Анализ конкурентной среды

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ 

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение  высшего профессионального образования

РОССИЙСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ 

ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  УНИВЕРСИТЕТ

ТУЛЬСКИЙ  ФИЛИАЛ

(Тульский  филиал РГТЭУ) 

Кафедра коммерции и менеджмента 
 
 
 
 
 
 

Контрольная РАбота

по дисциплине

«Стратегический менеджмент»

Вариант № 7 
 
 
 
 
 
 

Тула 2011

План

Введение.........................................................................................................3

Теоретический вопрос 1. :

1.Анализ  конкурентов………………………………………………………5

1.1 выявление конкурентов компании……………………………………..5

1.2. определение целей конкурентов……………………………………….6

1.3. установление стратегий конкурентов…………………………………6

1.4. оценка  сильных и слабых сторон конкурентов……………………….8

1.5. оценка  спектра возможных реакций конкурентов……………………9

1.6. выбор конкурентов, которых следует атаковать и которых

 следует  избегать…………………………………………………………….10

2.Стратегические  группы ,карта стратегических групп  конкурентов…...11

3.SWOT –  анализ…………………………………………………………….13

Теоретический вопрос 2.:

1.Стратегическое видение и миссия………………………………………..14

1.1.Стратегическое видение………………………………………………....14

1.2.Миссия……………………………………………………………………16

Практическое  задание………………………………………………………..22

Заключение……………………………………………………………………23

Список  используемой литературы…………………………………………..24 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

1. Конкурентное преимущество фирмы основано на сильной стратегической позиции, которую укрепляют высокий потенциал внутренней структуры и привлекательность внешних условий.

Определение миссии фирмы является способом выделения  фирмы среди конкурентов .

Российским  предприятиям последние несколько  лет критическую ситуацию создают  трудно прогнозируемая динамика рынка, лавина новых директивных решений  и законодательных актов, тающие внутренние ресурсы и рост агрессивности  внешней среды, особенно в финансовой сфере. В этих условиях большое значение отводится продвижению в практику предприятий идей и технологий стратегического управления развитием.

2.Продукты  и услуги становятся бизнесом  только тогда, когда они удовлетворяют  потребности. Именно тогда возникает спрос и соответственно бизнес. Покупательские группы показывают, на какие типы покупателей ориентируется фирма. Технологическое и функциональное исполнение также важно, потому что показывает, как компания собирается удовлетворять потребности покупателей и сколько операций включает в себя цепочка <промышленное производство - распространение>. Фирма может специализироваться на каком-то одном звене цепочки или же быть полностью интегрированной.

При определении  сферы деятельности компании предстоит решить, насколько надо детально представлять свой бизнес в миссии. Чтобы иметь управленческую ценность, стратегическое видение компания, определяя сферы деятельности и миссии, должна достаточно полно и конкретно определять реальную область деловых интересов компании.

      Хорошие миссия и видение придает  смысл изменениям, которых ожидает  персонал; вызывает отчетливый и  положительный виртуальный образ  будущего, которое явно лучше  настоящего; внушает гордость, дает  энергию, создает ощущение свершения; запоминается; побуждает людей; оно идеалистично; соответствует истории, культуре и ценностям организации; задает стандарты совершенства, где отражены высокие идеалы; вносит ясность в представления о цели и направлении; внушает энтузиазм; поощряет преданность; отражает уникальность организации; создает перспективу; овладевает вниманием; направляет повседневную деятельность; отсеивает несущественное; дает импульс, необходимый для преодоления стереотипа «от сих до сих»; наделяет смыслом и значением повседневную деятельность; соединяет настоящее с будущим; подвигает к действию. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.Анализ  конкурентов

1.1.Выявление конкурентов компании 

Для проведения анализа компания должна определить круг своих конкурентов для дальнейшего анализа. При этом необходимо рассматривать не только прямых, но и косвенных конкурентов.

1. Конкуренция  в рыночном сегменте

Наиболее  узкий круг конкурентов. В этом случае компания концентрирует свое внимание на фирмах, предлагающих на рынке аналогичные  товары и услуги по сходным ценам одним и тем же категориям потребителей. Ограничиваясь этим уровнем, компания оказывается наиболее

уязвимой  на рынке. Например, в соответствии с данным подходом для продукта Coca-Cola нужно рассматривать в качестве конкурентов только другие напитки "кола".

