Анализ управления деятельностью коммерческой организации на примере ОАО «Сбербанк России»

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  БЮДЖЕТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ФИНАНСОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ  ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ 

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

(Финуниверситет)

Омский  филиал Финуниверситета

Факультет    Финансово-кредитный

Кафедра      Экономики, менеджмента и маркетинга

по дисциплине    Менеджмент

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

ТЕМА:  «Анализ управления деятельностью коммерческой организации на примере ОАО «Сбербанк России»

Студент (Ф.И.О.)     Мосиенко Людмила Владимировна

№ личного дела    10ффд11830

курс      3 курс

специальность     Финансы и кредит

форма обучения    Вечерняя

Руководитель     Шиповалов Александр Григорьевич

Омск – 2013

План:

1. Введение……………………………………………………………………..…3
2. Анализ деятельности коммерческого банка ОАО «Сбербанк России»

        2.1 Общая характеристика организации ОАО «Сбербанк России»……...4

       2.2 Разработка организационного плана…………………………………...5

3. Структура управления «Сбербанк России»……. ………………...……........7

4. Основные направления преобразований  и стратегические цели ОАО  «Сбербанка России» 

         4.1 Основные направления преобразований  ……………………………...8

         4.2 Стратегические цели «Сбербанка»  на период до 2014 года………...11

5.  Заключение…………………………..…………...……………………...........12

6.  Список литературы………………………..……………...…………………..13

                                                               1. Введение

Банковская деятельность – органичная составляющая современной  цивилизации. В современном обществе банки занимаются самыми разнообразными видами операций. Они не только организуют денежный оборот и кредитные отношения, через них осуществляется финансирование народного хозяйства, страховые операции, купля-продажа ценных бумаг, а в некоторых случаях посреднические сделки и управление имуществом.

Анализ сложившегося состояния  банковских услуг показывает, что  вкладчики при принятии решения  о размещении собственных средств  руководствуется такими параметрами  – это надежность банка. Большинство  населения считает наиболее надежным банкам Сбербанк, так как вклады в нем гарантируются государством, и он имеет длительную историю обслуживания населения. Во-вторых – широкая сеть учреждений банка и качество обслуживания клиентов. Разветвленность сети банковских филиалов с высоким уровнем сервиса (затраты времени на обслуживание клиента, предоставление возможности пользоваться автоматизированными системами расчетов и платежей, широкий спектр банковских услуг и т. д.) несомненно имеет важное значение для клиентов банка. Эти и другие факторы имеют первостепенное значение при выборе клиентом «своего» банка.

Целью в данной контрольной работе будет проведение анализа банка и разработка мероприятий по его усовершенствованию.

Поставленная цель обуславливает  решение следующих задач:

- проанализировать деятельность  Сберегательного банка России, выявить  преимущества и недостатки;

- разработать рекомендации по  совершенствованию деятельности  банка.

2. Анализ деятельности  коммерческого банка ОАО «Сбербанк              России»

        2.1 Общая характеристика организации  ОАО «Сбербанк России»

Сбербанк России является крупнейшим банком Российской Федерации  и стран СНГ. Учредителем и  основным акционером Сбербанка России является Центральный банк Российской Федерации, владеющий 50% уставного капитала плюс одна голосующая акция. Другими акционерами Банка являются международные и российские инвесторы. Обыкновенные и привилегированные акции Банка котируются на российских биржевых площадках с 1996 года. Американские депозитарные расписки (АДР) котируются на Лондонской фондовой бирже, допущены к торгам на Франкфуртской фондовой бирже и на внебиржевом рынке в США.

Основанный в 1841 году, Сбербанк России сегодня – лидер  российского банковского сектора  по общему объему активов. Банк является основным кредитором российской экономики и занимает крупнейшую долю на рынке вкладов. По состоянию на 1 января 2013 года на долю Сбербанка приходится 28,9% совокупных банковских активов, 45,7% депозитов физических лиц, 33,6% корпоративных кредитов и 32,7% розничных кредитов. Капитал Сбербанка составляет 1,7 трлн. рублей, что соответствует 27,4% совокупного капитала российской банковской системы.

Сбербанк предоставляет  розничным клиентам широкий спектр банковских услуг, включая депозиты, различные виды кредитования (потребительские кредиты, автокредиты и ипотеку), а также банковские карты, денежные переводы, банковское страхование и брокерские услуги. Все розничные кредиты выдаются по технологии «Кредитная фабрика», созданной для эффективной оценки кредитных рисков и обеспечения высокого качества кредитного портфеля. Сбербанк является крупнейшим эмитентом дебетовых и кредитных карт. Совместный банк, созданный Сбербанком и BNP Paribas, занимается POS-кредитованием под брендом Cetelem, используя концепцию «ответственного кредитования».

