Анализ системы обучения МО «Быраканский наслег»

3. Анализ  системы обучения МО «Быраканский наслег»

Система обучения администрации  имеет широкий спектр различных программ обучения, направленных на различные категории работников. Можно выделить 5 направлений обучения работников:

1. Производственное  обучение и подготовка новых работников.

2. Повышение  квалификации работников. Содержание  обучающих программ дифференцируется  в зависимости от структурного  подразделения, к которому принадлежат  работники.

3. Обучение  по охране труда, промышленной  безопасности и охране окружающей  среды. 

4. Участие  в семинарах и конференциях. В  данное направление обучения  включена ежегодная подготовка  продавцов различных категорий,  а также семинары для бухгалтеров,  работников отдела по организации  труда и работе с персоналом, аппарата управления 

5. Целевые  программы обучения для формирования  кадрового резерва. Данное направление  представлено следующими программами  обучения:

-Целевая  прогамма высшего звена;

-Целевая программа обучения кадрового резерва для руководителей среднего и младшего уровня управления;

-Целевая программа обучения кадрового резерва для работников среднего и младшего уровня;

Как можно  увидеть из содержания системы обучения, она охватывает все категории  работников всех уровней иерархии.

Что касается объемов обучения, то их можно характеризовать  двумя показателями: количество обученных  работников и величина средств, затраченных  на обучения.

Таблица 3.1 – Анализ количественных показателей объемов обучения персонала

Как видно  из таблицы 5, затраты на обучение работников за последние три года выросли  в три раза, при этом, существенное увеличение затрат произошло за счет обучения резерва руководителей. Обучение персонала рабочим направлениям уменьшилось: затраты на повышение  квалификации сократились.

Такое направление  как «Производственное обучение»  вообще не включено в статью расходов на 2013 году потому, что содержательно оно дублирует направление по обучению резерва руководителей.

Несмотря  на то, что затраты на обучение по охране труда, безопасным методам работы и охране окружающей среды сократились, число обучившихся по данному  направлению возросло.

Количество  человек, участвующих в выставках  также сократилось. Причиной этому  можно считать снижение затрат по данному направлению, которые сократились  в 2 раза ( с 160,6 тыс.руб в 2012 году до 85,0 тыс.руб. в 2013). Данное направление представляет собой существенный ресурс экономии средств на обучение, потому как участие работников в стажировках выражается не только в затратах на оплату участия работника в мероприятии, но так же в косвенных затратах, связанных с отсутствием работника на рабочем месте, оплатой командировочных расходов. Между тем, хочется отметить, что по моему мнению, стажировки, участие в конференциях дают возможность получения уникальных знаний, передового опыта, расширения кругозора работника.

Первичный анализ системы обучения персонала администрации показывает, что она недостаточно полно учитывает потребности предприятия, формируется эпизодично. Существенным недостатком является отсутствие контролирующих мероприятий по оценке эффективности обучения, удовлетворенности работников системой обучения.

3.2. Анализ удовлетворенности работников системой обучения

Анализ системы  обучения работников, а также удовлетворенности  существующей системой был проведен в форме анкетного опроса сотрудников  предприятия. Всего в ходе исследования было опрошено 16 человек – работников организации.

Выделила  следующие основные показатели, по которым можно определить уровень удовлетворенности системой обучения:

-оценка содержания обучения – то насколько работники удовлетворены содержанием программ обучения, а так же насколько хорошо организован процесс обучения;

- оценка эффективности обучения – оценка того, насколько знания, умения, навыки, полученные в ходе обучения применяются в практической деятельности;

-оценка работниками потребности в дальнейшем обучении – предполагает оценку того, насколько у работников удовлетворена потребность в обучении, насколько они нуждаются в нем;

-оценка влияния обучения на профессиональное развитие в рамках организации – оценка того, насколько обучение, повышение личного профессионального уровня способствует развитию работника, его карьерному росту.

