Анализ внешней и внутренней среды предприятия. 2

Институт:    Экономики, бизнеса  и права

                                         КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА 

         по дисциплине: Стратегический менеджмент

         на тему:  

Студента (ки)

Специальность

Ф.И.О.

Проверил ______________________________

                 ^{Ф.И.О. преподавателя} 
 

Вх. №___________________ Дата регистрации _______________________

Результаты проверки _____________________________________________ 

 Содержание      

Введение……………………………………………………………………..3

1. Анализ внутренней среды. ………………………………..…………..….4
2. Виды стратегий………………………………………………………….. 14
3. Влияние компании на процесс вхождения в нее человека…………….24
4. Задача. Деловая игра……………………………………………………..29

Список  использованной литературы…………………………………….. 33 
 
 

 Введение

          Организация является важнейшим понятием в менеджменте. Любая организация находится и функционирует в среде. Внутренняя среда является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в это же время может быть источником проблем и даже ее гибели.

         Основой любой организации и ее главным богатством являются люди. Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала.  

         Для того чтобы добиться оптимального функционирования, предприятие должно выбрать стратегию, которая, в свою очередь, должна строиться на сильных позициях и использовании возможностей. Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, так как зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.

        Значение стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии  

     Анализ  внутренней среды  организации

       Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных.

     Внутренние  переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений.

     Основные  переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

       Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе

     Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.

     Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

     Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.

     Технология подразумевает стандартизацию и механизацию. 

     Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

       Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов. Выделяют пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента. Данными функциональными группами процессов являются следующие:

• производство;
• маркетинг;
• финансы;
• работа с кадрами;
• эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).

     Управление производством состоит в осуществлении управления процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде.

     Управление маркетингом призвано посредством маркетинговой деятельности по реализации созданного организацией продукта увязать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение целей организации. Для этого осуществляется управление такими процессами и действиями, как: изучение рынка; реклама; ценообразование; создание систем сбыта; распределение созданной продукции; сбыт.

     Управление финансами состоит в том, что менеджмент осуществляет управление процессом движения финансовых средств в организации. Для этого осуществляется: составление бюджета и финансового плана; формирование денежных ресурсов; распределение денег между различными сторонами, определяющими жизнь организации; оценка финансового потенциала организации.

     Управление персоналом связано с обеспечением производственной и других сфер людскими ресурсами (найм, подготовка и переподготовка).

     Управление эккаунтингом предполагает управление процессом обработки и анализа финансовой информации о работе организации с целью сравнения фактической деятельности организации с ее возможностями, а также с деятельностью других организаций. Это позволяет организации вскрыть проблемы, на которые она должна обратить пристальное внимание, и выбрать лучшие пути осуществления ее деятельности.

            Чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития.

     Внутренняя  среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

     Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

     В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

     Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

     Финансовый  срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

     1. Анализ использования трудовых ресурсов

     К трудовым ресурсам относится та часть  населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и  навыками труда в соответствующей  отрасли. Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства.

     Основными задачами анализа являются следующие:

     изучение  и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений

     Персонал  необходимо проверить на соответствие фактического уровня образования каждого работника занимаемой должности и изучить вопросы, связанные с подбором кадров, их подготовкой и повышением квалификации. Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по возрасту, стажу работы, образованию.

     Необходимо  изучить причины увольнения работников (по собственному желанию, сокращению кадров, нарушения трудовой дисциплины и др.).

     Напряжение  в обеспечении предприятия трудовыми  ресурсами может быть несколько  снято за счет более полного использования  имеющейся рабочей силы, роста  производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой более производительной техники, усовершенствования технологии и организации производства. В процессе анализа должны быть выявлены резервы сокращения потребности в трудовых ресурсах в результате проведения вышеперечисленных мероприятий.

       2 Анализ производства и реализации продукции

         Основной задачей предприятий является наиболее полное обеспечение спроса населения высококачественной продукцией. Темпы роста объема производства продукции, повышение ее качества непосредственно влияют на величину издержек, прибыль и рентабельность предприятия.

     Поэтому анализ работы промышленных предприятий  начинают с изучения показателей выпуска продукции. Его основные задачи:

• оценка степени выполнения плана и динамики производства и реализации продукции;
• определение влияния факторов на изменение величины этих показателей;
• выявление внутрихозяйственных резервов увеличения выпуска и реализации продукции;
• разработка мероприятий по освоению выявленных резервов.

     Основными показателями объема производства являются товарная и валовая продукция. Валовая продукция - это стоимость всей произведенной продукции и выполненных работ, включая незавершенное производство. Выражается обычно в сопоставимых ценах.

     Товарная  продукция отличается от валовой тем, что в нее не включают остатки незавершенного производства и внутрихозяйственный оборот.

     Объем, реализации продукции определяется в действующих ценах (оптовых, договорных). Включает стоимость реализованной продукции, отгруженной и оплаченной покупателями.

