Анализ внешнего окружения на примере ООО «Красный Яр»

1. Анализ  внешнего окружения на примере ООО «Красный Яр»

Содержание 

1.Определение отрасли……………………………………….…….3

2. Анализ дальнего внешнего окружения…………………………4

          3. Анализ отраслевого окружения…………………………………7

          4. Анализ конкурентного окружения………………………..……14

          Список источников…………………………………………….…..20 
 

1. Определение отрасли 

     В данной главе мы рассмотрим определение  отрасли, в которой находится  компания ООО «Красный Яр»

     Компания  ООО «Красный Яр» – сеть супермаркетов в Красноярске, включающая 34 магазина. Компания занимает 3-е место в Красноярске по доле рынка.

     В течение нескольких лет сеть супермаркетов  стремится стать ведущей компанией  розничной торговли продовольственными и сопутствующими непродовольственными товарами Красноярска в формате  «супермаркет». 

Таким образом, мы будем рассматривать  розничную торговлю (отрасль) производственными  и непроизводственными товарами, сегмент - формат «супермаркет».

Рынок сбыта - г. Красноярск 

2. Анализ  дальнего внешнего окружения

     Анализ  внешнего окружения для малых  и средних предприятий в России следует разделить по логике на начальный, осуществляемый организацией перед  выходом на новый рынок (новый  бизнес), и периодический, проводимый уже состоявшимся участником рынка (развитие бизнеса). Периодический анализ по сути можно назвать мониторингом по причине того, что основные области  внимания (критические зоны для собственного дела) уже, как правило, известны, и  необходимо лишь своевременно и на постоянной основе уделять им внимание.

     Цель  анализа внешнего окружения –  определить специфику, возможности  и угрозы внешней среды предприятия. 

     Рис. 1. Порядок анализа внешнего окружения  для малых и средних предприятий  России

     Ни  одно предприятие не функционирует  в вакууме, а имеет достаточно дифференцированное внешнее окружение, которое характеризуется значительной динамичностью.

       Факторы внешнего окружения следует  рассматривать как стратегические  и учитывать при разработке  рыночной стратегии предприятия.

     Однако  анализ внешнего окружения не может  дать желаемых результатов, если не рассматривать  его в системе всех факторов, определяющих выбор эффективной стратегии  предприятия, а именно:

• правильно выбранные долгосрочные цели;
• глубокое понимание конкурентной среды;
• реальную оценку собственных возможностей предприятия.

   Как правило, внешняя среда предстает  перед аналитиком маркетинга в достаточно агрегированном виде, и его задачей  является идентификация факторов внешней  среды для конкретного предприятия  При этом следует иметь в виду, что не все факторы учитываются  в разработке рыночной стратегии  однозначно, поскольку среди них  окажутся как контролируемые, так  и неконтролируемые факторы

   Несмотря  на то, что внешние факторы находятся  вне зоны постоянного контроля со стороны руководства предприятия, их влияние на стратегическое и оперативное  планирование существенно, и для  этих целей следует дать им количественную оценку.

   Наиболее  распространенным является представление  бизнес-окружения как совокупности факторов экономического, технического, политико-правового, экологического, социально-культурного  и демографического характера, графически представленного на рис.1.1.

Рис.1.1.Факторы  внешнего макроокружения предприятия

     Демографические факторы включают в себя объективные  характеристики индивидов - потребителей продукции: возраст, образование, пол, семейное положение.

     Экономические факторы характеризуют тенденции  изменения цен, доходов, сбережений, инвестиций, доступность кредитных  ресурсов, уровень безработицы.

     Экологические факторы отражают доступность для  производства природных ресурсов, экологические  препятствия для бизнеса, экологические  требования к продукции предприятия.

     Политико-правовые факторы выявляют политические тенденции, способные повлиять на бизнес, правовую среду бизнеса, антимонопольные  законы, налоговую политику.

     Социально-культурные факторы отражают изменения отношений  потребителя к продуктам, изменения  в жизненном укладе отдельных  категорий потребителей.

     Микроэкономические  факторы внешнего окружения бизнеса  в агрегированном виде приведены  на рис. 1.2. 

                        Рис. 1.2. Микроэкономические факторы  внешнего окружения

     Одним из методов анализа внешнего окружения  бизнеса является PEST-анализ, позволяющий  анализировать основные группы факторов (political-legal — политико-правовые, economic — экономические; social-cultural — социально-культурные; technological — технологические).