Также разработанный  инструмент предполагал оценку наличия  в организации института наставничества: насколько развита система передачи опыта от одного поколения работников другому, есть ли такая потребность  в коллективе. Вопросы по данному  направлению исследования были включены в инструмент, потому, что как  показал анализ кадровой ситуации, число уволившихся работников – молодые рабочие, что могло быть следствием низкой адаптированности. Для улучшения возможностей по адаптации при помощи организации своевременного производственного обучения институт наставничества является одним из наиболее эффективных методов.

Описание  опрошенных работников.

Всего в ходе научного исследования исследования было опрошено 16 работников администрации. Структура опрошенных работников по различным категориям представлена в таблице 3.2..

Из таблицы  видно, что среди опрошенных преобладают  работники в возрасте 21-30 лет (10 человек), а так же от 31 до 50 лет (6 человек).

Очень большое  число опрошенных имеют стаж работы в данной организации от 1 до 3 лет (55,3%), а также сотрудники, работающие на предприятии 4-5 лет (20%).

Из 16 опрошенных работников 7 человек  специалисты администрации, руководителя высшего звена 3 человека, 6 – тех. работники.

Все руководители имеют высшее образование, среди специалистов  с высшим образованием не много (2 из 7 опрошенных), все опрошенные тех.рабочие (6 опрошенных), а также остальные сотрудники (5 опрошенных) имеют среднее профессиональное образование.

Из опрошенных руководителей  все работают в организации от 1 до5 лет, руководители высшего звена имеют стаж работы в данной организации от 5 лет и выше.

Самое большое  число работников, работающих в организации от 5 лет и выше, руководители высшего звена – 3 человека. Наибольшее число работников работает в организации не более 3 лет – более 70% работников.

Все работники  отметили, что за время работы в администрации проходили обучения.

Далее рассмотрим, как работники оценивают удовлетворенность  системой обучения организации по выделенным показателям.

Оценка содержания обучения.

Анализ содержания обучения в организации по направлениям обучения для различных категорий  работников показывает неравномерность  распределения направлений обучения для различных категорий работников.

Таблица 3 – Содержания обучения на предприятии по направлениям обучения для различных категорий работников

персонал  обучение профессиональный квалификация

Из таблицы 3 видно, что наиболее востребованное направление обучения – это повышение квалификации, остальные направления обучения среди данной категории тех. Исполнителей реализуются в меньшей степени.

Оценка эффективности  обучения.

В данном исследовании под оценкой эффективности обучения подразумевается то, насколько работники  удовлетворены результатами обучения, насколько полно оно отвечает потребностям производства и то, насколько  эффективно они могут применить  полученные данные в ходе своей трудовой деятельности.

На вопрос: «Способствовало ли обучение развитию (закреплению) у Вас профессиональных знаний, умений, навыков?» 88% опрошенных работников ответили утвердительно  и лишь 12% - отрицательно. Это свидетельствует  о том, что обучение в организации  адекватно сложившейся производственной ситуации и удовлетворяет ее запросам. При этом, среди тех. Рабочих число ответивших удовлетворительно больше, чем среди других категорий работников – 91%.

Рисунок 3 – Оценка работниками эффективности обучения

Оценки возможности  применения информации, полученной в  ходе обучения в профессиональной деятельности и влияние обучения на эффективность  работы взаимосвязаны. Те категории  работников, которые отметили, что  смогли применить информацию, полученную в ходе обучения, так же отмечали, что обучение повлияло на эффективность профессиональной деятельности (Рисунок 3).

В целом положительное  отношение к качеству обучения отметили 41,3% опрошенных сотрудников. Большинство из тех, кто отметил, что обучение никак не повлияло на эффективность профессиональной деятельности принадлежат к категории тех. рабочих (83% из опрошенных рабочих).

Следует также  отметить, что респонденты с высшим образованием отмечали связь обучения на производстве и эффективность  трудовой деятельности чаще, чем те, кто имеет среднее общее или  среднее профессиональное образование; женщины отмечали положительную  зависимость чаще, чем мужчины. Это  свидетельствует о том, что женщины  с высшим образованием охотнее обучаются  и используют полученные знания в  работе, чем мужчины.

