Анализ причин возникновения конфликтов в ООО «Полилайн»

     Анализ  причин возникновения  конфликтов в ООО  «Полилайн» 

     Анализ причин возникновения конфликтов проводилось в первичном трудовом коллективе ООО «Полилайн» состоящем из 12 человек, из них 7 женщин и 5 мужчин. Не затрагивая работников на производстве.

     Возрастной состав членов коллектива: от 24 до 47 лет. Образование: среднее специальное и высшее. Выборка данных о некоторых сотрудниках приведена в таблице 2.1. 

     Таблица 2.1- Данные о некоторых сотрудниках  ООО «Касмала-Инвест» по состоянию  на конец 2010 года

     В исследовании приняло участие 10 человек. Двое сотрудников отказались от участия из-за отсутствия времени. Однако данная выборка составляет 83,3% (10 : 12) от всех сотрудников и поэтому может считаться репрезентативной (достаточной для определенных выводов).

     Для исследования причин конфликтов были применены: метод наблюдения (стороннее (автор) и включенное (эксперты)), метод тестирования. В рамках метода тестирования были применены три методики: методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса и методика самооценки степени конфликтности личности и оценки экспертом степени конфликтности личности, социометрия группы.

     A. Методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению. В ООО «Полилайн» был применен опросник К. Томаса по выявлению типичных форм поведения, где описывается каждый из пяти возможных вариантов поведения сотрудника двенадцатью суждениями о таком поведении индивида в конфликтной ситуации. В различных ситуациях они сгруппированы в 30 пар, в каждой из которых респонденту было предложено выбрать то суждение, которое является наиболее типичным для характеристики его поведения. Оптимальным поведением в конфликтах считается такое, когда применяются все стратегии и каждая из них имеет значение в интервале от 5 до 7 баллов (минимум – 0 баллов, максимум – 12 баллов). Бланк опроса и ключ методики представлены в приложении А - Методика диагностики стратегий поведения личности в конфликте К.Томаса.

     Б. Методика диагностики самооценки степени  конфликтности личности, а также оценки экспертом степени конфликтности личности (И.Д. Ладанов). По этой методике для самооценки и для оценки степени конфликтности других лиц использована шкала от 1 до 7 баллов (приложение Б - Методика диагностика степени конфликтности личности и оценки других). Сумма в 70 баллов указывает на очень высокую степень конфликтности; 60 баллов – на высокую; 50 – на выраженную конфликтность. Сумма 11-15 баллов свидетельствует о склонности избегать конфликтных ситуаций.

     В. Социометрия. По этой методике в ООО «Полилайн» выявлялась система «симпатий» и «антипатий» между членами группы, то есть эмоциональных отношений путем осуществления каждым из членов группы определенных «выборов» из всего состава сотрудников по заданному критерию. Все данные о таких «выборах» представлены в виде особой диаграммы – социограммы.

     Исследование  в ООО «Полилайн» проводилось в три этапа. На первом этапе путем стороннего наблюдения в естественных условиях была выявлена напряженность в отношениях.

     На  втором этапе было проведено тестирование, в рамках которого применялись три указанные выше методики (диагностика стратегий поведения в конфликте К. Томаса; диагностика самооценки степени конфликтности и оценки экспертом степени конфликтности личности; социометрия группы).

     На  третьем этапе, после тестирования сотрудников к работе был привлечен эксперт. В качестве эксперта выступал генеральный директор ООО «Полилайн». Он оценил степень конфликтности каждого сотрудника, каждому из которых было присвоено определенное количество баллов (от 1 до 10). Чем выше был балл, тем выше оценка конфликтности данного человека. Также эксперт оценил уровень конфликтности личности (по методике И.Д.Ладанова). Основные результаты исследования приведены в таблице 2.2. 

     Таблица 2.2 - Результаты тестов и оценки экспертов, балл

     На  основе оценок эксперта были выделены две подгруппы членов коллектива с повышенной и пониженной конфликтностью.

     По  результатам социометрии менее  конфликтные люди получили больше положительных выборов, то есть с ними предпочли бы иметь профессиональные отношения.

     К группе конфликтных людей были отнесены 5 членов коллектива.

     Сопоставление результатов тестирования и экспертной оценки с результатами социограммы позволяет отметить трех наиболее конфликтных людей – коммерческого директора организации и двух мужчин – менеджеров.

     Таким образом, в результате исследования можно сделать вывод, что существует связь между стратегиями поведения и конфликтностью личности. Так, члены коллектива, отметившие большие значения стратегии соперничества по тесту К. Томаса, получили большие значения при оценке степени конфликтности сотрудника экспертом по шкале рангов, введенной и описанной выше. То есть конфликтные личности выбирают соперничество в качестве основной стратегии поведения в конфликтной ситуации. Неконфликтные люди в группе испытуемых предпочитают уход от конфликта.

