Анализ потенциала действующей системы управления персоналом на предприятии ЧТУП «ГУДС»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………….3

Раздел 1. Развитие персонала: сущность, необходимость, задачи, предпосылки, факторы………………………………………………………5

1.1. Изменения в процессе труда:  постановка проблеммы, модель изменений, движущие и сдерживающие силы изменений………………..7

Раздел 2. Анализ потенциала действующей системы управления персоналом на предприятии ЧТУП «ГУДС»……………………………..12

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия.12

2.2. Организация работы по формированию  и использованию кадрового потенциала  предприятия………………………………………..16

2.3. Предложения по совершенствованию системы формирования и использования трудового потенциала на ЧТУП «ГУДС»………………24

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………….27

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………….29

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Сущность управления персоналом, включая  наемных работников, работодателей  и других владельцев предприятия  заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта  управления. В основе этих отношений  лежат принципы, методы и формы  воздействия на интересы, поведение  и деятельность работников в целях  максимального использования их. Человек в системе менеджмента  является ведущим звеном всех процессов, из которых складывается деятельность предприятия: все начинается с поиска людей, подходящих для определенной работы.

Управление персоналом занимает ведущее  место в системе управления предприятием и считается основным критерием  его экономического успеха. Методологически  эта сфера управления обладает специфическим  понятийным аппаратом, имеет отличительные  характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала и др.

Управление персоналом как наука  взяло на вооружение достижения из таких областей знаний, как развитие трудовых ресурсов, конфликтология, лидерство, психология личности, организация труда, прежде всего труда руководителей [2, c.24].

Создавшаяся в нашей стране ситуация, связанная с изменением экономической  и политической систем, одновременно несет как большие возможности, так и серьезные угрозы для  каждой личности, устойчивости её существования, вносит значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого  человека. Управление персоналом в  такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним  условиям, учет личностного фактора  в построении системы управления персоналом организации. Поэтому необходимо как обеспечить преобразования на макроуровне, так и подготовить управленцев  работать по-новому.

Целью контрольной работы является изучение потенциала действующей системы управления персоналом на предприятии.

Объектом исследования является персонал ЧТУП «ГУДС».

В соответствии с целью, объектом и  предметом исследования определены следующие задачи:

• Провести анализ изучения потенциала действующей системы управления персоналом на предприятии ЧТУП «ГУДС»;
• Внести предложения по совершенствованию системы управления персоналом предприятия.

При написании работы использовались работы отечественных и зарубежных авторов по вопросам управления персоналом, материалы конкретного предприятия, статистические данные по Республике Беларусь, а также нормативно-правовые акты.

 

1. Развитие персонала: сущность, необходимость, задачи, предпосылки,  факторы.

Развитие  персонала - система взаимосвязанных  действий, включающих выработку стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организацию процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной  культуры.

     Понятия «развитие персонала»  и «обучение персонала» следует  разграничить. Обучение персонала  реализуется в рамках программ  разви­тия персонала, а развитие персонала включает следующие компоненты: профессиональное обучение, повышение квалификации и переподготовка, ротация, делегирование полномочий, планирование карьеры. [4, c.58].

      Цель развития персонала - повышение  трудового потенциала работников  для решения личных задач и  задач в области функционирования  и развития организации. 

    Основные  принципы развития персонала:

     ≈ целостность системы развития, преемственность видов и форм  разви­тия персонала;

     ≈ опережающий характер развития  персонала по отношению к развитию  организации;

     ≈ гибкость различных форм  развития;

     ≈ профессиональное и социальное  стимулирование развития человеческих  ресурсов;

     ≈ учет возможностей организации.

     Факторы, влияющие на необходимость  развития персонала:

    ♦  конкуренция на различных рынках;

    ♦  развитие информационных технологий;

    ♦  комплексное решение вопросов  управления человеческими ресурсами  и стратегических задач на  основе единой программы деятельности  организации;

    ♦  необходимость разработки стратегии  и организационной культуры организации  и др.

Персонал является неотъемлемой частью любой организации, т.к. любая организация  представляет собой взаимодействие людей, объединенных общими целями. Управление персоналом, впрочем, как и организацией в целом, является необходимым элементом  этого взаимодействия, т.к. "всякий непосредственно общественный или  совместный труд, осуществляемый в  сравнительно крупном масштабе, нуждается в большей или меньшей степени в управлении, которое устанавливает согласованность между индивидуальными работами и выполняет общие функции, возникающие из движения отдельных органов

Управление персоналом, являясь  социальным, содержит в себе несколько  аспектов. В частности, выделяют следующие  аспекты управления персоналом:

• Технико-экономический – отражает уровень развития конкретного производства, особенности используемых в нем техники и технологий, производственные условия и т.д.;
• Организационно-экономический , Правовой , Социально-психологический , Педагогический.