     Некоторые факторы окружения могут получить количественную оценку (уровень безработицы, процентные ставки на капитал, уровень  доходов населения и др.). Для  такого рода факторов анализ сводится к установлению их динамики и оценки значимости этой динамики для выбора стратегии бизнеса.

     Обратимся теперь к ситуации в отрасли розничной  торговли  в Красноярске, рассмотрим положение на момент окончания 2009г.:

             В Красноярском крае упали  объемы продаж товаров населению.  По данным Красноярскстата, в  сравнении с 2008 годом оборот  розничной торговли сократился  на 6,3 % и составил примерно 283,7 млрд. рублей. Свыше половины в общем  объеме продажи товаров приходится  на непродовольственные товары, объем реализации которых уменьшился  по сравнению с 2008 годом на 10,3 %,. 
             На 39 % сократилась реализация легковых автомобилей, на 30 % — ювелирных изделий. Упала и продажа мобильных телефонов, книг, газет и журналов, компьютеров, мебели, стиральных машин, холодильников и телевизоров. 
            Продажа пищевых продуктов и табачных изделий уменьшилась по сравнению с 2008 годом на 1,1 %. Реализация сахара уменьшилась на 11,6 %, макаронных изделий, соли, рыбных консервов, рыбы и морепродуктов, фруктов, муки и мяса сократилась от 2 до 5 %, алкогольных напитков и пива — на 1,6 %. Между тем в 2009 году увеличилась доля брака среди продуктов питания, круп, молочных и рыбных консервов, растительного масла импортного производства.

     Качество  товаров, поступающих на потребительский  рынок, не всегда отвечает обязательным требованиям стандартов. По данным Территориального управления Роспотребнадзора по Красноярскому краю, в 2008 году среди  проинспектированных продуктов  питания увеличилась по сравнению  с предыдущим годом доля забракованных  и сниженных в сортности хлеба  и хлебобулочных изделий, сыров, цельномолочной продукции отечественного производства. Увеличилась доля некачественных кондитерских изделий, сыров, консервов  и пресервов рыбных импортного производства.

     Все эти факторы говорят о необходимости  развития отрасли в данном регионе, и о довольно большом ресурсе  развития для сети супермаркетов  «Красный Яр» 

3. Анализ  отраслевого окружения

     Во  внешней среде постоянно протекают  динамичные процессы изменений, постоянно  что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть из этих процессов открывает  новые возможности для организации, создает для нее благоприятные  условия. Другая часть, наоборот, создает  дополнительные трудности и ограничения. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация  должна уметь предвидеть то, какие  трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые  возможности могут открыться  для нее. Поэтому стратегическое управление при изучении внешней  среды концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и  какие возможности таит в себе внешняя среда. Но для того чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь получить отдачи от них.

     Таким образом, анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен  на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней  среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация, для выработки  эффективной стратегии ее взаимодействия  с внешним окружением. Именно для  решения этой задачи и разработаны  определенные приемы анализа среды, которые используются в стратегическом управлении.

     Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ. SWOT) — сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) — является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии  связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и  внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала  выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек  связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

     Томпсон и Стрикланд предложили следующий  примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить  составить список слабых и сильных  сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде [1, c.64].

Оценка  возможных угроз развитию Красноярского  края была проведена с использованием матрицы угроз по типовой форме, используемой в SWOT-анализе.

Сводная матрица

Рис. 1.3.SWOT-анализ по Красноярскому краю.

     Организация может дополнить каждую из четырех  частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые  отражают конкретную ситуацию, в которой  она находится.

     Так же можно рассмотреть негативные факторы развития Красноярского  края: 
 
 

Матрица негативных факторов развития Красноярского  края

Рис. 2. Матрица  негативных факторов Красноярского  края 

     Анализ  матрицы показал, что наибольшее негативное воздействие на социально-экономическое  положение края может оказать  влияние факторов «Высокая зависимость  от сырьевых отраслей и мировой конъюнктуры  на рынках сырья» и «Усиление диспропорций в уровне экономического развития территорий края».

     Серьезную угрозу для региона представляет снижение мировых цен на рынке  цветных металлов.

     Несколько меньший, но с высокой степенью вероятности  негативный эффект может быть обусловлен тенденцией роста цен на продукцию  и услуги естественных монополий.

     Значительный  негативный эффект при средней вероятности  возникновения оказывают факторы  «Снижение конкурентоспособности  региональных товаропроизводителей», «Усиление дисбаланса профессионально-кадрового  состава трудовых ресурсов».