     Помимо  этого, в процессе исследования было выявлено, что личности, у которых  по шкале рангов наименьшие значения конфликтности выбирают в качестве способа взаимодействия сотрудничество.

     Также можно отметить связь между стратегией сотрудничества и самооценкой уровня конфликтности. Те люди, которые считают себя неконфликтными, склонны к сотрудничеству в конфликтной ситуации.

     Менее привлекательными для построения отношений  в группе испытуемых являются конфликтные личности. Было показано, что более конфликтные личности отдают предпочтение стратегии соперничества. Однако в данной выборке более конфликтные сотрудники оценили свой уровень соперничества как средний и ниже среднего. Можно предположить, что данные сотрудники не до конца осознают собственную потребность в соперничестве и могут бороться за собственные интересы на уровне скрытых мотивов. То есть демонстрируют одно поведение, а на скрытом уровне могут соперничать и ущемлять интересы других.

     Наиболее  остро это проявляется в поведении  коммерческого директора 

     ООО «Полилайн», что приводит к возникновению в организации конфликтов «по вертикали». Желая продемонстрировать генеральному директору высокое качество своей работы, всю ответственность за получение отрицательных результатов деятельности фирмы он перекладывает на менеджеров ООО «Полилайн».

     Например, как уже было отмечено выше, в  качестве основных причин недостижения плановых объемов продаж он выделяет недостатки в работе персонала («неподходящий» внешний вид, долгие личные разговоры по телефонам и др.). Не занижая важности и степени влияния приведенных факторов на конечные результаты работы торговой фирмы, следует отметить, что на объем продаж влияет большое количество и других факторов. Так, важное значение имеет рекламная деятельность предприятия, поддержка связей с общественностью (участие в выставках), эффективность управления.

     В то же время, постоянные споры по поводу внешнего вида или личных телефонных переговоров сотрудников не приведут к увеличению выручки предприятия. Более того, замечания коммерческого директора порождают «обратную реакцию» менеджеров ООО «Полилайн». Наиболее конфликтующие сотрудники в ответ на замечания руководителя продолжают создавать конфликтные ситуации с ещё большим усердием по той причине, что считают требования руководителя к их работе существенно завышенными. Этот факт свидетельствует о недостаточной мотивации персонала организации к высоким результатам работы. Действия конфликтующих менеджеров мешают работе остальных сотрудников (поскольку обстановка в офисе становится очень напряженной), что в свою очередь ведет к возникновению конфликтов «по горизонтали». Между тем регламентация этих параметров (требований к внешнему виду, к длительности разговоров) и другие мероприятия могли бы позволить исключить повторение подобных ситуаций в будущем.

     Таким образом, по результатам проведенных  исследований в компании ООО «Полилайн» можно сделать следующие выводы:

1. Существует взаимосвязь между самооценкой уровня конфликтности сотрудников и предпочитаемой ими стратегией поведения в конфликте
2. Члены коллектива с низкой самооценкой уровня конфликтности личности выбирают стратегию сотрудничества в конфликте (по методике К. Томаса)
3. Сотрудники, которых воспринимают неконфликтными, предпочитают стратегию избегания (по методики К. Томаса)
4. Основной причиной конфликтности сотрудников в организации на психологическом уровне является неосознаваемая потребность в соперничестве, то есть желание удовлетворить свои интересы в ущерб интересам других сотрудников на уровне скрытых мотивов
5. Развитие конфликтной ситуации между руководителем и менеджерами приводит в последствие к возникновению конфликтов непосредственно между сотрудниками ООО «Полилайн», что негативно отражается на слаженности работы коллектива

     В целом также можно сделать  вывод, что конфликты в ООО  «Полилайн» развиваются по спирали, то есть один конфликт влечет за собой возникновение другого конфликта: конфликты «по вертикали» между руководителем и подчиненными влекут возникновении конфликтов «по горизонтали», которые, в свою очередь, ведут к конфликтам с клиентами, что негативно отражается на доходах организации, приводя к новому витку на так называемой «спирали» конфликтов «ООО «Полилайн». Указанная ситуация требует разрешения путем действенного управления конфликтами. 
 

     Оценка  результативности управления конфликтами в  организации 

     По  результатам проведенного исследования были выявлены вышеуказанные основные причины возникновения конфликтов в ООО «Полилайн», в основе которых, как правило, лежат проблемы взаимоотношений между менеджерами компании и руководителями.

