Анализ конфликтов на примере Альфа-банка

Содержание

Введение

       Организация, представляет собой  сложную иерархически  организованную  совокупность людей, объединенных общими коммерческими  целями (получение прибыли) и действующих  на основе разделения труда. Именно  тот факт, что организация представлена  совокупностью людей, возникновение  конфликтов в ней неизбежно. Это  обусловлено и различием взглядов  людей на ситуацию, влияние объективных  факторов, социально – психологические  особенности взаимодействия в  организации.

Сам по себе конфликт, не является  чем то негативным, а в некоторых  случаях, он играет даже положительную  роль в развитии организации.  Но, для того, чтобы последствия  конфликта не нарушили структурную  целостность предприятия, отдела, не привели к ухудшению отношений в коллективе, не затормозили производственный процесс  необходимо эффективно управлять ими. В современных условиях, когда происходит активные изменения в социально – экономической сфере, производственной сфере организации, изменяются условия её функционирования, что влияет на социальную среду организации. Поэтому, знание способов и методов управления конфликтами в организации на сегодняшний день является важной задачей для многих руководителей организаций, как маленьких, так и больших. Именно этим и обусловлена актуальность темы курсовой работы.

Целью работы является изучение  специфики конфликтов в организации,  способов и методов управления  ими.

Для реализации данной цели, в  работе поставлены следующие  задачи:

1. Определить специфику конфликта в организации и выделить основные типы организационных конфликтов;

2. Выявить основные причины возникновения конфликтов в организации;

4. Обозначить роль руководителя в управлении конфликтами в организации. 
1. Понятие конфликта в управлении

Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединениях, обусловленное различием взглядов, позиций и интересов.

Вследствие  большого разнообразия возможных вариантов  поведения участников, обусловленного их психологией, скрытыми целями, случайными факторами, исход конфликтов часто  непредсказуем. Но, тем не менее, конфликты  и их последствия можно прогнозировать.

Некая фоновая  неудовлетворенность работников существует всегда, но лишь после некоторого порога принимает взрывоопасный характер и ищет выход в виде недовольства и агрессии. Но даже если такой порог  перейден, работник вступает в конфликт лишь в значимой для его ситуации и только тогда, когда не видит  возможности ее изменить. Обычно же он старается не осложнять отношений  и сохранять сдержанность.

Многие  конфликты не только допустимы, но и  желательны, ибо:

-дают  информацию о  проблемах организации  и скрытых  процессах, протекающих  в ней, позволяют  выявить разнообразные  точки  зрения;

-улучшают  взаимопонимание, сотрудничество, вовлекают  сотрудников  в решение проблем;  помогают  найти его способом, приемлемым  для всех сторон;

-стимулируют  появление  новых идей, инициируют  обновление, ведут к перестройке  отношений, усиливают сплоченность;

-обеспечивают  разрядку  психологической напряженности.

В то же время  они могут иметь и прямо  противоположные последствия.

Нужно иметь в виду, что вообще без конфликтов, переживаний, напряжений человек может остановиться в своем развитии, поэтому их в зависимости от ситуации лучше не подавлять, а регулировать.

Конфликт  может быть функциональным и вести  к повышению эффективности организации. Или же он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Слишком часто управляющие считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей. Однако, последующий анализ показывает, что “виноваты” другие факторы.

2. Типы и причины конфликтов

Существуют четыре основных типа конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт. 

Внутриличностный конфликт по последствиям аналогичен конфликтам других типов. Этот конфликт может принимать различные формы. Наиболее распространен ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляют противоречивые требования. Например, руководителю подразделения его непосредственный начальник дал указания наращивать выпуск продукции, а директор по качеству настаивает на повышении качества продукции путем замедления производительного процесса. Причина конфликта очевидна - нарушение принципа единоначалия. Внутриличностный конфликт может возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными требованиями или ценностями. Он может быть реакцией на рабочую перегрузку или недогрузку.

Межличностный конфликт проявляется по-разному. Чаще всего проявление борьбы руководителей за ограниченные ресурсы, например, рабочую силу. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограниченны, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Возможен конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии. Межличностный конфликт может проявляться как столкновение личностей. Люди с разными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом.

Конфликт между личностью и  группой происходит, если кто-то нарушает нормы поведения, установленные группой. Например, кто-то хочет заработать побольше, но группа может считать чрезмерное усердие недопустимым. Подобный конфликт возникает, если человек имеет мнение, отличающееся от позиций группы.

Межгрупповой конфликт. Между группами также могут возникать конфликты. Частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов. Нередко из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации.

Причинами конфликта в основном являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, представлениях и ценностях, манере поведения, уровне образования, а также плохая коммуникация.