С учетом значимости и высокой вероятности  возникновения данных негативных факторов мероприятия по противодействию  данным угрозам положены в основу при формировании стратегии развития края. В отношении угроз, которые  не могут быть предотвращены на уровне края, необходима разработка компенсирующих мероприятий.

     Структурный анализ конкурентного окружения  начинается с определения типа среды, в которой действует организация. Выше были рассмотрены различные  типы среды и уяснено, что посредством  анализа вполне возможно получить представление  о неопределенности и сложности  среды. Структурный анализ является попыткой представить множественные  воздействия окружающей среды на организацию в виде модели, которую  достаточно легко понять и согласно которой можно действовать.

     Какое воздействие на деловую стратегию  оказывают различные типы внешней  среды? При ответе на этот вопрос можно  прийти к следующим заключениям:

• чем сложнее и динамичнее конкурентная среда, тем сложнее проблема прогнозирования;
• чем сложнее конкурентная среда, тем сложнее представить ее в виде модели;
• сложность и динамизм среды будут оказывать решающее влияние на процесс выбора типа стратегии;
• чем выше сложность и динамизм, тем выше уровень связанного со стратегией риска.

     Обозначим текущее положение в отрасли  в целом (по России за 2009- начало 2010гг.)

     В августе 2009 г. агентство DISCOVERY Research Group провело исследование бизнеса розничных  продовольственных сетей в России и рынка продовольственного ритейла  в целом.

     Оборот  розничной торговли в России в 2008 г. составил 13 трлн. 853,2 млрд. руб., что  на 13% больше по сравнению с показателем 2007 г. Однако первая половина 2009 года продемонстрировала отрицательную динамику. Оборот розничной торговли в России в первом полугодии 2009 года снизился на 3% - до 6 трлн. 800 млрд. рублей, - по сравнению с аналогичным периодом 2008 года.

     По  прогнозам аналитиков, в 2009 г. сокращение потребительского спроса приведет к  замедлению роста оборота розничной  торговли до 8,8% (10,4% в сегменте продовольственной  розницы и 7,5% - в сегменте непродовольственных  товаров).

     В тоже время согласно прогнозу Министерства Экономического Развития на 2009 год, спад оборота розничной торговли составит 5,8% по отношению к показателю за 2008 год. Ожидается, что уже во второй половине текущего года динамика оборота  розничной торговли стабилизируется, а к концу года начнет медленно восстанавливаться.

     Рынок российского продовольственного ритейла  сильно фрагментирован. Однако, в последние  годы, доля крупнейших ритейлеров растет. За последние пять лет сетевой  ритейл смог отвоевать у рынка  розничной торговли пищевыми продуктами 10% (с 5% в 2003 году до 15,4% в 2008 году).

     Как правило, сетевые компании отвоевывают  свою долю на рынке за счет органического  роста («Магнит», «Метро», «Ашан», «Дикси»), но иногда доля компаний в Топ-10 возрастает за счет приобретений (приобретение Х5 Retail Group «Карусели» в 2008 году). Это позволило  Х5 Retail Group укрепить позиции лидера в 2008 году и увеличить свою долю среди  лидеров почти на 5 %.

     В первом квартале 2009 года наиболее динамично  развивались сети магазинов у  дома «Дикси», «Пятерочка» и «Магнит». Чистая выручка «Дикси» в первом квартале 2009 г. возросла на 19% по сравнению  с показателями аналогичного периода 2008 г., сеть «Пятерочка» показала рост в 34%, а «Магнит» около 36%. Причем «Магнит» планирует в 2012 г. открыть 450 «магазинов у дома» в регионах России.

     В десятке лидеров продовольственной  розницы в России совокупная доля зарубежных сетей составляет около 30%.

     Крупнейшим  региональным рынком является, естественно, столичный. В 2008 году оборот розничной  торговли г. Москвы составил более 2400 млрд. рублей.

     В целом оборот розничной торговли по России представлен на изображении  ниже (по данным Росстата)

4. Анализ  конкурентного окружения

   Одна  из наиболее известных схем, позволяющих  добиться результата исследования, методом  структурного анализа была предложена Портером (1985) и получила название "модель пяти сил" (рис. 1.4.). Модель М. Портера  основывается на следующих положениях:

     Методика позволяет определить  наиболее мощные ключевые силы  для формулирования стратегии.  Пятью такими ключевыми силами  являются:

1. угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов;
2. власть покупателей;
3. власть поставщиков;
4. угрозы со стороны заменителей товара или услуги;
5. уровень конкурентной борьбы между традиционными конкурентами.

