Анализ взаимосвязи финансовых ресурсов и стоимости компании на примере ОАО «Седьмой континент»

Министерство  образования и науки РФ

Коломенский институт (филиал)

Государственного  образовательного учреждения

высшего профессионального  образования

«МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ОТКРЫТЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

им. В. С. Черномырдина

Экономический  факультет

Кафедра экономики 

Специальность 080502 «Экономика и управление на предприятии (машиностроение)»

Контрольная работа

по дисциплине

«Операции с ценными  бумагами»

на  тему:

 «Анализ взаимосвязи финансовых ресурсов и стоимости компании на примере ОАО «Седьмой континент»»

Выполнил: студент  гр. Э-51

                                                                       Овчинников Дмитрий 

                                                     Проверил:

                                                                   доц. Фомина О. А.

Коломна

2012

Содержание

Введение…………………………………………………………………….3

1. Общая характеристика ОАО «Седьмой континент»……………..6

2. Анализ взаимосвязи финансовых ресурсов и стоимости компании……………………………………………………………17

Заключение………………………………………………………………..28

Список литературы 

Введение

Одной из важнейших тенденций развития мировой  экономики за последние 100 лет является формирование глобального рынка  слияний и поглощений (M&A). Исследования, посвященные анализу динамики рынка, отмечают его постоянный рост. Так, по итогам 2010 года зафиксированы рекордные показатели мирового рынка M&A, а именно заключено 35 636 сделок на сумму $4 743 млрд. Значительный вклад в этот рост внесла и Россия, заняв 5-е место в мире по стоимости сделок и 2-е – по темпам роста. Отечественный рынок M&A достиг максимальных за всю историю исследований показателей: в 2010 году совершено 486 сделок на сумму $125 млрд. Доля сделок в ВВП страны составила 9,7%, что соответствует среднемировому уровню для развивающихся стран. Тенденция роста числа сделок M&A в мире, и в России в частности, на наш взгляд, останется, и в 2011 году, думается, состоится много интересных сделок.

Современная динамично развивающая экономическая  среда создает достаточно жесткие  условия функционирования для ее участников. Сохранять и укреплять  свои конкурентные позиции способны только те компании, руководство которых  постоянно заботится о качественном и количественном росте, разрабатывая эффективные бизнес – стратегии, для реализации которых внутреннего потенциала может быть недостаточно. Когда внутренние резервы увеличения эффективности деятельности исчерпаны, необходимым условием обеспечения непрерывности жизненного цикла предприятия становится внешнее развитие, реализуемое посредством стратегических слияний и поглощений.

Слияния и поглощения по своей сути являются высокорисковым, дорогостоящим и вместе с тем высокодоходным видом инвестиционного проекта, потенциал которого может быть реализован только при тщательной подготовке, планировании сделки, анализе и обосновании ее эффективности.

По данным исследования, проведенного компанией  McKinsey&Co., в большинстве случаев инициаторам интеграционных процессов не удается реализовать заложенный в них потенциал, и доля неудачных сделок, в результате которых происходит разрушение стоимости бизнеса, составляет около 70%. И одной из причин такого плачевного результата, характерной, прежде всего, для России, является отсутствие при совершении сделок M&A должного обоснования их эффективности. Также сделки не всегда имеют в своей основе экономические мотивы, а могут проводиться для получения доступа к административным ресурсам, удовлетворения собственных амбиций руководителей и, наконец, как дань моде на всеобщее укрупнение бизнеса.

Основу  экономических соображений, оказывающих  существенное влияние на принятие инвестиционного  решения при стратегических слияниях и поглощениях, формируют четкие представления о наличии и  возможности реализации потенциала по наращению стоимости бизнеса  участников сделки в процессе их совместной деятельности в составе объединенного  субъекта хозяйствования. Однако высокая  степень неопределенности, свойственная результатам анализа ожидаемых  последствий от интеграции бизнесов, рождает мнение о несостоятельности  существующего аналитического инструментария для прогнозируемого синергетического эффекта. Критическое отношение  к классическим подходам, приемам  и методам инвестиционного анализа, напротив, должно способствовать их совершенствованию  и дополнению.