     Конфликты, возникающие между менеджерами компании и коммерческим директором, практически не решаются, то есть наблюдается ситуация «ухода от конфликта». Между тем ситуации, лежащие в основе таких конфликтов, постоянно повторяются, что негативно отражается на работе предприятия.

     Для разрешения конфликтов, связанных с  недостаточной, по мнению сотрудников, мотивацией их деятельности были приняты следующие меры.

     Руководством  организации были созданы более  хорошие условия работы – каждый сотрудник имеет отдельное рабочее место, оснащенное компьютером со свободным доступом в Интернет и телефоном. Размещение рабочих мест позволяет не стеснять работу менеджеров с клиентами по реализации. В кабинете менеджеров по формированию заявок на заказ предусмотрена зона для обеда сотрудников, имеется микроволновая печь, кофеварка, кулер с холодной и горячей чистой водой.

     Основным  фактором мотивации менеджеров по реализации и формированию заявок является их материальный достаток, связанный с заработной платой, напрямую зависящей от объемов продаж. И, как было указано выше, для обеспечения эффективной деятельности сотрудников руководством фирмы проведена большая работа и созданы необходимые условия.

     Следующая группа конфликтов – конфликты между  сотрудниками. В этой группе конфликты, как правило, разрешаются непосредственно  сотрудниками, вступившими в конфликт. Негативным является тот факт, что руководство компании не способствует предотвращению и разрешению этих конфликтов. Между тем, организация непродолжительных курсов по изучению навыков общения и выхода из конфликтов могла бы способствовать существенному улучшению ситуации. 

     Итак, в целом, можно сделать вывод, что руководством организации принимаются  меры по повышению мотивационной  заинтересованности персонала в достижении высоких результатов работы, но эти меры не способствуют повышению сплоченности коллектива. В тоже время проведению мероприятий по формированию «корпоративного духа», способствующего улучшению взаимоотношений в коллективе, что может благоприятно отразиться на качестве работы персонала ООО «Полилайн», уделяется мало внимания.

     Наиболее  действенные меры принимаются руководством для предотвращения конфликтов с клиентами фирмы, поскольку формирование имиджа – очень важная задача. Создание имени компании занимает длительный период времени. Именно этим обусловлены жесткие меры, применяемые руководством ООО «Полилайн», по отношению к сотрудникам, недобросовестно выполняющим свои обязанности.

     Исходя  из указанного, следует, что необходимо проведение дальнейшей и более серьезной работы в ООО «Полилайн» по управлению конфликтами, их предотвращению и ликвидации; а также по созданию изначально бесконфликтной обстановки в организации. 
 

Предложения по решению конфликтов между сотрудниками. 

     В качестве рекомендаций по решению конфликтных ситуаций между сотрудниками организации ООО «Полилайн» можно рекомендовать внедрение практики профилактики конфликтов. Профилактика конфликтов заключается в такой организации работы сотрудников торговой компании, которая исключила бы или свела к минимуму вероятность возникновения конфликтов между ними.

     Так как предупредить конфликты гораздо  легче, чем конструктивно разрешить их, то, как показывает практика, профилактика конфликтов не менее важна для успешной деятельности фирмы. При этом она требует меньших затрат сил, средств и времени и предупреждает даже те минимальные деструктивные последствия, которые имеет любой конструктивно разрешенный конфликт.

     Для предупреждения конфликтов менеджерам ООО «Полилайн» предлагается создать объективные условия, препятствующие возникновению и деструктивному развитию предконфликтных ситуаций. Полностью исключить возникновение предконфликтных ситуаций в коллективе ООО «Полилайн», конечно, невозможно. Однако создать объективные условия для минимизации их количества и разрешения неконфликтными способами не только возможно, но и необходимо. К числу этих условий целесообразно отнести, в частности, следующие: наличие правовых и других нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций (положений о правилах поведения, инструкций с примерным планом общения с клиентами, ключевыми фразами); успокаивающая материальная среда, окружающая человека (удобная планировка помещений офиса, наличие комнатных растений и пр.).

     Воздействовать  на проблемную ситуацию взаимодействия сотрудников ООО «Полилайн» можно по двум направлениям: влиять на свое поведение и воздействовать на психику и поведение оппонента. Второй способ более сложен. Как показывает практика, проще и эффективнее воспользоваться способами и приемами коррекции своего отношения к предконфликтной ситуации и поведения в ней, поскольку ряд субъективных предпосылок предупреждения конфликтов связан с умением человека правильно общаться. Для предотвращения конфликта часто бывает достаточно изменить свое отношение к ситуации и скорректировать свое поведение в ней.