Распределение ресурсов, при котором большую  долю ресурсов выделяют какому-то одному руководителю, подчиненному или группе почти неизбежно ведет к конфликтам.

Взаимозависимость задач может стать причиной конфликта, так как организации являются системами, состоящими из взаимозависимых  элементов, и проблемы возникают  при ненадлежащей работе одного подразделения  или человека. Например, если один из нескольких инженеров, занятых разработкой  проекта, не будет работать как следует, другие сочтут, что это мешает им выполнять собственное задание. В результате может возникнуть конфликт между группой и нерадивым инженером.

Определенные  типы организационных структур увеличивают  вероятность конфликта. В организациях, где руководители взаимозависимых  подразделений подчиняются одному общему начальнику более высокого уровня, возможность возникновения конфликта  по структурным причинам уменьшается.

Различия  в целях являются причиной конфликта, вероятность которого увеличивается  по мере того, как в организации  развивается специализация и  она разбивается на подразделения. Специализированные подразделения  сами формулируют свои цели и могут  уделять большее внимание их достижению, чем целям всей организации.

Различия  в представлениях и ценностях  служат причиной конфликтов, когда  люди рассматривают стороны дела, которые, по их мнению, важны для их группы и личных потребностей. Например, высококвалифицированный персонал научных лабораторий, конструкторских  бюро, университетов, люди искусства  высоко ценят свободу и независимость. Если начальники пристально следят за их работой, то это способствует проявлению различий в ценностях, что часто  вызывает конфликты.

Различия  в манере поведения и жизненном  опыте. Некоторые люди постоянно  проявляют агрессивность и враждебность и готовы оспаривать каждое слово, создают  вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Люди с весьма авторитарными, догматичными чертами характера скорее вступают в конфликт. Различия в жизненном  опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках  способствуют возникновению конфликтов.

Неудовлетворительная  коммуникация является причиной и следствием конфликта. Плохая передача, искажение  информации затрудняет взаимопонимание, а конфликт усугубляет эти затруднения. Если руководство не может своевременно довести до сведения подчиненных  новые требования к результатам их труда, сопровождающиеся новой схемой оплаты труда, то это, скорее всего, приведет к конфликту. Конфликты вызывают неоднозначные критерии качества, неточное определение должностных обязанностей и функций сотрудников и подразделений.

Модель  процесса конфликта. При существовании  одного или более источников конфликта  появляется возможность возникновения  конфликтной ситуации. Реакция на ситуацию может быть разной. Стороны  могут не захотеть усугублять ситуацию. Тогда конфликт не возникает. Люди часто  не реагируют на конфликтные ситуации, если потенциальные выгоды участия  в конфликте не стоят их усилий. Но во многих ситуациях человек будет  реагировать так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели. Тогда конфликт происходит. Следующая стадия процесса – это управление конфликтом.

3. Последствия конфликтов

Функциональные последствия конфликта. Имеется семь функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений – враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Конфликт  может также уменьшить возможность  группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают  идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может  улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и “диагноз” ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

Дисфункциональные последствия конфликта. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей:

1. Неудовлетворенность,  плохое состояние духа, рост текучести  кадров и снижение производительности.

2. Меньшая  степень сотрудничества  в будущем.

3.Сильная  преданность своей группе и  больше непродуктивной конкуренции  с другими группами организации.

4. Представление  о другой стороне как о “враге”; представление о своих целях  как о положительных, а о  целях другой стороны как об отрицательных.

5. Сворачивание  взаимодействия  и общения между  конфликтующими  сторонами.

6. Увеличение  враждебности  между конфликтующими  сторонами  по мере уменьшения  взаимодействия  и общения.

7. Смещение  акцента: придание большого значения “победе” в конфликте, чем  решению реальной проблемы.

4. Управление конфликтной ситуацией

Существуют  несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Структурные методы управления конфликтной  ситуацией – это прежде всего разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Разъяснение требований к  работе – один из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт. Руководитель должен разъяснять, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника в подразделении, кто предоставляет и кто получает различную информацию, каковы система полномочий и ответственности, политика, процедуры и правила. При этом необходимо убедиться, что подчиненные все хорошо уяснили.

Координационные и интеграционные механизмы должны быть отлажены и действенно функционировать. Иерархии полномочий должны четко упорядочивать взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Подчиненные должны знать, к какому руководителю обращаться при разногласиях, т.е. должен реализоваться принцип единоначалия.

В управлении конфликтной ситуацией полезны  средства интеграции, такие, как управленческая иерархия, службы, осуществляющие связь  между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межподразделенческие совещания. Например, на предприятии, где назревает конфликт отдела сбыта и производственного подразделения, можно создать промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж, которая бы решила такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и календарное планирование поставок.

