Анализ управления карьерой персонала в организации

Министерство образования Республики Беларусь

Учреждение образования

«Белорусский государственный университет информатики и радиоэлектроники»

Факультет заочного обучения

 

Кафедра менеджмента

 

 

контрольная работа по курсу

 «Управление персоналом»

 

 

 

 

Выполнила:

Студентка 6 курса ФЗО

Группа 901501-29  

             Марусич А.С.

Проверил:

 

 

 

 

Минск 2014

Содержание

Введение…………………………………………………………………………..3

1.Карьера в системе управления персоналом организации……………………4

2. Краткая характеристика организации……………………………………….12

3. Анализ управления карьерой  персонала в организации……………………17

4. Совершенствование управления  карьерой персонала в организации……..26

Заключение. …………………………………………………………………….28

Литература………………………………………………………………………29

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Карьера – это уникальное понятие. Оно одновременно обозначает процесс и состояние. Мы говорим «он сделал карьеру», подразумевая высокую должность или статус, достигнутый человеком. Вместе с тем, «карьерист» - это человек, который «делает карьеру», т.е. находится в процессе достижения желаемого статуса или позиции в организации. С уходом советских стереотипов меняется и оценка понятия «карьера» в коллективном сознании. Карьерная ориентация в настоящее время – это социально одобряемый признак личности.

Карьерная ориентация, или ориентация на профессиональные достижения, является одним из факторов успешности личности в организации. Более того, она признается в качестве источника успешности организации в целом. То есть ориентированные на карьеру работники, при грамотной политике управления человеческими ресурсами, конечно, в состоянии создать более успешную компанию.

Каждый работодатель заинтересован, чтобы в компании трудились высокопрофессиональные, лояльные и мотивированные на результат сотрудники. Профессиональное развитие является одним из важнейших мотивирующих факторов работников.

 

 

1.Карьера в  системе управления персоналом  организации

Карьера – это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанной с должностными или профессиональным ростом1.

Различают несколько видов карьеры (рис. 1).

1. Карьера внутриорганизационная  означает, что конкретный работник  в процессе своей профессиональной  деятельности проходит все стадии  развития: обучение, поступление на  работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

2. Карьера межорганизационная  означает, что конкретный работник  в процессе своей профессиональной  деятельности проходит все стадии  развития: обучение, поступление на  работу, профессиональный рост, поддержка  и развитие индивидуальных профессиональных  способностей, уход на пенсию. Эти стадии работник проходит последовательно, работая на различных должностях в разных организациях. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

3. Специализированная карьера  характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии карьеры. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта в другой организации. Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержания, либо с перспективами продвижения по службе. Еще пример: начальник отдела кадров назначен на должность заместителя директора по управлению персоналом организации, где он работает.

4.Неспециализированная  карьера широко развита в Японии. Японцы твердо придерживаются  мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Так, считается вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через пять лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом.

5. Карьера вертикальная – вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, т.к. в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

6. Карьера горизонтальная  – вид карьеры, который предполагает  либо перемещение в другую  функциональную область деятельности, либо выполнение определенной  служебной роли на ступени, не  имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.

7. Карьера ступенчатая  – вид карьеры, который совмещает  в себе элементы горизонтальной  и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может  осуществляться посредством чередования  вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

8. Карьера скрытая –  вид карьеры, являющийся наименее  очевидным для окружающих. Он  доступен ограниченному кругу  работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под скрытой карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительное обращение, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры.

Управление карьерой работников в определенной степени является естественным продолжением и результатом всей деятельности службы управления персоналом. Данный процесс начинается уже на этапе найма, в ходе которого претенденту должна быть представлена полная и достоверная информация о возможностях и перспективах работы в фирме. Хорошо продуманная и организованная программа подготовки и повышения квалификации работников обусловливает реализацию планов по построению карьеры: повышение в должности, перемещение и т.п.

Исходным пунктом в работе по управлению карьерой является определение текущей и перспективной потребности в руководителях и специалистах. Устранение потребности в кадрах может осуществляться за счет внешних и внутренних источников. Очевидно, что удовлетворение потребности в кадрах за счет внешних источников является пассивным элементом системы управления карьерой, так как замещение вакантных мест со стороны не требует целенаправленной работы по обеспечению профессионально-квалификационного продвижения внутри организации.

Управление карьерой представляет собой систему, представленную на рис. 1.

 

 

 

 

Рис. 1. Система управления карьерой2

 

Решение об источниках удовлетворения потребности в персонале должно базироваться на объективных оценках уровня развития сотрудников организации.

Удовлетворение потребности в кадрах за счет внутренних резервов предполагает разработку плана профессионального роста, плана кадрового резерва и системы мотивации профессионально-квалификационного продвижения.