Система управления персоналом является непременной составляющей управления и развития любой организации, она  является объективной, т.к. возникает  с возникновением самой организации  и не зависимо от чьей-то воли. Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем  организации, система управления персоналом определяет успех ее развития.

Политика управления персоналом –  это система "целей, принципов  и вытекающих из них форм, методов, критериев работы с персоналом. Выбранная  стратегия реализуется с помощью  политики управления персоналом (кадровой политики)"

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.1. Изменения в процессе труда: постановка проблеммы, модель изменений, движущие и сдерживающие силы изменений

Что можно сказать  об осуществлении изменений как о процессе?

Осуществление изменений представляет собой сложный комплекс процессов  и процедур, направленных на внедрение и проведение перемен в организации. Когда мы говорим о процессе осуществления изменений, мы должны помнить, что:

• это прежде всего длительный процесс, который занимает достаточно много времени на подготовку к проведению изменений, непосредственное внедрение и контроль после осуществления перемен;
• важной частью этого процесса является выбор из различных альтернатив, от которого зависит будущее организации;
• этот процесс можно рассматривать только как системный процесс, который затрагивает всю организацию;
• необходимо учитывать, что многие проблемы, с которыми приходится сталкиваться в процессе осуществления изменений, обладают высокой неопределенностью;
• процесс затрагивает интересы многих людей, поэтому необходимо уделять особое внимание человеческому фактору при реализации и внедрении изменений в компании.

Комплекс всех процедур и процессов, связанных с осуществлением изменения, — это не просто некоторая последовательность действий, характеризующая выполнение обычной работы, а по сути стратегия осуществления изменений.

От чего зависит подход к осуществлению изменений?

Подход к осуществлению изменений при реализации стратегии может зависеть от нескольких факторов:

• темп осуществления изменения;
• степень управления со стороны менеджеров;
• использование внешних структур, например, консалтинговых;
• центральное или местное сосредоточение сил.

Что такое стратегия  изменений?

Под стратегией изменения понимают тот или иной подход, выбранный  в зависимости от обстоятельств, который учитывает факторы, описанные выше. Не существует одной универсально оптимальной стратегии изменений, хотя часто можно услышать об успехах менеджеров, работающих как в сфере бизнеса, так и в сфере государственного управления (особенно высшего), быстро осуществляющих масштабные изменения (например, приватизацию), без учета мнения, знаний, опыта и даже работы людей, которых затрагивают такие изменения. Данный подход может быть полезным в течение очень короткого времени, и использование его на более длительный срок часто приводит к большим издержкам, а не к позитивным изменениям, способствующим повышению эффективности организационных процессов. При использовании стратегии изменения необходимо помнить, что у менеджера есть выбор.

В чем заключается цель разработки и реализации стратегии изменений?

Исходной задачей формирования стратегии изменений является гарантия эффективного ответа организации на существующую потребность или проблему, и этот ответ требует поддержки со стороны членов организации. Стратегия должна гарантировать существование или создание условий, при которых компания будет обладать наивысшими шансами добиться успеха.

Что является основным принципом стратегии осуществления  изменений?

Ключом к преодолению сопротивления и достижению успеха в осуществлении изменений является вовлечение всех участников организации в процесс перемен. Принцип вовлеченности означает, что все люди, на которых отразится изменение, будут всецело вовлечены в идентификацию потребности или проблемы и в выработку решения. Степень вовлеченности сотрудников может быть разной и колеблется в промежутке от низкой до высокой. Конечно же, есть такие изменения, которые носят незначительный характер, их без возражений примет и поддержит подавляющее большинство, например, переименование и смена логотипа компании, — это мероприятие может проходить и без вовлечения всех сотрудников. Считается, что чем выше вовлеченность, тем эффективнее будет реализовываться стратегия изменений.

Регулировать степень вовлеченности  сотрудников могут менеджеры  компании, отвечающие за процесс проведения изменений, или же руководство и управленцы компании. Чтобы обеспечить вовлеченность сотрудников, осуществляются различные действия со стороны менеджеров, которые зависят от выбранной степени вовлеченности.

Что такое стратегический континуум?

