Анализ внешней и внутренней среды предприятия

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждения и профессионального образования « Сочинский государственный университет»

 

Филиал федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования « Сочинский государственный университет» в г. Н. Новгороде

Нижегородской области

 

Факультет:  Менеджмента

Кафедра: Менеджмента

Дисциплина:  Стратегический менеджмент

Контрольная работа

Тема: Анализ внешней и внутренней среды ресторана «Галерея».

 

	Выполнила студента 4 курса ЗФО Группа  M – 45 – 09 РБ ФИО Игнатова Н.В.
	Проверил Преподаватель: Поташник Я.С.   Оценка_______________________                           Дата «_______»_______20___г. Подпись Преподавателя_________________

   Дата регистрации   работы «____»_________20__г

                                       

 

                                                 Нижний Новгород. 2012

 

 

Содержание

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Требования собственников (финансовые, не финансовые)

 

Объект исследования в работе ресторан «Галерея». Ресторанный центр Галерея находится в центре Нижнего Новгорода. В шаговой доступности от Кремля, напротив КЗ Юпитер.

На основе данных о финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия ООО «Галерея», а также данных анализа маркетинговой деятельности и рассчитанного по методике ООО «Рекламные технологии» показателей эффективности рекламной кампании, можно сделать вывод, что деятельность предприятия достаточно успешна. Предприятие занимает определенную нишу на рынке, имеет постоянных покупателей, посетителей, поставщиков и пользуется очень хорошей репутацией на рынке ресторанных услуг. Однако предприятие претендент на лидерство для удержания и улучшения своих позиций на рынке должно непрерывно улучшать показатели маркетинговой и финансовой деятельности.

Даже в одном из лучших ресторане «Галерея» рестораторы говорят о наличии конкуренции. Для них также актуальна проблема привлечения и удержания клиентов. Самая большая сложность в работе дорогих ресторанов, к коим относится «Галерея» – привлечение клиентуры.

При нынешнем развитии ресторанного бизнеса, руководство «Галереи» стремиться сделать свой ресторан не похожим на другие. Однако для того чтобы это подчеркнуть особенность ресторана необходимо проинформировать потенциальных клиентов с помощью, главным образом,  рекламы. 

Одним из главных элементов конкурентной борьбы ресторана должно стать совершенствование системы маркетингового управления. Необходимо обозначить перед руководством ресторана важность проведения системы небольших маркетинговых коммуникаций в основе концепции ресторана: проведение акций (например, вечер классической музыки или живописи); постоянное обновление меню изысканными блюдами и т.д.

Кроме того, в процессе осуществления стратегии  конкурентной борьбы ресторану следует проводить систематически маркетинговые исследования, чтобы отслеживать ситуацию на рынке ресторанных услуг и предпочтения потребителей.

 

2.Анализ отрасли, его сегментирование

 

Одним из основных основным и первоочередным элементом конкурентной борьбы ресторана «Галерея» должно быт основано на сегментировании рынка, что в свою очередь должно опираться на   периодическое проведение маркетинговых исследований, направленных на выявление конкурентных преимуществ в системе отношений ресторан – потребитель.

Исходной точкой исследования являются поставленные задачи, которые в свою очередь опираются на ряд стандартных вопросов. Методологией проведений исследования будут приняты опросы или анкетирование. В ее основу может быть положено следующее содержание сбора специфической информации о потребителях продукции и услуг ресторана «Галерея»