Главная задача управления заключается в обеспечении взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие предполагает: достижение взаимосвязи целеполагания организации и отдельного сотрудника; обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций; обеспечение открытости процесса управления карьерой; устранение «карьерных тупиков», в которых практически не оказывается возможностей для развития сотрудника; повышение качества процесса планирования карьеры; формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях; изучение карьерного потенциала сотрудников; обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий; определение путей служебного роста, использование которых могло бы удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Как показывает практика, часто работники не знают своих перспектив в данном коллективе, что говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.

Планирование и контроль деловой карьеры состоят в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

В литературе выделяют несколько этапов карьеры, на которых человек удовлетворяет различные потребности.

Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребностям и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования.

Этап становления длится примерно пять лет (от 25 до 30). В этот период работник осваивает профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжает беспокоить безопасность существования, заботит состояние здоровья. Появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума.

Этап продвижения длится от 30 до 45 лет. Идет процесс роста квалификации, продвижение по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается процесс самовыражения как личности. Усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего положения честным трудом.

Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовиться к уходу. Идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Период характеризуется кризисом карьеры и такие люди все меньше получают удовлетворение от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры.

Пенсионный этап. Карьера завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби.

Существует 4основные модели карьеры: «трамплин», «лестница», «змея», «перепутье».

Карьера «трамплин» означает, что работник совершает длительный подъем по служебной лестнице и до определенной пиковой точки движения идет по вертикали вверх, т.е. на вышестоящие уровни управления. Заняв высшую для него должность, он достаточно долго работает в ней, а затем следует «прыжок с трамплина» ввиду ухода на пенсию.

Модель «лестница» предусматривает, что каждая ступень служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время. Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации. После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, руководства большим коллективом.

Модель карьеры «змея» предусматривает горизонтальное перемещение работников с одной должности на другую и назначение его на вышестоящую должность только после перемещения в рамках одного уровня управления.

Модель карьеры «перепутье» предполагает по истечении определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки, по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности.

В управлении карьерой выделяю два таких понятия как: карьерограмма и схема трудового пути.

Карьерограмма – это типовое усредненного движение руководителя, специалиста определенной профессии по уровням иерархической лестницы.

Схема трудового пути отражает фактическую последовательность и скорость занятия тех или иных ступеней конкретным руководителем или специалистом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Краткая характеристика организации

ЗАО «Акционерный банк реконверсии и развития» (ЗАО «РРБ-Банк») было создано 22 февраля 1994 года и является частным банком (регистрационный номер 37 от 22.02.1994). В 1995—1996 годах акционерами ЗАО «РРБ-Банк» и ЗАО «Белмедбанк» были достигнуты договоренности по вопросу объединения банков. Национальный банк Республики Беларусь 30 сентября 1996 года зарегистрировал изменения в учредительных документах ЗАО «РРБ-Банк» в связи с присоединением к нему ЗАО «Белмедбанк».

Лицензия на осуществление банковской деятельности № 21 выдана 7 июня 2013 года Национальным банком Республики Беларусь

Наши ценности:

Профессионализм. Наши клиенты могут рассчитывать на высокое качество банковских услуг, предоставляемых командой профессионалов.

Надежность. Мы постоянно контролируем внутренние и внешние экономические риски, гарантируя надежность нашим клиентам.

Открытость. Наши клиенты могут нам доверять. Мы прозрачны, понятны, открыты для конструктивного сотрудничества и приветствуем инновации.

Обслуживание клиентов. Мы заботимся и уважаем наших клиентов, помогая им воплотить свои устремления и мечты.

Перечень операций, которые Банк вправе осуществлять:

 — привлечение денежных  средств физических и юридических  лиц во вклады (депозиты);

 — размещение привлеченных  денежных средств от своего  имени и за свой счет на  условиях возвратности, платности  и срочности;

 — открытие и ведение  банковских счетов физических и юридических лиц;

 — осуществление расчетного  и кассового обслуживания физических  и юридических лиц, в том числе  банков-корреспондентов;

 — валютно-обменные  операции;

 — выдача банковских  гарантий;

 — доверительное управление  денежными средствами по договору доверительного управления денежными средствами;

 — выпуск в обращение  банковских платёжных карточек;

 — выдача ценных  бумаг, подтверждающих привлечение  денежных средств во вклады (депозиты) и размещение их на счета;

 — финансирование  под уступку денежного требования (факторинг);

 — предоставление  физическим и юридическим лицам  специальных помещений или находящихся  в них сейфов для банковского  хранения документов и ценностей (денежных средств, ценных бумаг, драгоценных металлов и драгоценных  камней и др.).

 Банк также имеет  лицензию Министерства финансов  Республики Беларусь на право  осуществления профессиональной  и биржевой деятельности № 02200/5200-1246-1126 до 29 июля 2022 года.