Сбербанк России предоставляет  банковские услуги во всех 83 субъектах  Российской Федерации, располагая уникальной филиальной сетью, которая состоит  из 17 территориальных банков и насчитывает  более 18 400 подразделений. Кроме того, Банк оказывает услуги через удаленные каналы обслуживания – одну из крупнейших в мире сетей банкоматов и терминалов самообслуживания (порядка 68 тыс. устройств). Сбербанк также активно развивает свои приложения «Мобильный банк» и «Сбербанк Онл@йн» с внушительной клиентской базой, насчитывающей более 9,4 млн. и 5,4 млн. активных пользователей соответственно.

В последние годы Сбербанк существенно расширил свое международное  присутствие. Помимо стран СНГ (Казахстан, Украина и Беларусь), Сбербанк представлен  в девяти странах Центральной и Восточной Европы (Sberbank Europe AG, бывший VBI) и в Турции (DenizBank). Сделка по покупке DenizBank была завершена в сентябре 2012 года и стала крупнейшим приобретением за 170-тилетнюю историю Банка. Сбербанк России также имеет представительства в Германии и Китае, филиал в Индии, управляет Sberbank Switzerland AG.

Банк имеет генеральную  лицензию на осуществление банковских операций № 1481 от 30 августа 2010 года.

2.2 Разработка организационного плана   

Разработка  организационного плана состоит из: формирования структуры организационной деятельности банка, составление списка должностей, оптимизация количества персонала.

ОАО «Сбербанк России» рассматривает реструктуризацию исключительно в качестве инструмента по восстановлению платёжеспособности кредитных организаций, тогда как возможности реструктуризации более широки. Реструктуризация может применяться и финансово стабильными организациями в целях укрепления своего положения на рынке и предупреждения экономического спада.    В целях повышения эффективности  процесса реструктуризации необходимо рассматривать в качестве инвестиционного проекта, требующего соответственно разработки бизнес-плана.

Важной частью процесса разработки проекта реструктуризации является формирование команды проекта. Её основными функциями являются:

1. привлечение инвестиций;
2. организация финансирования;
3. подготовка исходно-разрешительной документации;
4. связи с общественностью;
5. управление проектом;
6. финансово-экономический анализ;
7. информационно-аналитическое обеспечение.

Преобразование организационной  структуры осуществляется на основе:

1. преобразования бизнеса реструктурируемого банка (в том числе реорганизация) - изменения функциональной структуры;
2. реструктуризации имущественного комплекса - изменения физической структуры.

Также изменению в  процессе реструктуризации подлежит и финансовая структура банка, которая выражается в реструктуризации: уставного капитала; задолженности (если необходимо).

3. Структура управления ОАО «Сбербанк России»

В условиях углубления дифференциации потребностей клиентов и усиления конкуренции на финансовом рынке важным условием успешной реализации стратегии является формирование адекватной требованиям бизнеса системы управления и организационной структуры. Основные изменения будут направлены на четкую формализацию ответственности за конкретные направления бизнеса и поддерживающие функции в рамках, так называемых блоков, а также формирование соответствующих вертикалей по всей структуре Сбербанка.

Главным принципом построения новой организационной модели станет сохранение сильных территориальных банков и их комплексной ответственности за финансовый результат, и организацию работы в соответствующих регионах.

В целях формирования единого взгляда на потребности клиента, реализации комплексного подхода к клиентской работе и повышения качества обслуживания существующая организационная структура Банка, в большей степени ориентированная на развитие продуктового ряда, будет трансформирована в соответствии с потребностями основных клиентских групп.

На уровне центрального аппарата и  территориальных банков будут функционировать бизнес-блоки – подразделения по работе с розничными и корпоративными клиентами, которые станут определять стратегию работы и нести ответственность за финансовый результат по соответствующей группе клиентов. В результате на фоне усиления клиентской и географической вертикалей продуктовые подразделения начнут играть поддерживающую роль. Внутри клиентоориентированных блоков будут выделены подразделения, ответственные за организацию работы с конкретными сегментами клиентов - состоятельные клиенты в рознице, крупные, средние и малые предприятия в корпоративном блоке.

Важной предпосылкой для реализации изменений в Банке являются поэтапная  консолидация операционных функций, управления рисками, информационных технологий и  некоторых других функций и создание соответствующих вертикалей функционального подчинения.

На фоне поэтапного перераспределения  функций и ответственности между  уровнями управления Банк будет унифицировать организационные структуры в рамках каждого из уровней и пересмотрит нормы управляемости в рамках соответствующих вертикалей.