   Методика  структурного анализа позволяет  компании разрабатывать эффективную  стратегию, которая, в свою очередь, позволит ей занять прочную позицию  при столкновении лицом к лицу с различными конкурентными силами.

Рис. 1.5. Модель пять сил М. Портера 

     Рассмотрим  последовательно содержание и механизмы  воздействия всех пяти сил.

     Угроза  проникновения на рынок потенциальных  конкурентов. Ее вероятность определяется высотой существующих барьеров и  уровнем усилий, необходимых для  их преодоления. Наиболее серьезными барьерами  для проникновения являются: эффект масштаба, величина необходимого для  проникновения на рынок капитала, возможность доступа к каналам  распространения, эффект роста производительности, диверсификация.

     Эффект  масштаба. Он достигается тогда, когда  общие постоянные производственные затраты распределяются на большее  количество продукции.

     Потребности в капитале для проникновения  на рынок. Они связаны эффектом масштаба и относятся к тем затратам, которые организация должна понести, чтобы внедриться в отрасль и  успешно действовать в ней.

     Доступ  к каналам распространения. В  данном случае речь идет о возможности  доступа к эффективным и выгодным каналам распространения продукции  или услуг.

     Эффект  роста производительности. Производительность возрастает по мере того, как рабочие, менеджеры и служащие осознают поставленные задачи и становятся опытнее. При  этом улучшается соотношение "затраты—эффективность".

     Диверсификация  означает поставку на рынок продукта или услуг, которые в глазах потребителя  явно отличаются от конкурирующих.

     Власть  покупателей и власть поставщиков. Покупатели и поставщики конкурируют  в отрасли из-за влияния на величину прибыли. Чем значительней власть первых, тем более вероятно, что прибыль  будет меньше. Власть покупателей  над поставщиками в отрасли зависит  от целого ряда характеристик положения  на данном рынке. По Г. Джонсону и К. Скулзу (1989), власть покупателей, вероятнее  всего, будет велика при обстоятельствах, когда:

• покупатели сконцентрированы;
• имеются альтернативные источники снабжения;
• стоимость сырья составляет значительную часть общей стоимости продукции.

В этом случае покупатели будут более придирчивы к цене и окажут давление на поставщиков.

   Точно так же Г. Джонсон и К. Скулз  выводят условия, при которых  будет велика власть поставщиков, —  это когда:

• поставщики сконцентрированы;
• стоимость замены одного поставщика другим велика;
• покупатели поставщика не имеют для него большого значения.

   Если  выполняется одно или более из этих условий, весьма вероятно, что  поставщик не будет придавать  особого значения стабильным и долгосрочным отношениям со своими покупателями.

   Угрозы  со стороны заменителей товара или  услуги. В общем смысле все фирмы  данной отрасли конкурируют с  отраслями, производящими товары-заменители. Как подчеркивает Портер, заменители ограничивают потенциальную прибыльность отрасли производства, определяя  потолок на те цены, которые фирмы  данной отрасли могли бы выгодно  для себя установить. Анализ товаров-заменителей  включает выявление продукции, которая  выполняет те же функции, что и  продукция, выпускаемая данной отраслью. Замена, таким образом, может происходить  по целому ряду различных направлений:

• может производиться прямая замена, т.е. когда один товар прямо заменяет другой (например, компьютеры "Эппл" — компьютеры "Ванг");
• возможна косвенная замена — один товар опосредованно заменяется другим, который способен выполнять сходные функции (так, например, искусственные ткани заменяют натуральные).

   Сам факт возможности замены порождает  важнейшие, с точки зрения стратегического  планирования, вопросы:

      - какова степень угрозы, что заменители (прямые или косвенные) повлияют  на деятельность организации? 

     - что должна делать организация,  чтобы избежать подобных заменителей?

     Ответы  на эти вопросы всегда носят конкретный, ситуационный характер и могут быть получены в результате специально спланированных и проведенных исследований.

     Степень напряженности борьбы между существующими  конкурентами также важна и заслуживает  рассмотрения в структурном анализе. В конце концов, интенсивность  борьбы является важнейшей структурной  особенностью, определяющей природу  конкуренции в данной отрасли. Борьба обычно возникает в связи с тем, что конкуренты ощущают давление или же видят возможность улучшения своего положения в отрасли. Портер выделяет девять взаимодействующих структурных факторов, которые ведут к росту интенсивности конкуренции.