2. Отраслевая  конкуренция

Анализ  потенциально конкурирующих продуктов  одного и того же вида. В случае Coca-Cola в качестве конкурентов уже выступают  все производители прохладительных  безалкогольных газированных напитков.

3. Конкуренция  за удовлетворение сходных потребностей

Рассмотрение  в качестве конкурентов те компании, чья продукция способствует удовлетворению тех же потребностей. В примере  с Coca-Cola компания может включить в  круг своих соперников, например, производителей холодного чая, слабоалкогольных напитков, чистой питьевой воды и т.д. То есть всех тех товаров, которые позволяют потребителю удовлетворить жажду.

4. Общая  конкуренция (конкуренция за деньги  потребителей)

Развитие  смежных отраслей иногда приводит к  полному исчезновению рынка. Например, постепенное удешевление технологий чтения и записи CD привело к почти полному исчезновению спроса на аналоговые пленочные носители и виниловые пластинки. В настоящее же время формат DVD уже почти полностью вытеснил VHS.

Очевидно, что необходимо найти некоторый баланс между необходимостью анализа всех конкурентов, которые могут оказать влияние на компанию, и объемом анализируемой информации. Чрезмерное увеличение числа рассмартирваемых конкурентов приводит к тому, что анализ становится слишком громоздким - его проведение занимает слишком много ресурсов и времени, а итоговые выводы все равно не содержат большей части полученной таким образом информации. 

1.2.Определение целей конкурирующих компаний

На данном этапе надо учитывать все возможные  цели конкурентов. Это означает, что для создания полноценной картины рынка недостаточно рассматривать в качестве основного стремления компании получение прибыли. Необходимо проанализировать, на что направлена политика фирмы в краткосрочной перспективе, каковы цели проводимых кампаний по продвижению их продуктов (быстрый рост объемов текущих продаж, повышение лояльности потребителя или узнаваемости бренда, и т.д.), существующие острые проблемы, которые могут влиять на их поведение и др.

Основным  источником информации может выступать наблюдение за публичной активностью компании, приобретение инсайдерской информации, пресс-релизы партнеров (поставщиков, кредитных учреждений). 

1.3.Анализ стратегий

Специалисты компании должны проанализировать расстановку  сил на рынке с точки зрения определения стратегических групп, то есть необходимо классифицировать конкурентов по характеру их стратегий и позиции, занимаемой на рынке. Данная модель определяет конкурентов компании через призму того, какие конкурентные стратегии они используют в своей работе. Такой подход хорош для определения и анализа конкурентов, так как члены одной стратегической группы не только схожи, но и в одинаковой степени подвержены любым имеющимся изменениям конъюнктуры. В результате, они, скорее всего, одинаково отреагируют на конкурентные риски и действия.

Конкурентную  стратегию компании можно определить с помощью нескольких параметров, которые отличают ее от других представителей отрасли.

1)Классификация конкурентных стратегий по М.Портеру

2)Классификация конкурентных стратегий по Ф.Котлеру

3)Классификация конкурентных стратегий по Дж.Трауту и Э.Райсу

Анализ  модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные  и слабые позиции организации  на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса.

По Портеру, необходимо:

• определить выгодную позицию на рынке, которая  обеспечит наилучшую защиту от пяти сил конкуренции;

 •  составить прогноз вероятного  потенциала прибыльности отрасли;

 •  разработать мероприятия (как  стратегические ходы), направленные  на то, чтобы занять наиболее  выгодную позицию на рынке. 

Стержневые  компетенции как способность  организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих процедур:

 • определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта;

 •  оценка коллективных умений (совокупной  системной компетенции) работников  организации; 

 • фокусирование внимания организации на стержневых компетенциях, которые составляют основу стратегии;

 •  обеспечение невоспроизводимости  стержневых компетенций организации; 

 •  разработка стратегии лидерства.

Конкуренция между  существующими компаниями в отрасли составляет ядро модели Портера. Интенсивность конкуренции между фирмами будет высокой, если в отрасли присутствуют: большое количество фирм, небольшая степень их дифференциации (эти факторы были рассмотрены в различных типах конкурентной среды), низкий темп роста отрасли, высокие фиксированные затраты, возможность увеличения производственных мощностей только посредством крупных наращиваний, высокие стратегические ставки, высокие барьеры выхода из отрасли по экономическим, стратегическим или эмоциональным причинам.