Развитие новых направлений  деятельности (инвестиционно-банковское обслуживание: например, управление активами, страхование и т.д.) и расширение географического присутствия (дочерние банки) потребуют формирования новых управленческих механизмов, которые обеспечат эффективное взаимодействие различных подразделений в рамках банковской группы.

Результатом работы в  этом направлении станет формирование современной, эффективной, адекватной масштабам бизнеса организационно-управленческой системы, которая позволит обеспечить резкое повышение качества обслуживания клиентов, рост управляемости и результативности Банка в целом и его отдельных подразделений.

4. Основные направления  преобразований и стратегические цели ОАО «Сбербанка России»

    4.1 Основные направления преобразований

Выполнение миссии Банка (поддержание в нем уверенности, стабильности и надежности) и реализация сценария «модернизации» требует существенной перестройки модели ведения бизнеса, формирования качественно новой технологической базы, изменения менталитета сотрудников и внедрения новых управленческих и мотивационных механизмов.

Для достижения этих целей  дальнейшее развитие Банка будет сфокусировано на четырех основных направлениях (или основных «темах») преобразований, которые предполагают значимые изменения во всех областях его деятельности:

1. Принципиально важным направлением развития Банка станут максимальная ориентация на клиента и в этом смысле превращение Сбербанка в «сервисную» компанию. Это значит, что Банк будет стремиться удовлетворить максимальный объем потребностей в финансовых услугах каждого своего клиента и тем самым максимизировать свои доходы от каждого набора клиентских отношений. Это означает, что качество и глубина взаимоотношений с клиентом, а также навыки и возможности Банка в области продаж и обслуживания, которые обеспечат поддержание и развитие этих отношений, станут важной основой конкурентного преимущества Банка.

С практической точки  зрения, для того чтобы ориентация на клиента не осталась лозунгом, Банк существенным образом изменит очень многие элементы своей работы, начиная от логики продуктового предложения и создания внутри банка выделенной вертикали продаж и обслуживания в рознице и заканчивая новой моделью клиентской работы в корпоративном блоке и изменением процессов и процедур в бэк- и мидл-офисе.

2. Реализация выбранного сценария «модернизации» предполагает комплексную перестройку процессов и систем и их перевод на новую «промышленную» основу. Подобная «индустриализация» систем и процессов в Банке повысит уровень управляемости и масштабируемости, снизит затраты, улучшит качество обслуживания клиентов и позволит Банку более эффективно управлять кредитными и другими видами рисков. Построение промышленных систем и процессов во многих случаях подразумевает консолидацию или централизацию функций как инструмента повышения управляемости и снижения затрат, а также пересмотр многих основных процессов, большую формализацию методик работы (например, оценку рисков) и построение современных систем электронного документооборота, способных работать в масштабах всего Банка. Это также потребует существенного развития информационных систем.

В результате используемые системы не только смогут «справляться»  с масштабом операций Банка, но и позволят Банку сделать масштаб своих операций важнейшим источником формирования конкурентных преимуществ. Наиболее очевидные проявления этих изменений связаны с планами консолидации бэк- и мидл-офисных функций, а также с построением новых систем управления кредитными рисками. Однако эти изменения, также весьма значимо затронут и бизнес-подразделения банка, в частности в контексте построения систем управления взаимоотношениями с клиентами и поддержки клиентской работы в корпоративном и розничном бизнесе.

3. «Индустриализация» позволит повысить эффективность, управляемость и качество, принципиально и «разово» меняя логику работы систем и процессов «сверху вниз». Руководство Банка глубоко убеждено, что этого недостаточно для выполнения стратегических целей и миссии Банка. Важнейшим элементом стратегии развития Банка является внедрение идеологии постоянного совершенствования и развития на всех уровнях и во всех частях организации. Задача, которую ставит перед собой Банк, - сделать эффективность и качество делом каждого сотрудника в каждом подразделении, вовлечь как рядовых сотрудников, так и руководителей Банка в каждодневный процесс улучшения его работы, дать сотрудникам почувствовать себя активными участниками процесса развития Банка, а не просто пассивными исполнителями. Для достижения этого третьим направлением изменений станет формализация Производственной Системы Сбербанка (ПСС) как новой идеологии управления Банком. Разрабатываемый на базе технологий Lean, этот подход предполагает интегрированную работу по оптимизации ирационализации деятельности по всем направлениям «снизу вверх», создание в Банке систематической способности к обновлению и самосовершенствованию, а также изменение менталитета и ценностных установок сотрудников. Первым направлением работы Банка, которое будет затронуто этим процессом, станет организация работы розничных отделений и внутренних структурных подразделений (ВСП), однако поэтапно ПСС получит повсеместное распространение.