Таблица 2.1

Ориентировочный анализ рынка ресторана «Галерея» с его сегментированием

Специфическая информация
	молодежь	семьи	служащие
возраст	18-27	-	-
пол	м/ж	м/ж	м/ж
семейное положение	-	женат/ замужем	-
доход	600-1000	2000-5000	2000-5000
возраст детей	-	5-18	-
образование	высшее	высшее/среднее	высшее
предпочтения в пище	не требующая много времени на приготовление	блюда европейской  кухни содержание витаминов качественное приготовление	качество недорого сытно
Общие данные
место приема пищи в течение дня (преобладающее)	ресторан, бистро, студенческая столовая	ресторан, ресторан, дом	дом, офис
чтение, музыка	молодежные журналы, радио EuropaPlus, Olimp, Модерн	ж.Крестьянка, «Домашний Очаг»,г. «Консультант Дом», г. «Из рук в руки», «Городской дилижанс»	г. «Деловая  Нижний Новгород», г. «Из рук в руки», г. «Вечерняя Нижний Новгород», ж. Деньги

Данная таблица иллюстрирует, какой необходимый объем информации о клиенте необходимо знать фирме. На основе этой таблицы составляется программа продвижения товара на рынок и программа по рекламе, чтобы осуществить максимально эффективное воздействие на целевую группу потребителей.

Таблица 2.2.

Возможности удовлетворения потребностей клиента

Группа потребителей		Удовлетворение потребностей	Сопутствующие потребности		Что делать?
Молодежь		быстрое и профессиональное обслуживание	заказ столика по телефону		+
		индивидуальное обслуживание	проведение праздников		+
		тематические меню («Свидание», «Вечеринка», «День Рождения», «Ужин при свечах»)	карточки постоянного клиента
		здоровое питание	конкурсы		+
Семьи		качество	консультации		+
		быстрое и профессиональное обслуживание	прием заказов и доставка их на дом		+
		индивидуальное обслуживание	заказ на проведение семейных праздников (ДР детей. Свадьбы, и пр.)		+
			скидки для детей		+
Служащие		Качество	индивидуальное обслуживание
		Доставка	заказ столика по телефону		+
		Экономия времени	прием заказа по телефону, быстрая доставка		+
Потребности	Категория потребности			Планируемые услуги
Молодежь
заказ столика по телефону	базовые		5 вечеров
карточки постоянного клиента	престижные		открытие счета
конкурсы	импульсивные		прием заявок по почте, факсу, телефону. Победители- бесплатный ужин на двоих
Семьи
консультации	импульсивные		печать эксклюзивных рецептов в СМИ, использование радио
прием заказов и доставка их на дом	престижные		микроавтобус, телефонистка

 

 

Продолжение таблицы 2.2

заказ на проведение праздников	импульсивные		комплексное обслуживание
карточки скидок для детей	престижные		открытие счета
Служащие
заказ ланча и его доставка в офис	базовые и престижные	телефонистка
заказ столика по телефону	престижные	прием заказа по телефону, бронирование столика, разработка меню

 

Ответы на данные вопросы решают задачу сегментирования и последующего позиционирования ресторана, соответственно отслеживание применяемых по отношению к своей позиции комплекса маркетинговых и других инструментов.

 

 

3.Анализ объёмов  продаж

 

Анализ товарооборота позволяет оценить достигнутые результаты, изучить динамику продаж. Данные о товарообороте и его составе в период с января по декабрь 2011 г. приведены в табл. 3.1

Таблица 3.1

 

 

 

 

 

 

 

 

Товарооборот за 2011 г., тыс. руб. ресторана «Галерея»

Месяцы	Всего	В том числе
		Реализация продукции собственного производства		Продажа покупных товаров
		Сумма	Удельный вес	Сумма	Удельный вес
Январь	901,26	704,83	8%	196,43	12%
Февраль	594,54	480,72	6%	113,82	7%
Март	520,23	419,86	5%	100,37	6%
Апрель	746,29	593,70	7%	152,59	9%
Май	900,26	818,74	10%	81,52	5%
Июнь	1 081,66	932,53	11%	149,13	9%
Июль	1 107,81	904,25	11%	203,56	12%
Август	843,52	701,80	8%	141,72	9%
Сентябрь	845,25	723,58	9%	121,67	7%
Октябрь	808,08	701,64	8%	106,44	7%
Ноябрь	812,70	702,45	8%	110,25	7%
Декабрь	934,47	780,25	9%	154,22	9%
Итого	10 096,07	8 464,35	100%	1 631,72	100%