     Для коммуникабельного общения необходимы не только приемы предупреждения конфликтов, но и необходимо чувствовать, когда именно нужно применять эти приемы, в какой ситуации, с кем и при каких обстоятельствах. От умения правильно сориентироваться и применить нужный прием зависит атмосфера общения с людьми. Это умение является основным условием бесконфликтного взаимодействия. Для того, чтобы научить сотрудников ООО «Полилайн» бесконфликтным приемам взаимодействия, генеральному директору можно порекомендовать организовать лекции для сотрудников по основам эффективного общения и конструктивного разрешения конфликтов.

     Среди важных принципов бесконфликтного  общения можно рекомендовать сотрудникам ООО «Полилайн» воспользоваться следующими:

• умение определить, что общение стало предконфликтным, и «вернуться» из предконфликтной ситуации к нормальному взаимодействию, а не пойти на конфликт;
• умение управлять своим текущим психическим состоянием, избегать предконфликтных ситуаций;
• умение в общении с окружающими быть внутренне готовым к решению возникающих проблем путем сотрудничества, компромисса, избежания или уступки;
• в ходе общения с партнером желательно хотя бы изредка улыбаться, не забывать о чувстве юмора;
• не нужно ждать от окружающих слишком многого; учитывать, что способности сотрудников к различным видам деятельности различны;
• умение общаться с людьми, проявляя искреннюю заинтересованность в партнере по общению.

     Предконфликтная ситуация возникает обычно не внезапно, а постепенно. Важно вовремя определить, что эмоциональный накал спора начинает превышать допустимый, и конструктивно прекратить его. Признаками обострения спора могут быть мимика, покраснение лица, жесты, содержание, темп и тембр речи. Эффективно прекратить или сгладить спор можно следующими приемами, которыми предлагается пользоваться сотрудникам и руководству ООО «Полилайн»:

• сказать, что в чем-то правы Вы, а в чем-то Ваш оппонент;
• свести проблему к шутке;
• если возможно, перевести разговор на другую тему;
• уступить, если проблема спора не особенно важна для вас, и словесная уступка не обязывает к каким-то действиям по ее реализации;
• сказать, что Вы не успели всесторонне разобраться в проблеме и предложить оппоненту вернуться к ее обсуждению, например, завтра, когда ситуация будет более изучена Вами (в этом случае и эмоции улягутся).

     Воздействовать  на партнера можно разными способами. При воздействии на оппонента сотрудникам ООО «Полилайн» можно предложить попытаться подкорректировать отношение партнера к конфликтной ситуации и поведение в ней с помощью следующих приемов:

• нужно следить за вербальными знаками, менять свои позы и жесты в процессе разговора на более открытые и располагающие. Результатом будет копирование этих жестов и позы, а соответственно и состояния внутренней открытости и доброжелательности со стороны партнера;
• предоставлять своевременную и точную информацию об интересах и своих решениях, учитывая, что никто не любит находиться в состоянии неопределенности;
• стараться не подводить партнера даже в мелочах, действовать по принципу: пообещал – сделал.

     В ООО «Полилайн» рекомендуется разработать «Памятку» с основными принципами общения между сотрудниками, в которой указать как и почему надо обращаться с коллегами; отметить как это повлияет на социально-психологическую обстановку во всем коллективе и в отношении клиентов к организации, где будут работать спокойные и доброжелательные, неконфликтные, в том числе и между собой, сотрудники и др. Пример такой «памятки» приведен в приложении В - «Памятка» основных принципов этики делового общения между коллегами.

     В этой же «Памятке» можно сформулировать «Полезные советы» по общению  между сотрудниками.

     В случае же возникновения конфликтов между сотрудниками руководству компании, в том числе генеральному директору ООО «Полилайн» рекомендуется обратить внимание на взаимоотношения наиболее конфликтующих работников с членами коллектива, на результаты их работы. В случае необходимости провести беседу, объяснить недопустимость конфликтного поведения (грубости, повышения тона и др.), таким образом, попытаться улучшить ситуацию внутри коллектива.

     Если  сотрудники имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно  избежать, обратившись к общему руководителю и предложив ему принять решение, а подчиненный будет обязан выполнить  решение руководителя. Тем самым возможно предотвращение конфликта между сотрудниками.

     Для предотвращения конфликтов можно порекомендовать  сотрудникам ООО «Полилайн», а также руководству, придерживаться в зависимости от ситуации следующих стилей поведения, представленных в таблице 3.1. 
 

     Таблица 2.3 - Рекомендуемые сотрудникам ООО «Полилайн» стили поведения в конфликтных ситуациях