Оценка работниками  потребности в дальнейшем обучении.

Необходимость в обучении отметили 74% работников, среди которых наибольший интерес  к получению новых знаний есть у специалистов (88% всех специалистов отметили, что испытывают потребность  в обучении) и рабочих (85% опрошенных работников данной категории). По данному  вопросу следует отметить взаимосвязь  потребности в обучении и стаже  работы на предприятии. Так, среди рабочих  наиболее заинтересованы работники, чей  стаж не превышает 3 лет работы (85% опрошенных рабочих).     Данные исследования подтверждают, что группа риска для предприятия – это молодые рабочие, которые увольняются вследствие низкой адаптированности и специалисты, работающие в администрации длительное время, но не имеющие перспектив профессионального развития. Как показывает исследование именно эти категории работников более всего заинтересованы в получении новых знаний.

Большинство работников считает, что преимущества в карьерном росте при получении  дополнительного образования есть. То, что дополнительное профессиональное образование дает существенные преимущества в карьерном росте считают 70% опрошенных работников, еще 21, 3% считают, что эти  преимущества несущественные и лишь 4,7% считают, что никаких преимуществ  в карьерном росте дополнительное профессиональное образование не дает (4% опрошенных работников затруднились ответить).

Как видно из диаграммы (Рисунок 4), большинство работников высоко оценивают возможности, связанные с получением дополнительно образования, особенно среди продавцов и менеджеров. В отличие от них тех.исполнители, руководители, включая руководителей высшего звена, склонны к более сдержанным оценкам возможностей обучения. Для руководителей и служащих мотивы таких оценок, скорее всего, разнятся.

По нашему мнению, тех.исполниели, связанные по роду своей деятельности, преимущественно  с обслуживанием основного производства и низко квалифицированным трудом не видят перспектив карьерного роста  в связи со спецификой своего труда, поэтому и перспектив на дальнейшее продвижение по карьерной лестнице даже в связи с получением дополнительного  профессионального образования  не строят.

Рисунок 6 –  Оценка влияния обучения на профессиональное развитие

Руководители, по нашему мнению, склонны скептически  оценивать возможности обучения, потому как, развитие карьеры руководителя зависит, в первую очередь, от его  личностных особенностей и возможностей (активность, наличие лидерских черт, возможность брать на себя ответственность  за принятые решения и др.).

Что касается зависимости между оценками возможностей, которые предоставляет обучении и стажа работы, то можно сказать, что молодые работники больше склонны считать, что обучение положительно влияет на профессиональное развитие. К этой категории работников относятся  рабочие, стаж которых не превышает 3 лет работы на данном предприятии  (87% опрошенных рабочих). Так же высокие оценки влияния указали специалисты, стаж которых на предприятии составляет 4-5 лет (более 80% опрошенных специалистов).

Исследование  системы обучения персонала предприятия  так же затрагивало такие аспекты, которые связаны с желаемыми  формами обучения на данном предприятии  и оценки системы передачи опыта  от одного поколения сотрудников  другому. Анализ этих данных показал, что  организация системы обучения персонала  имеет довольно серьезные проблемы.

Так, 89% опрошенных работников отметили, что на предприятии  нет разработанной системы передачи знаний от одного поколения работников другому, лишь 7% указали, что такая  система существует, но есть проблемы с ее реализацией и еще 3% опрошенных сотрудников затруднились ответить. При этом, более 90% руководителей (16 из 18 человек, включая руководителей  высшего звена) отметили, что такой  системы нет.

Рисунок 7 –  Желаемые формы обучения персонала  организации

Это свидетельствует  о том, что реально на предприятии  нет четко разработанной системы  передачи знаний от одного поколения  работников другому, но за годы совместной работы в коллективе сложились определенные традиции наставничества, поэтому ряд  сотрудников отмечал, что такая  система все-таки есть. Можно также  сделать вывод о том, что на предприятии есть потребность в  разработке подобной системы.