 

Важным показателем, характеризующим торгово-производственную деятельность предприятия, является доля продукции собственного производства в общем объеме товарооборота, то есть это и есть блюда, тогда как продажа покупных товаров представляют собой в основном напитки и кондитерские изделия. Этот показатель за исследуемые месяцы в среднем составил 83,7%, что является достаточно высоким уровнем для предприятий питания. Однако по сравнению с июнем 2010 года доля реализации продукции собственного производства имеет тенденцию спада. Она снизилась с 90,7% до 86,2%. Наиболее вероятной причиной этого является продолжающийся рост числа новых баров и кафе.

Таблица  также показывает, что в марте самый невысокий уровень товарооборота, а в период с февраля по апрель наблюдается невыполнение плана. Это объясняется, в первую очередь, снижением удельного веса продукции собственного производства в общем объеме товарооборота, а также, общим сокращением числа посетителей  ресторана в данный период.

 

4.Степень дифференциации продукции, ассортиментная политика ресторана, прибыльность основных направлений

 

Целесообразность и рентабельность расширения  ресторана «Галерея» обусловлена следующими факторами:

• Наличия отличительной черты – «Фирменного блюда – десерта»;
• Наличия пространства для расширения;
• Рост целевой аудитории;
• Тенденция роста все большего числа людей, предпочитающих питаться в ресторанах.

Портфельный анализ. Для портфельного анализа «Галерея» используются: матрица «рост/доля» и жизненного цикла отрасли.

По осям матрицы «рост/доля» фиксируются темпы роста отрасли и относительная доля рынка. Каждая стратегическая единица бизнеса (далее СЕБ) представлена в виде кружка, размер которого определяется долей прибыли данного СЕБ в общей прибыли корпорации от всех видов деятельности.

Первоначально методология БКГ произвольно делила темпы роста отрасли на высокие и низкие, проводя границу на уровне удвоенного темпа роста ВНП плюс темпы инфляции. Однако, при портфельном анализе «Галерея»  эта граница установлена на 50% уровне, который менеджеры считали приемлемым. СЕБ, с высокими объемами продаж, должны попадать в квадранты с высокими темпами роста.

Относительной долей рынка считается отношение доли рынка данной СЕБ к доле рынка, контролируемой основным конкурентом, выраженное в относительных единицах. Если показатель СЕБ > 2, то отрасль считается лидером, если СЕБ < 2, то рыночная доля отрасли небольшая.

Для построения матрицы необходимы показатели каждой СЕБ (табл.4.1).

                                                                                                  Таблица 4.1

Расчет показателей для построения матрицы

Название СЕБ	Относительная доля рынка СЕБ	Темп роста, %
1. Холодные закуски	2,32	38
2. Горячие закуски	2,98	42
3. Первые блюда	1,34	27
4. Вторые блюда	3,26	26
5. Десерты	3,73	29
6. Вина	3,08	17

 

На основе полученных данных построим матрицу «рост/доля» (рис.4.1)

 

 

 

Рис. 4.1. Матрица БКГ «рост/доля»

 

Как видно из построенной матрицы, СЕБ 1, 2 и 5 находятся в квадранте «Звезды». Это означает, что у данных СЕБ – высокие темпы роста, высокая доля рынка. Блюда могут приносить достаточно денег, чтобы поддерживать свое приготовление. Только СЕБ 2 может нуждаться в небольшой финансовой поддержке со стороны ресторанной .

СЕБ 4 также находится в квадранте «Звезды», но с тенденцией перехода в квадрант «Дойные коровы».

