.е. удалось убедить  людей в социальной значимости профессии  управляющих. Их больше не ставят в  один ряд с акционерами и рабочими. Им отводится более высокое положение как людям, объединяющим различные, а иногда и противоположные интересы в нечто целостное для достижения поставленных целей. Значение профессии менеджера растет, а его влияние непосредственно или опосредованно- на все обществе в целом постоянно поддерживается и разъясняется.

Во-вторых, это эволюция взглядов на производство продукции и услуг, на управление как таковое, на роль управляющего. Подход к управлению изменился. Полагают, что руководители организации должны сделать свое управление вполне обоснованным, хорошо понимать цели деятельности организации, создавать планы достижения поставленных задач таким образом, чтобы подчиненные работами с сознанием собственного достоинства и получали от работы удовлетворение. В связи с этим на первый план выдвигаются такие положения, как способность к быстрым преобразованиям, дисциплина и порядок, неизменное движение по пути совершенствования.