Одним из наиболее важных параметров при осуществлении изменения является скорость его проведения. Этот параметр используется в качестве основного при выборе стратегии. Такой подход к выбору стратегии получил название «стратегического континуума». В идеальном случае эффективное управление стратегическими изменениями должно осуществляться как часть общей стратегии этих изменений.

Движущие  и сдерживающие силы. Во-первых, необходимо составить полный список движущих сил. Этот список должен включать внешние силы долговременного действия, а также сильные стороны организации.

При анализе  движущих сил полезно использовать коллегиальные оценки, поскольку  мнения относительно того, что является движущими силами изменения, могут  не совпадать у различных менеджеров и сотрудников. Возможно, существуют неучтенные силы, а некоторые из движущих не настолько сильны, как кажется на первый взгляд, и поэтому не смогут противостоять воздействию сдерживающих сил.

 Кроме  перечисления сил и оценивания  их мощности, следует выделить  движущие силы, являющиеся внешними  по отношению к индивидууму,  группе и организации, поскольку  эти силы находятся вне пределов  немедленного воздействия. В силу  этой особенности внешних сил,  прежде всего, следует их четко  определить и оценить их потенциальную  значимость для изменения.

 Следует  иметь в виду, что идею поля  сил следует применять с некоторой  долей осторожности: нужно иметь  четкое представление о том,  что или кто имеется в виду  при употреблении термина "силы". Кроме того, имея в виду Закон  позитивной динамики Вселенной,  следует понимать опасность, которую  таит в себе мышление в категориях  негативных целей. В свете сказанного  важно осознавать, что цель анализа  поля сил – это не создание  четко обозначенных фронтов битвы,  но реалистическая, всеобъемлющая  оценка последствий, которые может  повлечь за собой то или  иное предложение по изменению.  Применение анализа поля сил в ситуации, которая и так уже имеет большое напряжение и в которой позиции сторон определены по отношению к предлагаемому изменению, может обострить положение еще больше и создать конфронтацию и противостояние, которых необходимо стремится избежать. Нельзя дать анализу поля сил привести менеджеров или других участников процесса изменений к мышлению в терминах "выигрыш-проигрыш". Аналогично следует стараться не ассоциировать сдерживающие силы с чем-то негативным. Нужно понимать, что сопротивление определенному предложению не является еще сопротивлением изменениям в организации вообще.

 Сокращение  или уменьшение мощности сил,  которые препятствуют изменению  (то есть решение на уровне  негативных целей), часто является самым легким решением для возможности осуществления изменения, поэтому стоит рассмотреть свойства сдерживающих сил подробно и непредвзято. Эти силы могут казаться весьма устрашающими, но часть из них при правильном обращении можно даже превратить в движущие силы. Другая часть сдерживающих сил может оказаться не столь сильной, как представлялось, или же эти силы можно определенным образом ослабить. Однако все это основано на предположении, что движущие силы изменения действительно "правы": что изменение объективно необходимо и что оно должно выполняться в интересах большинства, а не ради чьей-то индивидуальной выгоды. Критерием "правоты", как уже отмечалось, может служить позитивное целеполагание.

 Анализ  сдерживающих сил должен включать  рассмотрение вопроса, почему  они вообще существуют и правомочны  ли они, а также исследование  возможности того, что эти силы  могут быть более мощными, чем  движущие силы. Сдерживающие силы, относящиеся к внешнему воздействию  (на макроуровне или на уровне  отрасли) носят в значительной  мере объективный характер, вызванный  конкурентной борьбой. Основные  категории этих сил изложены  в разделе 2.2 (модель "пяти сил"  Портера), и здесь следует иметь  в виду, что зачастую сложно  оказать влияние, обеспечивающее  эффективное их уменьшение или  сдерживание. Однако, использование  подхода, основанного на позитивном целеполагании, нередко может помочь добиться ситуации, когда эти сдерживающие силы превращаются в движущие. Сдерживающие силы, появляющиеся внутри организации, обычно связаны с сопротивлением изменениям определенных групп и индивидуумов и могут быть названы силами сопротивления изменениям. Поскольку на эти силы можно достаточно эффективно воздействовать в процессе стратегических преобразований, необходимо рассмотреть их более подробно.

 Люди  часто сопротивляются изменению,  особенно если оно кем-то навязано. Для этого есть вполне оправданные  причины индивидуального порядка  – искренняя боязнь потерь  и страх перед неизвестностью. Для групп запланированные изменения  могут означать разрушение или  угрозу существующим нормам поведения,  поэтому сопротивление бывает  сильным. На организационном уровне  структура (особенно бюрократическая)  может обладать мощными механизмами  сопротивления изменению. Сопротивление  изменению может быть основной сдерживающей силой, но ее также можно преодолеть. [6, c.234].