Многие из дойных коров — это вчерашние звезды, опускающиеся в левый нижний квадрант матрицы, где находится СЕБ 1, по мере перехода спроса в данной отрасли в стадию зрелости. Хотя дойные коровы и менее привлекательны с точки зрения перспектив роста, это очень ценные СЕБ. Дополнительный приток средств от них может быть использован на выплату дивидендов, финансирование приобретений и обеспечение инвестирования в развивающиеся звезды и в трудных детей, из которых могут вырасти будущие звезды. Все усилия ресторанной  должны быть направлены на поддержание дойных коров в процветающем состоянии, чтобы как можно дольше использовать их возможности в генерировании притока финансовых ресурсов. Должна быть поставлена цель укрепления и защиты рыночных позиций дойных коров в течение всего периода, когда они способны зарабатывать средства, которые будут направляться на развитие других СЕБ.

СЕБ 3 находится в квадранте «Вопросительные знаки». Высокие темпы роста делают их привлекательными с отраслевой точки зрения. Однако низкая относительная доля рынка поднимает вопрос о том, смогут ли эти подразделения успешно конкурировать с крупными, более эффективно действующими соперниками — таково предназначение «вопросительных знаков». Бизнес на стадии «вопросительных знаков», к тому же, является «захватчиком ресурсов» — его называют так, поскольку потребности данного бизнеса в финансировании высоки (по причине того, что быстрый рост и развитие производства новых товаров требуют значительных вложений), а размер его доходов низок (ввиду низкой доли на рынке, ограниченных возможностей использования эффекта кривой опыта и экономии на масштабах производства, а в результате — более низкого уровня прибыли). Бизнес на стадии «вопросительный знак/захватчик ресурсов» в быстрорастущей отрасли может потребовать значительных финансовых вливаний только для того, чтобы успевать за высокими темпами роста отрасли; он может нуждаться даже в более крупных затратах, чтобы обогнать темпы роста рынка и завоевать достаточную долю рынка, если ставится цель стать лидером отрасли. Корпорация, породившая захватчика ресурсов, должна решить, стоит ли финансировать такое направление деятельности.

БКГ утверждает, что существуют две стратегические возможности для хозяйственных подразделений на стадии вопросительного знака: 1) агрессивная стратегия инвестиций и экспансия, направленная на использование возможностей быстрорастущей отрасли, или 2) свертывание, если расходы на расширение мощностей и завоевание доли рынка перевешивают потенциальную отдачу от вложений, и значительно увеличивают финансовый риск. Следование стратегии быстрого роста обязательно для привлекательного вопросительного знака в отрасли, характеризующейся сильным эффектом кривой опыта. В таких случаях это приносит наибольший выигрыш при расширении доли рынка, что дает возможность соперничать с фирмами, имеющими более низкие издержки и более значительный накопленный производственный опыт и большую долю рынка. Чем больше накопленный опыт конкурентов с высокой относительной долей рынка, тем сильнее их преимущество по издержкам. Следовательно, как утверждает БКГ1, пока вопросительный знак не сможет успешно следовать стратегии быстрого роста и завоевать значительную долю рынка, он даже не может надеяться на то, что ему удастся стать конкурентоспособным по затратам в сравнении с фирмами, имеющими большие объемы реализации, равно как и накопленный опыт. Свертывание в таком случае остается единственно возможной долгосрочной альтернативой.

Чтобы лучше идентифицировать СЕБ, которые развиваются, т.е. находятся на подъеме, руководство ресторана «Галерея» может использовать матрицу (рисунок. 4.2), размерностью 3x5, где расположение СЕБ зависит от стадии развития отрасли и силы их конкурентных позиций. Площадь кругов представляет размер отрасли.

Конкурентная позиция

 

     сильная            средняя             слабая

 

 

 

 

 

Рисунок 4.2. Матрица жизненного цикла СЕБ2

 

СЕБ 1, 2 и 5 могут быть обозначены как развивающиеся (будущие победители), СЕБ 3 – как потенциальный проигравший, СЕБ 4 – сегодняшний победитель, СЕБ 6 – дойная корова. Сила данной матрицы жизненного цикла в том, что она дает информацию о распределении различной группы блюд по объему их продаж.