Интенсивность конкуренции также зависит от типа взаимодействия между конкурентами и скорости происходящих в отрасли  процессов.

Компании  одной отрасли, конкурирующие на основании схожих комбинаций области  деятельности и политики ресурсов, считаются членами одной стратегической группы. Количество стратегических групп отрасли может колебаться от одного (т.е. все компании конкурируют на основе одинаковых принципов) до числа, равного общему количеству компаний отрасли (каждое предприятие конкурирует на основании индивидуальных принципов). Стратегические группы чувствительны к используемым конкретным принципам и со временем могут изменяться. Различные параметры могут вызывать появление разных стратегических групп и обуславливать ситуации, в которых состав группы изменяется. 

1.4.Оценка сильных и слабых сторон

Следующий важный этап исследования состоит в  тщательном анализе сильных и  слабых сторон конкурентов: насколько  противник может реализовать  свои стратегии, есть ли реальная возможность  достичь поставленных целей.

На этом этапе обязательно необходимо рассмотреть  три переменные:

Доля  рынка: доли конкурентов на целевом  рынке.

Показатель  узнаваемости: процент потребителей, которые, отвечая на вопрос: «Назовите  компании, название которых приходит вам на ум, при упоминании данной отрасли (или вида продуктов)», - называют этого конкурента.

Уровень лояльности: процент потребителей, которые точно так же в ответ  на вопрос: «Назовите компанию, продукт  которой вы предпочли бы купить», - назвали этого конкурента.

Считается, что эти три переменные тесно  взаимосвязаны: стратегия, через повышение  узнаваемости и лояльности потребителей к марке (продукту) добиваются роста  доли рынка. Однако прямой (и даже безусловной) зависимости здесь нет. 

1.5.Оценка спектра возможных реакций

На данном этапе необходимо составить «психологический портрет» компании: насколько оперативно она реагирует на действия конкурента, к атакам в какой сфере она  подготовлена в наибольшей степени, каков характер её политики и др.

В соответствии с моделью поведения выделяют четыре основные группы конкурентов:

1. Неторопливый  конкурент - отличается замедленной  реакцией или вообще игнорирует  действия противника. Причины такого  поведения могут быть связаны  с уверенностью в лояльности  своих потребителей, недостаточностью средств для ответной реакции и т.д. Компании необходимо тщательно исследовать основания такого поведения конкурента.

2. Разборчивый  конкурент - реагирует только  на определенные типы атак, например, он моментально ответит на  изменение цен в отрасли, но не заметит роста рекламных расходов.

3. Агрессивный  конкурент - реагирует на любые  агрессивные действия со стороны  конкурентов. Как правило, такая  компания обладает достаточнымобъемом  средств для мониторинга рынка  и способна поддерживать деятельность подразделений «быстрого реагирования».

4. Непредсказуемый  конкурент - не имеет определенной  модели поведения. Его реакцию  невозможно предвидеть, так как  каждый

раз выбор  стратегии носит субъективный характер. 

1.6.Выбор конкурентов, которых следует атаковать и которых следует избегать

На последнем  этапе компания должна определить возможные  мишени для атаки и области, в  которых она должна «держать оборону». Этот выбор жестко связан с позицией фирмы на рынке. В зависимости  от своего положения компания может атаковать определенные категории фирм. Также необходимо принять решение, кого атаковать, сильного или слабого, ближнего или дальнего конкурента.

Постоянная  война против слабых компаний снижает  потенциал компании, ослабляет ее, но при этом может требовать меньших расходов. Однако, как отмечают Дж.Траут и Э.Райс: "Велико искушение захватить слабого — работает теория «легкой добычи». Противоположное, однако, ближе к истине. Чем меньше компания, тем ожесточенней она будет сражаться, защищая ту небольшую долю рынка, что имеет. Она будет использовать такие приемы, как урезание цен, скидки, облегченные гарантии. Никогда не нападайте на раненое животное." а также "Если Ford сможет отобрать 10% бизнеса у General Motors, его собственная доля рынка вырастет на 25%. Если Ford отберет 10% бизнеса у American Motors, изменение объема его собственных продаж и измерить-то будет трудно" .

Конфликт  с сильным противником требует  мобилизации всех сил, быстрого развития, динамичного реагирования и т.д. В результате, он держит компанию «в форме», что укрепляет её положение на рынке. 