 

 Обычно  рассматривают четыре основные  причины того, почему люди имеют  склонность сопротивляться изменениям. К ним относятся:

• узкособственнический интерес;
• непонимание и недостаток доверия;
• различная оценка ситуации;
• низкая терпимость к изменению.

Среди других причин сопротивления изменению  назовем следующие:

• давление со стороны коллег;
• усталость от изменений;
• предыдущий неудачный опыт изменений.
• узкособственнический интерес

 Эта причина  сопротивления касается убеждения  человека в том, что он может  потерять что-то ценное в результате  изменения. В качестве примера  приведем организацию, где административный  персонал заставили выступать  в роли консультантов для производственных  рабочих. Консультанты испытали  большое удовлетворение от работы, особенно это коснулось их  отношений с людьми, которым они  помогали. Затем в компании решили  ввести формальную систему аттестации, консультантов попросили дать  оценку каждому рабочему, представив  ее в письменном виде, и передать  результаты их начальнику, который  затем должен был использовать  эти данные, чтобы принять решение  о продвижении по службе. Консультанты  оказали сопротивление этому  изменению, потому что они посчитали,  что утратят хорошие отношения  с производственными рабочими, если  из их товарищей и помощников  превратятся в боссов или будут  их оценивать. Введение новой  системы аттестации вызвало у  них следующую реакцию. Публично  они ее хвалили, но частным  образом пытались оказать давление  на тех, кто принимал решение  в компании, для изменения новой  системы, чтобы она не ставила  под угрозу существующие отношения.  Такие нюансы "политического"  поведения встречаются очень  часто, когда люди сталкиваются  с изменением, которое, по их  мнению, может угрожать их узкособственническим интересам, даже если они понимают, что изменение может быть весьма важным для организации в целом.

Раздел 2. Анализ системы Формирования и использования трудового потенциала на ЧТУП «ГУДС»

2.1 Организационно-экономическая характеристика  предприятия

 

ЧТУП «ГУДС» занимается изготовлением  различных металлоконструкций, таких  как металлические двери, гаражные ворота, решетки, заборы, калитки и  прочие конструкции по чертежам.

ЧТУП «ГУДС» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, текущий (расчетный) и иные счета в банке Республики Беларусь, печать, штампы и другие реквизиты со своим наименованием.

ЧТУП «ГУДС» отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ей имуществом. ЧТУП «ГУДС» не несет ответственности  по обязательствам Собственников, за исключением  случаев, предусмотренных законодательством  Республики Беларусь. Если экономическая  несостоятельность (банкротство) Компании вызвана Собственниками или другими  лицами, которые имеют право давать обязательные для Компании указания, на таких лиц в случае недостаточности  имущества Компании по решению хозяйственного суда может возлагаться субсидиарная ответственность по его обязательствам.

Основной целью ЧТУП «ГУДС» является получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов  трудового коллектива и интересов  Собственников.

Специалисты ЧТУП «ГУДС» выполняют  все работы от консультации и замера до изготовления и установки металлических  дверей. Все металлические двери  изготавливаются индивидуально, под  заказ, без ограничений на габаритные размеры, тип открывания, тип петли, вид отделки, вид системы запирания.

Непосредственное изготовление, монтаж и обслуживание производится сотрудниками предприятия в соответствии с заказ-нарядом и договором, заключенным с заказчиком. После установки двери подписывается Акт сдачи-приемки от лица компании и заказчика, выдается гарантийный талон на обслуживание. Гарантия на двери составляет 36 месяцев.

Трудовой коллектив ЧТУП «ГУДС» составляют граждане, участвующие в  его деятельности на основе трудового  договора (контракта). Минимальный размер оплаты труда работников ЧТУП «ГУДС» устанавливается законодательством. Формы, системы и размеры оплаты труда работников устанавливаются самостоятельно директором Компании.

 

ЧТУП «ГУДС» осуществляет оперативный, бухгалтерский и статистический учет результатов своей работы, представляет бухгалтерскую и статистическую отчетность в инспекцию Государственного налогового комитета по месту своей  регистрации и территориальные  органы государственной статистики.

Одним из основных требований функционирования ЧТУП «ГУДС» в условиях рыночной экономики  являются безубыточность хозяйственной  и другой деятельности, возмещение расходов собственными доходами и обеспечение  в определенных размерах прибыльности, рентабельности хозяйствования. Законом  «О предприятиях в Республике Беларусь»  установлено, что главная задача компании - хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли  для удовлетворения социальных и  экономических интересов трудового  коллектива и интересов собственника имущества компании.