О том, что  необходимость разработки системы  передачи опыта от одного поколения  работников другому свидетельствует  и анализ предпочтений работников относительно желаемых форм обучения.

Как видно  из диаграммы (Рисунок 7), наиболее предпочтительная форма обучения для сотрудников  – краткосрочные курсы, тренинги с отрывом от производства. Лишь некоторые категории сотрудников  отметили, что хотели бы обучаться длительное время с отрывом от производства – служащие и руководители высшего звена.

По нашему мнению, это связано с тем, что  руководители высшего звена относятся  к повышению своей квалификации более серьезно, поэтому предпочитаю  более длительные и системные  курсы с отрывом от производства. Для тех. исполнителей же, которые  не воспринимают обучение как возможность  профессионального роста, длительные курсы с отрывом от производства могут стать возможностью «оплачиваемого отпуска», поэтому среди них такая  форма обучения оказалась столь  популярной.

Таким образом, нами был проведен анализ системы  обучения персонала в ООО «М. видео-Менеджмент», который позволил выявить сильные  и слабые стороны по данному направлению  работы организации. Оценка системы  обучения проводилась по ряду параметров, которые были определены автором  как ключевые: оценка содержания обучения, оценка эффективности обучения, оценка работниками потребности в дальнейшем обучении, оценка влияния обучения на профессиональное развитие в рамках организации, оценка института наставничества. Полученные данные позволяет сформулировать ряд проблем и разработать  мероприятия по совершенствованию  системы обучения.

4. Совершенствование  системы подготовки и повышения  квалификации персонала в организации  ООО «М. видео-Менеджмент»

Проанализировав кадровую ситуацию, систему обучения предприятия ООО «М. видео-Менеджмент», можно определить, что наиболее проблемные категории работников, давших наиболее низкие оценки по различным показателям  – это продавцы и менеджеры. Как  показал анализ кадровой ситуации, эти категории работников так  же более всех остальных подвержены текучести кадров.

Можно выделить следующие проблемы системы образования  на исследуемом предприятии для  продавцов:

содержание  обучения данной категории работников однообразное и включает по преимуществу обучение по охране труда и безопасным методам работы. При этом сами работники  негативно оценивают содержание обучения и полезность обучения для  работы;

продавцы  считают, что обучение способствует закреплению у них профессионально  значимых знаний, умений и навыков, но так же считают, что не смогли применить полученные знания в своей  трудовой деятельности, обучение никак  не отразилось на эффективности работы. Это может говорить о том, что  содержание обучения, хотя и рассматривает  важные аспекты работы, но не удовлетворяет  в полной мере потребности в обучении, не полностью раскрывает интересующие работников вопросы;

рабочие считают, что нуждаются в систематическом  повышении квалификации, это отмечали продавцы, стаж работы которых не более 3 лет, то есть такие, которые не до конца  прошли процесс адаптации;

данная категория  работников отметила, что нет устойчивой, систематически организованной системы  передачи знаний от одного поколения  работников другому, то есть институт наставничества в организации не развит, при этом, рабочие выразили предпочтение в получении знаний в форме краткосрочных курсов без отрыва от производства.

Наставники - это высокопрофессиональные сотрудники в своей области, обладающие способностью передавать информацию другим людям. Как  правило, наставники вырастают внутри организации, и их также необходимо обучать, развивать у них специфические  компетенции наставника, а также  мотивировать. Для реализации этих задач необходимо построить систему  оценки наставника.

Построение  системы оценки наставников.

Описание  обязанностей наставника

Первым делом  необходимо определить обязанности  наставника.

Как правило, в процессе адаптации новичка  участвует непосредственный руководитель, служба персонала и наставник. Зоны ответственности должны быть четко  определены и прописаны в положении  об адаптации или положении о  наставничестве, процесс наставничества в компании сейчас носит неформальный характер, и для его успешного  функционирования необходимы меры по поддержке и стимулированию наставников.