Устав закрытого акционерного общества «Акционерный банк реконверсии и развития» (представленная редакция зарегистрирована в Национальном банке Республики Беларусь 26 мая 2014 года)

12 апреля 2007 года Банк  вступил в международную платежную  систему VISA International.

 Наиболее крупные акционеры (с долей более 5% уставного фонда Банка):

 — Европейский банк  реконструкции и развития — 14,87%

 — ООО «Дикрис» — 54,76%

 — DEG – DEUTSCHE INVESTITIONS- UND ENTWICKLUNGSGESELLSCHAFT MBH — 8,92%

 — ООО «Спидстер-М» — 7,34%

 — Цыбулин В.А. — 10,757%

 В соответствии с  Инструкцией Национального банка  Республики Беларусь «О раскрытии  информации о деятельности банка, небанковской кредитно-финансовой  организации, банковской группы и банковского холдинга» (утв. Постановлением Правления Национального банка Республики Беларусь от 11.01.2013г. №19) получена информация от акционера банка Цыбулина В.А. о том, что данное лицо является бенефициарным владельцем таких акционеров банка, как ООО «Дикрис» и ООО «Спидстер-М».

Также ЗАО «РРБ-Банк» входит в состав банковского холдинга:

 — ООО «Дикрис»  → ЗАО «РРБ-Банк» (адрес ООО  «Дикрис»: 220034, г.Минск, ул.Краснозвёздная,18Б, комн. 23в.).

 Вхождение таких авторитетных  и значимых организаций как  ЕБРР и DEG в состав учредителей повысило надежность Банка и его уровень на международной банковской арене, а также облегчило доступ ЗАО «РРБ-Банк» к международным рынкам капитала, открыло возможность долгосрочного финансирования, предназначенного для кредитования микро-, малого и среднего бизнеса.

 С 2005 года ЗАО «РРБ-Банк»  проводит аудит в соответствии  с международными стандартами  финансовой отчетности. Аудит осуществлялся  известными международными аудиторскими  компаниями ИП «Делойт и Туш»  и ООО «КПМГ».

 Банк соблюдает установленные Национальным банком Республики Беларусь нормативы безопасного функционирования.

Наименование показателя	Норматив  НБРБ	Значение на 01.01.2011	Значение на 01.01.2012	Значение на 01.01.2013
Достаточность нормативного капитала, %	10	38,7	26,8	26,6
Достаточность основного капитала, %	5	19,3	13,3	12,7
Краткосрочная ликвидность	1	2,1	1,4	1,8
Мгновенная ликвидность, %	20	851,4	901,8	1 227,2
Текущая ликвидность, %	70	178,6	191,5	227,3
Соотношение ликвидных и суммарных активов, %	20	31,9	47,8	47,3

 

Основными банками — корреспондентами по обслуживанию платежей ЗАО «РРБ-Банк» являются: в долларах США и ЕВРО — Коммерцбанк и ВТБ (Германия); в российских рублях — ОАО «Альфабанк» и АКБ «Промсвязьбанк» (РФ, г. Москва); в украинских гривнах — КБ «Приватбанк» (Украина, г. Днепропетровск) и другие.

 Банк ориентирован  на кредитование реального сектора  экономики, а также развивает  и расширяет обслуживание социально-значимых  программ. В настоящее время ЗАО  «РРБ-Банк» предлагает для населения  экспресс-кредиты без поручителей и залога, с минимальным пакетом документов. С начала 2008 года начато финансирование предприятий малого и среднего бизнеса Республики Беларусь за счет кредитной линии ЕБРР, открытой нашему Банку.

 В структуре Банка  во всех областных и крупных районных центрах функционируют точки продаж: центры банковских услуг и пункты банковских услуг. В Минске представлено шесть центров банковских услуг, включая головной офис.

 В связи с текущей  ситуацией на мировых финансовых  рынках обращаем Ваше внимание, что ЗАО «РРБ-Банк» осуществил комплекс мер по повышению надежности и сохранению средств Клиентов. Так, для повышения имиджа и надежности Банка на международной финансовой арене, помимо привлечения иностранных инвестиций европейского банка в собственный капитал, совместно с ЕБРР подписано соглашение о привлечении долгосрочного субординированного кредита.

 Таким образом, стратегия  развития ЗАО «РРБ-Банк» при  поддержке ЕБРР позволит вывести  наш Банк на лидирующие позиции  в Республике Беларусь и обеспечит высокий международный уровень обслуживания Клиентов. Структура активов, в состав которых входит ЕБРР в качестве учредителя, позволяет говорить о стабильности ЗАО «РРБ-Банк» и его уверенности в завтрашнем дне.

 Мы не только ставим перед собой высокие цели по постоянному контролю и повышению качества, расширению спектра услуг, но и достигаем их! Мы стремимся принимать правильные решения более оперативно!3

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Анализ управления  карьерой персонала в ЗАО «РРБ-Банк».