     Важным  показателем деятельности промышленных предприятий является качество продукции. Ее повышение обеспечивает экономию не только трудовых и материальных ресурсов, но и позволяет более  полно удовлетворять потребности  общества. Высокий уровень качества продукции способствует повышению  спроса на нее и увеличению суммы прибыли не только за счет объема продаж, но и за счет более высоких цен.

     Качество  продукции - это понятие, которое характеризует параметрические, эксплуатационные, потребительские, технологические, дизайнерские свойства изделия, уровень его стандартизации и унификации, надежность и долговечность. Различают обобщающие, индивидуальные и косвенные показатели качества продукции.

     Обобщающие  показатели характеризуют качество всей произведенной продукции независимо от ее вида и назначения:

     а) удельный вес новой продукции в общем ее выпуске;

     б) удельный вес аттестованной и  неаттестованной продукции;

     в) удельный вес продукции высшей категории  качества;

     г) удельный вес продукции, соответствующей  мировым стандартам;

     д) удельный вес экспортируемой продукции, в том числе в высокоразвитые промышленные страны.

     Индивидуальные (единичные) показатели качества продукции характеризуют одно из ее свойств:

• полезность (жирность молока, зольность угля, содержание железа в руде, содержание белка в продуктах питания);
• надежность (долговечность, безотказность в работе);
• технологичность, характеризующая эффективность конструкторских и технологических решений (трудоемкость, энергоемкость);
• эстетичность изделий.

     Косвенные показатели - это штрафы за некачественную продукцию, объем и удельный вес забракованной продукции, удельный вес зарекламированной продукции, потери от брака и др.

     Одним из важнейших факторов повышения эффективности производства на промышленных предприятиях является обеспеченность их основными фондами в необходимом количестве и ассортименте и более полное их использование.

     Задачи  анализа - определить обеспеченность предприятия и его структурных подразделений основными фондами и уровень их использования по обобщающим и частным показателям, а также установить причины их изменения; рассчитать влияние использования основных фондов на объем производства продукции и другие показатели; изучить степень использования производственной мощности предприятия и оборудования; выявить резервы повышения эффективности использования основных средств.

     Анализ  обычно начинается с изучения объема основных средств, их динамики и структуры. Фонды предприятия делятся на промышленно-производственные и непромышленные, а также фонды непроизводственного назначения. Производственную мощность предприятия определяют промышленно-производственные фонды. Кроме того, принято выделять активную часть (рабочие машины и оборудование) и пассивную часть фондов, а также отдельные подгруппы в соответствии с их функциональным назначением (здания производственного назначения, склады, рабочие и силовые машины, оборудование, измерительные приборы и устройства, транспортные средства и т.д.). Такая детализация необходима для выявления резервов повышения эффективности их использования на основе оптимизации структуры.

     Следующий этап анализа - изучение обеспеченности предприятия основными производственными фондами. Обеспеченность отдельными видами машин, механизмов, оборудования, помещениями устанавливается сравнением фактического их наличия с плановой потребностью, необходимой для выполнения плана по выпуску продукции. Обобщающими показателями, характеризующими уровень обеспеченности предприятия основными производственными фондами, являются фондовооруженность труда и техническая вооруженность труда.

     3 Анализ маркетинговой  деятельности

       Целенаправленное осуществление производственно-сбытовой деятельности предприятия на основе изучения рынка и приспособления к нему производства продукции обеспечивает самостоятельное структурное подразделение предприятия — служба маркетинга. Ее деятельность концентрируется на решении четырех взаимосвязанных задач: организации процесса создания конкурентоспособной продукции, проведении гибкой ценовой политики, организации эффективной системы сбыта, управлении продвижением товаров на рынке. Формулирование целей маркетинга целесообразно начинать с уточнения основных приоритетов предприятия на рынке производимой продукции. Для этого необходимо ответить на ряд частных вопросов, которые помогают выделить основные ориентиры производственно-хозяйственной деятельности предприятия в создавшихся рыночных условиях:

         4 Анализ финансовых результатов

       Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности.

     Прибыль - это часть чистого дохода, созданного в процессе производства и реализованного в сфере обращения, который непосредственно получают предприятия. Только после продажи продукции чистый доход принимает форму прибыли. Количественно она представляет собой разность между выручкой (после уплаты налога на добавленную стоимость, акцизного налога и других отчислений из выручки в бюджетные и небюджетные фонды) и полной себестоимостью реализованной продукции. Значит, чем больше предприятие реализует рентабельной продукции, тем больше получит прибыли, тем лучше его финансовое состояние. Поэтому финансовые результаты деятельности следует изучать в тесной связи с использованием и реализацией продукции.

     Объем реализации и величина прибыли, уровень  рентабельности зависят от производственной, снабженческой, сбытовой и коммерческой деятельности предприятия, иначе говоря, эти показатели характеризуют все стороны хозяйствования.