Общеорганизационные комплексные цели следует ставить  перед двумя или большим количеством  сотрудников, групп или подразделений, когда эффективное достижение этих целей требует совместных усилий. Эти цели должны направить усилия всех участников на достижение общей цели и, таким образом, обеспечить управление возможной конфликтной ситуацией.

Например, если продавцы в отделе конфликтуют  между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для  каждого продавца в отдельности.

Структура системы вознаграждений должна быть сформирована так, чтобы вознаграждались сотрудники, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно. Это могут быть благодарности, премии, повышение по службе. Например, вознаграждение руководителей подразделений коммерческой организации предпочтительно увязывать одновременно с результативностью и эффективностью как их подразделений, так и организации в целом.

К межличностным стилям разрешения конфликтов относятся четыре следующих методов их предотвращения или разрешения:

1. Уклонение подразумевает, что человек старается уйти от конфликта, не попадать в ситуации, которые чреваты противоречиями и разногласиями.

2. Сглаживание характеризуется поведением, основанным на том, что не стоит сердиться, порицать своих коллег. Следует стараться сгладить противоречия, руководствуясь принципом, что противоречие не имеет большого значения. Иногда это может привести к накоплению противоречий и лишь отсрочить конфликт.

3. Принуждение – попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Руководитель, применяющий такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть. Этот стиль может быть эффективен в ситуациях, когда руководитель обладает значительной властью, но при этом он подавляет инициативу подчиненных, которая может быть полезна для дела.

4. Компромисс характеризуется частичным принятием точки зрения другой стороны. Способность к компромиссу высоко ценится, так как сводит к минимуму недоброжелательность и дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному вопросу, может помешать анализу проблемы и поиску эффективного решения.

Решение проблемы – это признание различий во мнениях, готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, ищет наилучший вариант разрешения конфликтной ситуации. Для успешного решения проблемы первостепенную роль играет цель этого решения, выбирается решение, обеспечивающее достижение цели и устраивающее обе стороны.

5. Анализ конфликтов на примере Альфа-банка.

В коммерческом банке, как и в любой другой организации, существуют различные конфликты. И это отнюдь не всегда является отрицательным показателем, какой бы то ни было деятельности этой организации. Из некоторых конфликтов можно почерпнуть что-то положительное, с помощью них можно выявить и исправить недостатки как системы организации в целом, так и разногласия между отдельными членами коллектива. Причем изменения, которые влечет само разрешение конфликта, не всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут просто нормализовать ее или привести к исходному состоянию.

Итак, рассмотрим несколько примеров конфликтов, действительно имевших место в данной организации. Один из них - конфликт, возникший из-за неточного определения обязанностей сотрудников и сроков их выполнения, то есть чисто производственный конфликт

Пример 1.

Банк является сложным механизмом, все части (отделы) которого должны четко и отлажено работать. Один из отделов - операционный. В нем особенно тесно переплетается работа всех сотрудников: сведения, вовремя поданные одним «операционистом», обеспечивают своевременность и правильность выполнения своих функций вторым «операционистом».

На начальной стадии деятельности банка, именно тогда, когда не было четкой устоявшейся системы организации труда, происходили нарушения сроков и порядкоочередности проведения банковских операций по счетам клиентов, что вызывало их справедливые нарекания. Такие ситуации периодически имели место, а в некоторых случаях при проведении проверок эти недочеты (не вовремя производились отчисления со счета клиента в федеральный бюджет, пенсионный фонд и т. п.) обнаруживались государственными органами, и банку начислялись пени, штрафы. В такой ситуации каждый из «операционистов» видел причину этих нарушений в недостаточно четкой работе другого. Выявить действительно виновного работника в каждом конкретном случае не всегда удавалось, и это, безусловно, не способствовало нормальному климату в отделе, соответственно и его работе в целом.

В итоге, для нормализации работы «операционистов» руководство банка приняло следующие меры:

1. Был проведен тщательный  анализ всех случаев допущения  «операционистами» ошибок.

На основании проведенного анализа детально распределены и расписаны должностные обязанности каждого «операциониста». Разработан график документооборота в целом по банку, строго регламентирующий время передачи информации внутри банка (между его отделами) и четко указывающий ответственных за выполнение каждого пункта.

2. Введен жесткий ежедневный  контроль над всеми выполняемыми  операциями.

В результате предпринятых мер удалось стабилизировать работу банка, полностью исключить нарушения сроков выполнения банковских операций, так же улучшился климат в данном отделе, а значит и его производительность.

В общем, такого рода конфликты являются указателем неблагополучной работы коллектива, то есть организации его работы, и разрешение таких конфликтов возможно только при изменении объективной ситуации и условий труда, в которых оказались люди.