4. Осознавая важность и приоритет российского рынка банковских услуг для развития бизнеса, Банк ставит перед собой задачу стать значимым участником мировой финансовой системы, поэтому выделяет развитие операций на международных рынках как одно из приоритетных направлений. При этом Банк понимает, что развитие его международного присутствия и повышение его значимости (не только с точки зрения размера, но и степени участия в мировом финансовом секторе) будет достаточно медленным и постепенным процессом. Это еще больше подчеркивает необходимость того, чтобы первые шаги на пути превращения Сбербанка из крупного национального в международный банк делались уже сейчас.

4.2 Стратегические цели  «Сбербанка» на период до 2014 года

Реализация стратегии  развития позволит Банку укрепить позиции  на российском рынке банковских услуг и достичь финансовых и операционных показателей, соответствующих уровню высококлассных универсальных мировых финансовых институтов. В рамках стратегии Банк ставит перед собой цели по четырем основным направлениям:

1. Финансовые результаты: увеличение объема прибыли к 2014 году более чем в три раза при снижении отношения операционных затрат к чистому операционному доходу на пять процентных пунктов, что позволит поддерживать рентабельность капитала на уровне не ниже 20%.

2. Положение на российском рынке: укрепление конкурентных позиций на основных банковских рынках (привлечение средств физических лиц, кредитование населения, привлечение средств и кредитование юридических лиц).

3. Качественные показатели развития («здоровье» банка): лучшие в России навыки в области клиентской работы, лидерство по качеству обслуживания, современная система управления рисками, сопоставимые с лучшими мировыми аналогами управленческие и операционные процессы и системы, адекватная требованиям и масштабам бизнеса ИТ-платформа, корпоративная культура, разделяемая всеми сотрудниками Банка, нацеленная на самосовершенствование и рост производительности труда, высокопрофессиональный заинтересованный персонал, узнаваемый «позитивный» бренд, высокая степень лояльности клиентов.

4. Операции на зарубежных рынках: поэтапное увеличение объема и значимости международных операций за счет роста на рынках стран СНГ и Восточной Европы, постепенного увеличения присутствия на рынках Китая и Индии. Увеличение доли чистой прибыли, полученной за пределами России, до 5—7%, в том числе за счет дополнительных приобретений. Успешное достижение поставленных целей будет способствовать росту рыночной капитализации и выдвижению Банка в число лидирующих финансовых институтов мира.

5. Заключение

Сберегательный банк - это лидер банковской системы России, основа ее стабильности и надежности, то присутствие его во всех секторах рынка банковских услуг делают его альтернативой любому другому банку, и обеспечивает функционирование банковской системы страны в любых условиях. Сбербанк России - это банк общенационального масштаба, лицо банковской системы России на международном рынке. Он обеспечивает формирование экономической политики и оказывает влияние на макроэкономические процессы в стране, осуществляет реализацию экономически эффективных государственных программ развития. Значительная филиальная сеть Банка и использование передовых технологий призваны обеспечить доступность банка в любой точке страны.

Сейчас Сбербанк России — это универсальный коммерческий банк. Банк стремится удовлетворять потребности всех клиентов в широком спектре качественных банковских услуг. Он призван эффективно размещать привлеченные средства населения и юридических лиц в интересах вкладчиков, клиентов и акционеров. Являясь единственным банковским учреждением, предоставляющим услуги на всей территории России, Сберегательный банк активно участвует в реализации социальных программ, оказывает поддержку развитию национальной науки и культуры.

Несмотря на трудности, которые складываются в результате политической и экономической обстановки в стране с которыми сталкивается Сберегательный банк в своей деятельности, он продолжает успешно функционировать и развивать свою деятельность. Так сегодня можно сказать, что Сбербанк России накануне нового тысячелетия с уверенностью смотрит в будущее, занимая ведущие позиции в российской банковской системе, участвует в формировании основ экономического возрождения России, обеспечивая защиту финансовых интересов своих клиентов.

6. Список литературы

1. http://sberbank.ru/moscow/ru/

2. http://ru.wikipedia.org/wiki/Сбербанк_России

3. Батракова Л.Г. Экономический анализ деятельности коммерческого банка. – М.: Логос, 1999.

4. Дробозин Л. А. Финансы, денежное обращение, кредит: Учебник. - М., 2007.

5. Современный коммерческий банк: Управление и операции. Усоскин В.М.- М.: Финансы и статистика, 2000.

6. Спицын И. О. Спицын Я.О. Маркетинг в банке, Тарнекс,2002.