 

5.Анализ макроокружения:

 

Систематизация всех методов конкурентной борьбы в едином SWOT – анализе даст наглядную картину для действий руководства ресторана «Галерея» на основе анализа макроокружения.

Таблица 5.1.

Направления развития ресторана «Галерея» на основе SWOT– анализа макроокружения

Описание основных тенденций	Угроза/Возможность	Планируемый отклик
1. Удовлетворение биологической  потребности в пище
предпочтение пище домашнего приготовления	Угроза	убеждение потребителя в том.что предлагаемая продукция отличается высоким качеством
известность предлагаемого ассортимента продукции	Возможность	изменение вкусовых характеристик распространенных блюд европейской  кухни
предпочтение пище, не содержащей вредных веществ или малокалорийной	Возможность	разработка сбалансированного и рационального меню, использование услуг диетолога
здоровый образ жизни	Возможность	предоставление консультаций диетолога
сокращение потребления алкоголя и борьба с курением	Угроза	предложение среднеалкогольных и безалкогольных напитков
2. Сопутствующие услуги
экономия времени на прием пищи	Угроза	разработка технологии «точно в срок»
потребности, связанные с престижем	Возможность	учет современных тенденций в сфере общественного питания при разработке и планировании деятельности предприятия
3. Создание потребителя
формирование рекламируемым продуктам	Угроза	проведение собственной рекламной компании
потребность в уважительном отношении к клиенту	Возможность	высокопрофессиональное обслуживание
общая нестабильность на внутреннем рынке	Угроза	оптимизация затрат и прибылей

 

Продолжение таблицы 5.1

общее повышение спроса на услуги общественного питания

Возможность

идея создания картинной галереи ресторана «Галерея»

 

Таким образом, на основе системы целей, задач и конкретных мероприятий складывается комплекс действий, необходимых для реализации конкурентных преимуществ, которые лежат в русле удовлетворения потребностей посетителей ресторана.

 

6.Анализ конкурентов:

 

При нынешнем развитии ресторанного бизнеса, каждый ресторатор стремиться сделать свой ресторан не похожим на другие. Из-за чего последнее время помимо основных общепонятных сегментов, появилось довольно большое количество более мелких сегментов. Это осложняет объединение ресторана в однотипные группы, для того чтобы конкретней определиться с истинными конкурентами.

Поэтому определим своих конкурентов по существенным для бизнеса параметрам. А именно:

• Специализация кухни;
• Количество блюд предлагаемых в меню;
• Качество предлагаемых блюд;
• Ценовая политика ресторана;
• Рекламная политика ресторана;

Ориентируясь на эти показатели необходимо выяснить целый ряд вопросов, относительно наших конкурентов.

Для начала надо определить круг наших потенциальных конкурентов. Затем выяснить какой концепции ресторана они придерживаются, как организована их структура и построен менеджмент. Дальше следует обратить свое внимание на их финансовое состояние и те услуги, которые они предлагают потребителям. Следует также проанализировать их рекламную и маркетинговую стратегию, а также, какова их стратегия конкурентной борьбы.

В целом же конкуренцию «Галереяу» на основе территориальной, ценовой и внутрисегментной составляет ресторан «Ренессанс». Однако, если оба ресторана ориентируются на дорогой сегмент и изысканную европейскую кухню, то концепция «Галереи» качественно отличается от любых других ресторанов своей отделкой и изысканными блюдами и даже в Нижнем Новгороде непосредственно нашему ресторану конкурентов нет, так как нет аналогов.

Основной вывод по двум ресторанам одинаков. Обе компании работают около среднего уровня, но стабильно.  Не используют свой потенциал и возможности рынка, которые намного шире.