Как правило, фирмы прежде всего атакуют ближайших  конкурентов, то есть тех, кто производит схожую продукцию для того же целевого сегмента потребителей. Но при этом необходимо спрогнозировать итоги такой тактики, чтобы уменьшение долей ближайших противников не было использовано более сильными соперниками. Кроме того, «близорукость» такой стратегии может стать для компании фатальной, так как она окажется незащищенной для внешней атаки. 

2.Стратегические группы

В рамках анализа конкурентной среды может  оказать полезной группировка несколько конкурентов конкретной отрасли в отдельные группы. Данные группы формируются из компаний, чьи стратегии схожи между собой, занимают похожие позиции на рынке и они следуют стратегии, используя схожие ресурсы. Основными характеристиками, по которым компании можно объединить в одну  стратегическую группу, являются:

1. Размер  компании – компании могут  группироваться в стратегическую  группу согласно их размера. Относительно размера различают большие, средние и малые компании.

2.      Доля на рынке – компании, занимающие  приблизительно одинаковую долю на рынке.

3.      Географический разброс операций  – объединение на основе схожести

ведения операций на рынках. Относительно географического разброса выделяют международный, национальный и региональный рынки.

4.      Характеристики продукта – группировка  согласно этой характеристике

происходит  на основе схожести по уровню цен и  широте ассортимента

предлагаемого продукта.

5.      Операционный охват – компании могут быть объединены в одну

стратегическую  группу, если они использует концентрированный (focused) подход к производству, и объединены в иную стратегическую группу если используют диверсифицированный подход.

     Карта стратегических групп применяется при анализе конкурентной среды длявыявления конкурентов со схожими стратегиями. Группировка конкурентов по стратегическому признаку помогает значительно лучше понять конкурентное окружение компании. Другими словами она помогает выявить тех конкурентов, которые наиболее схожи с анализируемой компанией и требуют более пристального внимания, а также определить те компании, которые занимают другие позиции на рынке и следуют другому курсу развития.

Для того чтобы составить карту стратегических групп необходимо начертить двухмерный график и выделить две характеристики, по которым можно охарактеризовать компании на рынке. Данные характеристики будут использованы как наименование оси абсцисс и оси ординат. Затем следует охарактеризовать каждую компанию в отрасли в соответствии с этими двумя характеристиками. Последним шагом будет группировка компаний, которые стоят по характеристикам наиболее близко к друг другу. 
 
 

3.SWOT – АНАЛИЗ

Ставший сегодня уже азбучной истиной  для менеджеров SWOT-анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет:

• определить возможности и угрозы;

 •  построить матрицу SWOT-анализа; 

 •  выбрать товары и рынки, на  которых товары будут продаваться; 

 •  построить экономическую стратегию,  определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.

«SWOT –  анализ обычно применяется для сопоставления  данных анализа внутренней и внешней среды организации и сведения их в единое целое, что позволяет получить общую картину действительности».68 На данный момент мы уже имеем анализ возможностей и угроз, а также анализ слабых и сильных сторон компании, поэтому сейчас нужно только сопоставить эти два анализа, для того чтобы получить общую картину положения предприятия. Так как SWOT – анализ дает общую картину в нем не нужно давать веса характеристикам и ранжировать их. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Теоритический вопрос2.

1.Стратегическое  видение и миссия.

1.1.Стратегическое  видение

Ясно  сформулированное стратегическое видение  – необходимая предпосылка устойчивого стратегического лидерства. Видение необходимо для эффективного руководства и принятия ответственных решений; оно ориентирует компанию на будущее, определяет приоритетные проблемы развития компании, а также ее долгосрочную конкурентную позицию. Если менеджер решил создать новое предприятие либо улучшить работу уже существующего, то он должен «увидеть» или представить себе этот бизнес в будущем. Такое представление и называется видением.

Почему  оно называется стратегическим? Представить свой бизнес в будущем, все равно что поставить перед собой долгосрочную цель. А такого рода цели называются стратегическими. Формируя некий идеальный образ предприятия, руководитель должен ответить на вопрос: «Каким образом я намереваюсь заработать с помощью своего бизнеса необходимое мне количество денежных средств через определенный период времени?»

 При  этом бизнес должен приносить  прибыль в течение неопределенно  длительного периода времени.  Значит он должен расти и  развиваться, т. е. быть похожим на живой организм. Для этого организация должна иметь все необходимые «органы», каждый из которых будет выполнять свою функцию. Другими словами, должна быть создана самоорганизующаяся система, состоящая из всех необходимых элементов или подсистем. Какие это могут быть элементы?