Рассмотрим сложившуюся систему управления карьерой в ЗАО «РРБ-Банк» на примере специалистов, поскольку они являются самой многочисленной категорией персонала и важнейшим звеном в осуществлении деятельности банка.

Основные цели управления карьерой можно сформулировать следующим образом:

• повышение профессионального уровня специалистов;

• снижение текучести кадров;
• повышение мотивации к труду;
• повышение эффективности работы специалистов.

Система управления карьерой специалистов в ЗАО «РРБ-Банк» выглядит следующим образом.  Схематично этапы управления карьерой в банке представлен на рис. 3.1.

 

 Рис.3.1. Этапы управления карьерой ЗАО «РРБ-Банк»

Рассмотрим каждый этап более подробно.

1. Найм сотрудника - процесс управления карьерой начинается в момент найма сотрудника. При найме учитываются следующие качества сотрудника: профессиональные способности, мотивационные установки и соответствие организационной культуре. Определяются перспективы развития и возможности карьерного роста сотрудника.
2. Адаптация -  главной целью данного этапа является ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность.  Менеджер по персоналу знакомит нового сотрудника с историей организации, структурой управления (включая имена ключевых руководителей, расположение отдельных подразделений),условиями работы,  традициями и  элементами корпоративной культуры, базовыми документами банка (Правила внутреннего трудового распорядка, Положением о коммерческой тайне, положением о соблюдении техники безопасности). Затем непосредственный руководитель работника знакомит вновь принятого сотрудника с коллективом, должностной инструкцией,  разъясняет его права и обязанности. В случае необходимости, по решению руководителя, работник должен пройти краткий курс обучения. Процесс адаптации длится 3 месяца и совпадает с испытательным сроком. За неделю до окончания испытательного срока (до трех месяцев либо ранее) руководитель подразделения представляет в отдел по работе с персоналом отзыв-характеристику с обоснованием положительного или отрицательного решения в отношении нового работника
3. Оценка специалистов проводится посредством аттестации. Аттестация персонала регламентируется Положением об организации и проведении аттестации. Проведение аттестации предполагает процесс определения эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей для достижения организационных целей. Аттестацию все специалисты банка проходят ежегодно. Сотрудник оценивается по следующим параметрам: общие сведения о сотруднике (возраст, образование, стаж работы в банке), эффективность деятельности, ключевые задачи и достигнутые результаты, профессиональная компетенция, ключевые задачи на следующий период и ожидаемые результаты, потребность в обучении. Результаты проведения аттестации используются в качестве рекомендаций адекватного уровня развития профессиональных компетенций у специалистов.
4. Реализация мероприятий по управлению карьерой специалистов - отправной точкой данного этапа является аттестация персонала, по результатам которой определяется дальнейшие варианты развития карьеры для каждого специалиста.

Для специалистов возможны следующие варианты управления карьерой:

• обучение;
• вертикальное перемещение;
• горизонтальное перемещение.

Главным инструментом управления карьеры, с точки зрения повышения ценности и конкурентоспособности персонала, является обучение персонала. Процесс обучения регламентируется специально разработанным положением об организации обучения персонала. Целью обучения персонала является восполнение дефицита между имеющимися у них  знаниями и навыками и теми знаниями и навыками, которыми они должны обладать согласно требованиям работы в настоящий момент.

Формы обучения специалистов представлены в табл. 3.1.

Таблица 3.1. Формы обучения специалистов в ЗАО «РРБ-Банк»

Категория персонала	Формы обучения	Регулярность обучения
Специалисты, не занятые обслуживанием клиентов	- Внебанковское обучение  в специализированных учебных  центрах (участие в семинарах, тренингах, курсы повышения квалификации  и т.п.); - Стажировка в подразделениях  банка; - Самообучение на рабочем месте; - Наставничество	1 раз в 3 года
Специалисты, занятые обслуживанием клиентов	- Внутрибанковское обучение; - Стажировка в подразделениях  банка; - Самообучение на рабочем  месте; - Наставничество	1 раз в  год

Тематика обучения определяется отделом по работе с персоналом на основе результатов аттестации, в процессе которой руководители структурных подразделений предлагают форму обучения и возможные направления обучения.

После любой формы обучения проводится оценка результатов, осуществляемая  лицом, проводимым сам процесс обучения в форме контрольных  испытаний.  Проводится сразу после  завершения обучения либо через определенное время. По результатам оценки обучаемый получает сертификат, удостоверение или иной документ, свидетельствующий о прохождении обучения. 

Обучение оказывает большое влияние на процесс управления карьерой, поскольку в условиях быстрого роста технологий знания устаревают и требуется постоянное их обновление, что повышает профессиональный уровень специалистов.  К тому же обучение является базой для перемещения персонала в организации (по вертикали и по горизонтали).