     Основными задачами анализа финансовых результатов  деятельности являются:

     систематический контроль за выполнением планов реализации продукции и получением прибыли;

     определение влияния как объективных, так  и субъективных факторов на объем реализации продукции и финансовые результаты;

     выявление резервов увеличения объема реализации продукции и суммы прибыли;

     оценка  работы предприятия по использованию  возможностей увеличения объема реализации продукции, прибыли и рентабельности;

     разработка  мероприятий по использованию выявленных резервов. 

       5 SWOT-анализ

       Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

     Для того чтобы успешно выживать в  долгосрочной перспективе организация  должна уметь прогнозировать то, какие  трудно могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые  возможности могут открыться  для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует  внимание на выяснении какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

     Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять  ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся  новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования  и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие силы и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

     Для этого используют метод SWOT (аббревиатура из английских слов: сила-strength, слабость-weakness, возможности-opportunity и угрозы-threat) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

     Сначала, с учетом конкретной ситуации, в  которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных  сторон, а также список угроз и  возможностей. После того как составлен  конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид:

	Возможности 1. 2.	Угрозы 1. 2.
Сильные стороны 1. 2.	Поле  “Сила и Возможности”	Поле  “Сила и Угрозы”
Слабые  стороны 1. 2.	Поле  “Слабость и Возможности”	Поле  “Слабость и Угрозы”

    Слева выделяются два раздела (сильные  стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.На пересечении разделов образуется четыре поля: поле “СИВ” (сила и возможности); поле “СИУ” (сила и угрозы); поле “СЛВ” (слабость и возможности); поле “СЛУ” (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

       Виды стратегий.

        Разработка стратегий компаний является одним из важнейших условий их эффективного развития.

       Компания может применять для решения задач развития и достижения поставленных целей различные стратегии. Существует множество различных видов стратегий развития производства, роста, сокращения, маркетинга, продаж, инвестиционные, финансовые и многие другие. Для ориентации среди множества стратегий в стратегическом менеджменте используют различные классификации стратегий, позволяющие упорядочить их в целостную систему и создать общий язык для понимания менеджерами их сущности.

     Классификация стратегий по уровням компании.

     Стратегии менеджмента, прежде всего, разделяют  по уровням управления на общекорпоративную, бизнес-стратегии и функциональные стратегии .

     По  уровням иерархической структуры  компании все стратегии разделяются  на четыре группы:

     1. Главная стратегия (стратегия  компании в целом).

     2. Стратегии бизнес-единиц или стратегии  на уровне бизнеса, (СБЕ — стратегическая бизнес-единица).

     3. Функциональные стратегии, их  также называют обеспечивающими. 

     4. Стратегии команд, рабочих групп  и работников.

       
Рисунок 1. Классификация стратегий  по уровням компании.

     1. Главная стратегия,  корпоративная.

     Эта стратегия описывает развитие организации  как единого целого, формулируется  на высшем уровне и является обязательной для всех подразделений организации, независимо от степени их автономии  и децентрализации.В ней описываются общие данные развития компании, например, общая прибыль, суммируемая по всем подразделениям, общий объем продаж. Лишь по наиболее важным, ключевым видам бизнеса и стратегическим бизнес-единицам могут приводиться их главные характеристики результатов деятельности, например, объемы продаж, рентабельность, вклад бизнес-единицы в общие результаты компании.

     2. Стратегии бизнес-линий или стратегии бизнес-единиц.

     Эти стратегии разрабатываются в  том случае, когда в компании существуют самостоятельные виды бизнесов и  автономные или полуавтономные стратегические бизнес-единицы. Бизнес-единица — это подразделение компании, осуществляющее полный цикл — маркетинг, производство, сбыт, а в ряде случаев и исследования и разработки. Бизнес-единицы обладают большой самостоятельностью, их менеджеры самостоятельно определяют стратегии производства, ценообразования и сбыта, стимулирования и подбора персонала, развития производства. Стратегию развития каждой СБЕ также следует разрабатывать с учетом главной стратегии компании.

     3. Функциональные стратегии

     Назначение  этих стратегий — обеспечить выполнение стратегий бизнес-единиц и компании в целом. При их разработке учитываются общекорпоративные задачи и одновременно задачи развития подразделений в целом.

     Эти стратегии чаще всего классифицируют по функциональным подразделениям компании. Другой подход связан с классификацией их по общим видам деятельности. Например, в таком виде: стратегия  маркетинга, финансовая стратегия, инновационная  стратегия, стратегия производства, социальная стратегия, стратегия организационных  изменений, экологическая стратегия .Следует отметить, что подход на основе разработки стратегий для функциональных подразделений более конкретен, так как ясно кто отвечает за разработку и внедрение. Кроме того, в каждом функциональном подразделении разрабатывают инновационную стратегию, стратегию организационных изменений, социальную и другие. Функциональные стратегии — это стратегии нижнего уровня и они должны быть предельно конкретны.