Другой пример основан на «человеческом», субъективном аспекте конфликта, то есть противоречия заложены в самих людях, их действиях, поступках и поведении - чисто личностных неблагоприятных проявлениях. К этим проявлениям относится склонность настаивать на своем мнении, категоричность суждений, импульсивность, неумение слушать и убеждать, склонность к обвинению партнера и многие другие отрицательные качества человека.

Пример 2.

Один из руководителей банка при общении со своими подчиненными использовал строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль. Надо отметить, что все сотрудники отдела - это знающие свое дело, умеющие работать высококвалифицированные специалисты, но, тем не менее, руководитель не учитывал это.

В данном случае наслоение заданий, неумение или нежелание определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить все сразу и при том срочно, то есть повышенные и необоснованные требования - все это имеет отрицательный характер: нервирует работников, вносит отрицательный климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание трудиться и не способствует качественному и продуктивному труду работников.

В условиях существования определенных сложностей при устройстве на работу и в силу своей скромности, сотрудники долгое время не решались высказать претензии своему начальнику. Но такая ситуация продолжаться в скрытой форме бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии были частично высказаны.

Ненормальная, накаленная обстановка в отделе, как и следовало ожидать, в итоге привлекла внимание высшего руководства банка. Здесь надо также отметить, что сам этот руководитель является хорошим работником и отлично выполняет свою работу, и просто увольнять его не было смысла, - хорошего специалиста не так-то просто найти. В этой ситуации была сделана попытка организовать, откровенный разговор-беседу руководителя и его сотрудников, но, к сожалению, она должного результата не имела. Конечно, определенные улучшения появились, но в полной мере устранить конфликтную ситуацию не удалось. Поэтому для полной нормализации обстановки в отделе сейчас проводятся индивидуальные доверительные беседы с руководителем отдела и с каждым из сотрудников.

Из этого примера хорошо видно, что разрешить конфликт, возникший из-за каких-то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем производственный, поскольку его успешный исход зависит не только от знаний руководителя и умения правильно вести себя в критической ситуации (анализ ситуации, управление ей, прогноз последствий, принятие оптимального решения, устранение отрицательных последствий), но и от желания самих конфликтующих.

Итак, мы рассмотрели два примера. Естественно, существует множество различных видов конфликтов, но основных все-таки два: возникших по объективным причинам или возникших по субъективным причинам. Так, например, производственный конфликт может перерасти в межличностный (если из-за недоработанной системы труда возникают разногласия между людьми, затем перерастающие в личную неприязнь) или наоборот (если из-за личностных противоречий появляются негативные изменения в системе организации или происходят постоянные сбои в ее работе). Так же могут произойти конфликты между группами людей, целыми организациями, могут развиваться по линии руководитель - подчиненный или подчиненный - подчиненный; бывают так же и другие конфликты. Но каков бы ни был конфликт не стоит его избегать и надо помнить, что он является своего рода сигналом к действиям, которые должны изменить ситуацию и в результате должны в той или иной степени привести к улучшению работы организации, к ее усовершенствованию в целом.

Заключение

Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих  мнений надо даже поощрять и управлять  ситуацией, используя стиль решения  проблемы. Другие стили тоже могут  с успехом ограничивать или предотвращать  конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению  вопроса, потому что не все точки  зрения были изучены одинаково тщательно. Из исследований нам известно, что  высокоэффективные компании в конфликтных  ситуациях пользовались стилем решения  проблем больше, чем малоэффективные  компании. В этих высокоэффективных  организациях руководители открыто  обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и  не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решение, пока, наконец, не находили его. Они также  старались предотвратить или  уменьшить назревание конфликта, концентрируя реальные полномочия принимать решения  в тех подразделениях и уровнях  управленческой иерархии, где сосредоточены  наибольшие знания и информация о  факторах, влияющих на решение. Хотя исследований в этой области еще не так много, ряд трудов подтверждает эффективность  данного подхода к управлению конфликтной ситуацией.

Список использованной литературы

1. Бойко В.В., Ковалев А.Г., Панферов В.Н. Социально-психологический климат коллектива и личность: учебное издание / В.В. Бойко - М.: Мысль, 2009г.

2. Большаков А.Г., Несмелова М.Ю. Конфликтология организаций. – М.: МЗ Пресс, 2008г.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд./ О.С. Виханский. – М.: Гардарика, 2004г.

4. Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник / И.Н. Герчикова. – М.: ЮНИТИ, 2007г.

5. Асеев, В.Г. Мотивация поведения и формирования личности. Учебное пособие / В.Г. Асеев. – М., 2006г.

6. Брэддик У. Менеджмент в организации / пер. с .англ. / У. Брэддик – М.: ИНФА – М.: ЮНИТИ, 2008г.