 Например, первый элемент – это «Поиск  и привлечение в систему энергии»  в виде связки: неудовлетворенная  потребность клиента + деньги  клиента; а также в виде продуктов  питания для организма (организации): сырья, материалов, труда рабочих и т. д. Второй элемент – «Удовлетворение потребностей клиента». Третий – «Учет происходящих в системе процессов». Четвертый – «Управление всеми элементами системы». И так далее. Каждый из этих элементов может быть разбит на элементы более низкого порядка.

   Можно, допустим, разделить элемент «Поиск и привлечение в систему энергии» на такие подэлементы: «Привлечение связки потребность клиента + деньги клиента», «Привлечение продуктов питания», «Привлечение труда рабочих». В реальной жизни эти подэлементы могут принять форму отдела продаж, отдела закупок и отдела кадров соответственно.

    Все элементы необходимо соединить в определенной последовательности, и между ними должны быть обратные связи, т. е. они сами должны реагировать на происходящие в системе процессы и регулировать их. Если предприниматель не создаст все необходимые элементы (органы), то организация вырастет слабой и чахлой, а может и вовсе умереть, так и не достигнув поставленных целей.

   При этом все элементы должны быть выражены через функции, которые они выполняют, а не через конкретные объекты. Например, функция «Удовлетворение потребности клиента» может через пять лет принять форму здания, в котором располагается ремонтный цех, а через десять лет – форму мобильных бригад, обслуживающих клиента прямо на месте поломки. Все зависит от условий внешней среды, в которой функционирует организация.

    Выражение необходимых элементов системы в функциях способствует ее более быстрой адаптации к изменениям внешнего окружения, а, следовательно, и повышению конкурентоспособности организации в целом.

   В завершение руководителю необходимо взять отдельный лист бумаги и с помощью любых геометрических фигур схематично изобразить структуру будущего предприятия. Каждый элемент необходимо соответствующим образом назвать, а рядом указать его функции. Все элементы надо расположить в определенной последовательности и соединить стрелочками так, чтобы можно было проследить движение энергии между ними. Причем над каждой стрелочкой нужно указать, в какой форме осуществляется передача энергии на данном участке.  

 На  этом стратегическое видение  бизнеса можно считать сформированным.

Стратегическое  видение помогает руководителю увидеть  весь процесс формирования своего бизнеса, обнаружить его преимущества, чтобы потом их развить, и недостатки, чтобы потом их устранить. Стратегическое видение можно считать долгосрочной целью-образом. Как только она будет достигнута, ее следует сформировать вновь. 

1.2Миссия.

Миссия  – это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его философию (данный термин дословно означает «ответственное задание, роль»). Миссия помогает определить, чем в действительности занимается предприятие: каковы его сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. При этом «она формирует внимание на потребителе, а не на товаре, так как миссия (философия) бизнеса чаще всего определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом.

    Следовательно, определение миссии тесно связано с маркетингом и предполагает ответ на вопрос: «Какую пользу фирма может принести потребителям, достигая при этом большего успеха на рынке?» Внутри организации миссия дает персоналу понимание целей организации и помогает в выработке единой позиции, способствующей укреплению организационной культуры. В противном случае, без формально выраженной миссии как ориентира, руководители имели бы в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности, результатом чего может быть огромный разброс усилий, а не единство целей, имеющее существенное значение для успеха организации.

     Правильно сформулированная миссия благоприятно воздействует на персонал, заставляя его прилагать максимум усилий к достижению целей организации. Например, миссия компании Matsucita звучит так: «Matsucita желает способствовать улучшению качества жизни, снабжая мир дешевыми, как вода, электроприборами». Кому не захочется трудиться ради такой благой цели.

   Во внешней среде миссия способствует созданию цельного образа организации, объясняя, какую экономическую и социальную роль в обществе она стремится играть. Таким образом, миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Иногда компании ошибочно определяют миссию как получение прибыли. Однако прибыль – это цель и результат деятельности компании. Тот факт, что компания стремится к получению прибыли, ничего не сообщает о том, в какой сфере и каким образом создается прибыль. Если компания объявляет своей целью получение прибыли, ей все равно надо объяснить, как она этой цели достигает. Такое объяснение и есть миссия компании.