По выполняемым предприятием работам, имеющим долгосрочный характер, признание  полученной прибыли производится в  целом за законченную сданную  заказчику и оплаченную работу.

В перспективе ЧТУП «ГУДС» планирует выйти на новые рынки сбыта услуг, а также развивать новые направления деятельности, такие как подготовка бизнес-планов инвестиционных проектов, связанных со строительством недвижимости, приобретение и сдача в аренду собственного имущества, долевое участие в строительстве объектов недвижимости,.

ЧТУП «ГУДС» возглавляет директор, одновременно являющийся одним из учредителей.

В ЧТУП «ГУДС» имеется четыре отдела:

• планово-экономический отдел;
• бухгалтерия;
• отдел кадров
• строительный отдел;

 

Организационная структура ЧТУП «ГУДС» представлена на рисунке 2.4.

Директор

Зам. директора

Бухгалтерия

Производственный отдел

Планово-экономический отдел

Отдел кадров

Рабочие

Рисунок 2.4 – Организационная структура ЧТУП «ГУДС»

 

Планово-экономический отдел является самостоятельным структурным подразделением предприятия. Отдел занимается составлением договоров аренды. Это основной отдел, на котором лежит основная нагрузка.

Задачи планово-экономического отдела:

• руководство работой по экономическому планированию на предприятии, направленному на организацию рациональной деятельности, выявление и использование резервов с целью достижения наибольшей экономической эффективности;
• организация комплексного экономического анализа деятельности предприятия и участие в разработке мероприятий по ускорению темпов роста производительности труда, эффективному использованию производственных мощностей, материальных и трудовых ресурсов, повышению рентабельности производства;
• разработка проектов и планов позволяющие увеличить прибыль предприятия.

В ЧТУП «ГУДС» используется безналичная форма расчёта через банки, поэтому в бухгалтерии отсутствует кассир. Вся работа выполняется главным бухгалтером и заместителем главного бухгалтера, а при необходимости обязанности кассира берёт на себя гл. бухгалтер.

Отдел кадров ЧТУП «ГУДС» - это самостоятельное структурное подразделение, подчиняющее непосредственно директору. Основные задачи: обеспечение законной деятельности предприятия, защита его имущественных прав и законных интересов, обеспечение соответствия действующему законодательству, подбор и адаптация персонала.

Производственный отдел обеспечивает выполнение плана производства, а  также отвечает за доставку и установку  продукции заказчикам.

трудовой потенциал персонал управление

 

2.2 Организация работы по формированию  и использованию кадрового потенциала  предприятия

 

Состав сотрудников ЧТУП «ГУДС» по категориям, уровню образования, полу и возрасту представлен в таблице 2.3 – Состав сотрудников ЧТУП «ГУДС» по уровню образования в 2009 г.

Из таблицы 2.3– Состав сотрудников  ЧТУП «ГУДС» по уровню образования  в 2009 г. видно, что примерно одинаково  соотношение работников с высшим (54%) и средним (средним специальным) (46%). Наибольшее количество сотрудников  имеет высшее образование.

 

Таблица 2.3 - Состав сотрудников ЧТУП «ГУДС» по уровню образования в 2009г.

Уровень образования	Списочная численность сотрудников	В том числе
		Управленческий персонал
		Руководители	Специалисты	Другие сотрудники
Высшее образование	36	7	29	-
Среднее специальное	20	3	16	1
Среднее	10	2	6	2
Итого	66	12	51	3

 

Интересным является тот факт, что  в 2009 г. на руководящих должностях, должности  главного специалиста и специалистов находились лица, имеющие только среднее  образование, то есть окончившие 11 классов.

Показателем качественного состава  сотрудников является и такой  признак как возраст (таблица 2.4 –  Возрастной состав сотрудников ЧТУП «ГУДС» в 2009 г.).

 

 

Таблица 2.4 - Возрастной состав работников ЧТУП «ГУДС» в 2009 г.

Возраст сотрудников, лет	Списочная численность сотрудников	В том числе
		Управленческий персонал
		Руководители	Менеджеры	Специалисты	Другие сотрудники
	66	12	25	26	3
16-24		-	1	2	1
25-29		2	8	5	-
30-39		3	13	7	1
40-49		7	2	2	1
50-54		-	1	1	-
55 лет и старше		2	-	3	-