В дополнение к положению можно использовать памятку наставника - документ, в  котором, в отличие от положения, обязанности описаны не в общих  формулировках, а подробно: что конкретно  и в какой период времени должен делать наставник, какую информацию предоставлять сотруднику, какие  проводить мероприятия.

Например, если в положении написано: «Наставник оказывает новому сотруднику всестороннюю помощь и поддержку в осуществлении  текущей повседневной деятельности: помогает заводить новые контакты и  строить взаимоотношения, консультирует  в профессиональной области».

То в памятке  изложено более конкретно:

В первый рабочий  день:

Познакомить нового сотрудника с коллегами.

Ознакомить  с должностной инструкцией.

Показать  столовую и вместе сходить на обед.

Познакомить с корпоративным порталом и со следующими документами: телефонный справочник сотрудника, справочник нового сотрудника.

Ознакомить  с задачами и функциями данного  отдела/подразделения.

Практическая  польза 2-х этих документов - положения  о наставничестве и памятки наставника - в том, что в положении необходимо многое описать: ответственности разных отделов по отношению к новому сотруднику, процедуру оценки и мотивацию  наставника, а если еще детально описывать обязанности наставника, то положение может получиться перегруженным. Детальное же описание обязанностей просто необходимо, потому что наставник  четко должен представлять, что от него требуется, по каким критериям  он будет оценен и за что получит  вознаграждение, и это как раз  можно реализовать в памятке  наставника.

Оценка работы наставника

Довольно  распространенный критерий оценки эффективности  работы наставника - это успешность прохождения испытательного срока  нового сотрудника. Его обязательно  нужно иметь в виду, но такой  подход не оставляет возможности  оценивать наставника по его заслугам, ведь успешность прохождения испытательного срока - это также заслуга самого работника.

Для того чтобы  оценить наставника, мы предлагаем проконтролировать - действительно  ли он выполнял все свои обязанности  качественно и в срок.

Критерием оценки в этом случае будет выполнение обязанностей, перечисленных в памятке наставника в должном объеме и в срок.

Так же рассмотрим более подробно специальную программу  подготовки управляющих кадров под  названием Менеджер-Стажер. Сейчас в компании программа Менеджер-Стажер носит неформальный характер, и для ее успешного функционирования необходимы меры по ее поддержке и развитию.

Предлагаемые  автором рекомендации по улучшению  программы Менеджер-Стажер.

Какие требования должна выдвигать компания для кандидатов программы Менеджер-Стажер:

- Человек  с высшим образованием или  студент 4-5 курсов, который уже  имеет неполное высшее образование.

- Полная  рабочая неделя (40 часов).

- Активная  жизненная позиция, высокие коммуникативные  способности, лидерские качества.

- Умение  работать в команде, быть открытым  для постоянного обучения и  саморазвития.

Если потенциальный  кандидат подходит по всем вышеперечисленным  требованиям, то он должен будет пройти собеседование с кураторами данной программы. Если будет принято положительное  решение по кандидатуре, то к Менеджеру-стажеру  будет прикреплен персональный наставник  и обучение по программе будет  проходить в одном из магазинов  сети. За время обучения кандидат на должность менеджера получит  теоретические и практические знания в области:

- Политика  и стандарты компании М. видео

- Умение  правильно использовать производственное  оборудование

- Навыки  обучения новых сотрудников в  качестве инструктора 

- Навыки  мотивации и управления персоналом  в качестве менеджера

- Навыки  общения с посетителями магазина  и решение их проблем

- Основы  трудового законодательства.

- Прием персонала  на работу и планирование рабочего  времени для подчиненных

Программа Менеджер-Стажер будет имеет несколько ступеней, переход с одной на более высокую  ступень будет осуществляться по средствам прохождения тестов и  классов, по результатам которых  принимается решение о дальнейшем прохождении кандидатом программы. Если кандидат не может показать на тестах нужных и результатов, то он снимается с программы и остается в той должности, которую он достиг за время прохождения программы  и дальше его карьерный рост в  магазине идет наравне с людьми, которые не участвовали в программе, т.е. кандидат становится простым сотрудником  магазина.