Конечно, данные небольшие исследования и опросы сотрудников и клиентов ресторана не дают глубокого ответа на вопрос о конкурентоспособности ресторана   “Галерея”. Так как для этого следовало сравнить несколько ресторана, со средними показателями по отрасли, по лидирующим компаниям. Разобрать финансовые показатели в разрезе ряда лет, а не одного года. Провести крупные отраслевые маркетинговые исследования в виде опросов и анкетирования. Также следовало бы провести  конструктивный диалог с персоналом и руководством ресторана.

В целом рост компании и укрепление конкурентоспособности осуществим за счет кадровой и маркетинговой составляющей бизнеса ресторана «Галерея».

 

 

7.Анализ ключевых факторов успеха (КФУ):

 

Залогом успеха ресторан «Галерея» будут не только технологические, социально-психологические и управленческие аспекты деятельности, но и адекватный уровень цен, который предполагает сбалансированный учет трех контролирующих факторов: во что обойдется закупка сырья и комплектующих, сколько берут за это конкуренты, сколько готов заплатить за это наш клиент. Как правило, оптовые закупки обходятся дешевле. Возможность покупки большего объема товара у поставщика предоставляет возможность снижения цены продажи и добиться безубыточности. Отличительной чертой ресторана «Галерея» является сотрудничество только с надежными поставщиками, что призвано обеспечить снижение расходов предприятия по закупке сырья, а значит и себестоимости продукции. (Например, ресторан «Ренессанс» пользуется в основном услугами импортных поставщиков из Германии:Coca-Cola, «Ригли» и др.).

Расположение ресторана в помещениях, которые специально оборудованы, и приспособлены для предоставления услуг в сфере общественного питания, существенно сокращают расходы на переоборудование и оснащение их всем необходимым.

Принципиально важным в конкурентной борьбе является создание собственного неповторимого имиджа. В целом для руководства уже решен вопрос имиджа, на данный момент стоит задача распространить и утвердить видение своего образа в глазах клиентов и последующая поддержка данного образа. Основными элементами, с помощью которых образуется имидж нашего ресторана, являются:

• индивидуальная продажа продукции (услуги)
• визитные карточки, факсовые сообщения, рекламные материалы
• формирование общественного мнения
• связь с общественностью

 

8.Анализ клиентов

 

Систематизируем портрет потребителя и соответственно его потребности в следующей таблице.

Таблица 8.1

Основные потребности потенциальных и реальных посетителей ресторана «Галерея»

Сектор отрасли
самый узкий уровень	удовлетворение биологической потребности в пище
средний уровень	предоставление сопутствующих услуг (размещение заказа, обслуживание и т.д.)
самый высокий  уровень	создание клиента и атмосферы гостеприимства
Мой ресторан удовлетворяет следующие потребности
базовые
обеспечение потребности клиента в здоровом, сбалансированном питании
приготовление пищи из экологически чистых продуктов
разнообразное (тематическое) меню, основанное на рецептах кухонь народов России
быстрое и профессиональное обслуживание
престижные
Выставление предметов искусства
бронирование столика
прием и доставка заказов на дом, в офис, посредством телефонной связи
прием заказов по проведению и обслуживанию семейных праздников
отзывчивый и квалифицированный персонал
доступность цен
импульсивные
обеспечение необходимых условий для отдыха и общения клиентов
предоставление посетителям карточки постоянного клиента (5% скидка на первые блюда)
система скидок для детей
осуществление выездного обслуживания
служба прием заказов с 22.00.-10.00 и доставка их на дом
проведение конкурсов «лучший рецепт» с использованием средств СМИ, победители - бесплатный ужин на двоих
основные преимущества, которые может предложить мое ресторан
частные консультации
опытный, высококвалифицированный персонал
Удовлетворение высоких духовных потребностей в искусстве
работа для клиента
атмосфера тепла и уюта
индивидуальный подход
цели моего ресторана
предоставление качественного и профессионального обслуживания максимально удовлетворяющего потребности клиента
возрождение традиций классической  европейской культуры в среде многонациональной кухни