По окончании  программы на основании всех ранее  пройденных классов и тестов выводится  общая оценка профессиональной пригодности  кандидата и принимается решение  о присвоении ему должности менеджера.

От себя замечу, что всю программу пройти довольно непросто, т.к. кандидат получает очень  много различной информации, как  теоретической, так и практической. Рабочий день будет около 10-12 часов после прохождения первых ступеней. Многих кандидатов снимают в процессе прохождения программы из-за высоких стандартов, которые требуются от кандидата.

Так же рассмотрим более подробно проблемы системы  образования по оценкам менеджеров, которые являются второй группой  работников, более всего подверженных потенциальной текучести:

для данной категории работников обучение носит  более вариативный характер, при  этом все-таки отличается производственной направленностью, не направлено на повышение  квалификации, курсы для зачисления в резерв и т.д. Специалисты склонны  негативно оценивать содержание обучения, его полезность для работы, а так же материально-технической  оснащение процесса обучения. Как  показывает анализ кадровой ситуации на предприятии, к менеджерам относятся  прежде всего работники с высшим и средним профессиональным образованием, поэтому они склонны оценивать  обучение критичнее, чем работники, образовательный уровень которых, как правило, ниже;

менеджеры положительно оценивают систему обучения по таким  критериям как возможность для  развития и закрепления профессионально  значимых знаний, умений и навыков, а так же отмечают, что смогли применить полученные знания в трудовой деятельности и они оказали положительный  эффект на трудовую деятельность;

данная категория  работников организации отметила, что  систематическое повышение квалификации необходимо, а потребность в обучении у менеджеров самая высокая среди других категорий работников. Анализ также показал, что данная категория работников считает, что обучение дает преимущества в карьерном росте, то есть более других категорий работников заинтересованы в профессиональном развитии;

работники данной категории отдают предпочтение краткосрочным  курсам повышения квалификации с  отрывом от производства, а так  же семинарам и курсам без отрыва от производства с использованием дистанционных  способов обучения. Данная категория  работников так же отметила отсутствие системы наставничества на предприятии.

Таким образом, можно предложить следующие рекомендации для совершенствования системы  обучения персонала на предприятии  ООО «М. видео-Менеджмент»:

1. Изменение  годового плана обучения, расширение  программы для продавцов и  менеджеров за счет уменьшения  бюджета обучения руководителей  во внешних организациях. Для  повышения эффективности обучения  нами предлагается приглашать  сторонних консультантов для  проведения тренингов, программ  повышения квалификации для большей  аудитории работников организации  на базе организации. 

Привлечение внешних консультантов позволит сократить командировочные расходы, увеличить контингент обучающихся  работников-сотрудников организации.

2. Автором  предлагается проект положения  о наставничестве. Данный проект  позволить структурировать деятельность  наставников, улучшить адаптацию вновь принятых сотрудников, удовлетворить их потребность в профессионально значимых знаниях, умениях, навыках и в то же время путем решения насущных практических проблем повысить эффективность работы.

В рамках данного  мероприятия нами предлагаются проекты  таких документов как:

Положение о  наставничестве, в котором закреплены основные права и обязанности  наставника (Приложение Б);

План по наставничеству, позволяющий структурировать работу наставника, организовать более полно  обучение вновь принятого работника (Приложение В);

Отзыв наставника – для оценки работы нового сотрудника за период наставничества (Приложение Г);

Отзыв молодого специалиста – для оценки работы наставника, улучшения качества работы наставничества, мониторинга работы и своевременного управленческого  воздействия со стороны отдела кадров и руководителей организации (Приложение Д);

Памятка наставнику (Приложение Е).

Мероприятия по совершенствованию системы обучения персоналом приведены в таблице (Таблица 9).