Объектом данной работы является ОАО «Седьмой континент», а также финансовая отчетность компании, опубликованная на официальном сайте компании.

В 2009 году американская компания Wal-Mart Stores, оператор крупнейшей в мире сети магазинов розничной торговли, предложила X5 Retail Group продать ей сеть магазинов «Копейка». Однако тогда стороны не сошлись в цене, т.к. по мнению аналитиков Wal-Mart цена за «Копейку» была завышена. Wal-Mart Stores управляет более чем семью тысячами магазинов по всему миру. В самом начале 2009 года стало известно, что эта компания зарегистрировала свое дочернее предприятие в России. Предполагается, что Wal-Mart в скором времени вернется на российский рынок и своей целью для поглощения видит на этот раз ОАО «Седьмой континент», стоимость которого для Wal-Mart определяется в данной работе.

1. Общая характеристика ОАО «Седьмой континент»

слияние поглощение стоимость доходный

ОАО «Седьмой Континент» было основано в 1994 году и является международной розничной торговой сетью и одним из лидеров розничного рынка России. Магазины сети предлагают своим покупателям широкий ассортимент товаров и услуг высокого качества, гибкую ценовую политику, всегда отвечают требованиям рынка, являясь высокотехнологичными торговыми площадками. В компании трудятся более 14 000 сотрудников.

Компания «Седьмой Континент» – одна из первых российских мультиформатных розничных сетей. Работа сразу в нескольких форматах (гипермаркет и супермаркет) позволяет компании не только постоянно расширять сферу своей деятельности, но и повышать конкурентоспособность магазинов, расширять круг постоянных покупателей с самыми разными потребительскими предпочтениями и доходами.

Основное направление деятельности компании – это управление сетью продуктовых магазинов под брэндами: «Седьмой Континент – Пять звезд», «Седьмой Континент – Универсам», «Седьмой Континент – Рядом с домом», «Седьмой Континент – Гастрономия», «НАШ Гипермаркет», «Простор».

На конец декабря 2009 года магазины сети расположены в Москве и Московской области (121 супермаркет и 4 гипермаркета), Калининграде и Калининградской  области (10 супермаркетов), Белгороде (1 гипермаркет), Рязани (1 гипермаркет), Челябинске (1 гипермаркет), Минске, Республика Беларусь (1 гипермаркет), Перми (1 супермаркет  и 1 гипермаркет), и в Ярославле (1 гипермаркет).

В компании действует собственная  служба заказа и доставки товаров  в Москве и Московской области. Ассортимент  представленной через интернет магазин  продукции и насчитывает более 12 тыс. наименований продовольственных  и непродовольственных товаров. Заказы принимаются по многоканальному  телефону либо через официальный  сайт. Помимо продуктов традиционных марок Компания продает порядка 1000 наименований продукции под собственной торговой маркой (Private Label) «Наш продукт» и «Седьмой Континент».

В конце 2010 года компания открыла 2 гипермаркета «НАШ» в городе Обнинск (Калужская  обл.) и в Иваново, 2 магазина формата  «Рядом с домом и 1 универмаг» в  Москве.

Также компания проводит и социальную политику: в магазинах компании действуют скидки в утренние часы, что позволяет пенсионерам покупать продукты по сниженным ценам. Компания также оказывает материальную помощь детским учреждениям.

На сегодняшний день в магазинах  сети «Седьмой Континент» представлено более 1100 товарных наименований под собственной торговой маркой «НАШ продукт» и «Седьмой Континент». Для реализации проекта Private Label компания выбирает известных производителей с устойчивой репутацией, которые занимают лидирующие позиции в отрасли. Стоимость товаров под частной маркой на 10–20% ниже аналогов.

Как и любой другой рынок, рынок продуктового ритейла можно сегментировать. Выделяют следующие типы предприятий розничной торговли:

• Сash&carry (торговая площадь – от 1500 кв. м, принцип мелкооптовой торговли – «Лента», «Metro», однако преимущественно покупки осуществляются в целях личного потребления)
• Гипермаркет (площадь более 2,500 кв. м, не менее 35% торгового пространства отведено под торговлю непродовольственными товарами – «O'Кей», «Максидом»)
• Супермаркет (площадь от 400 до 2500 кв. м, более 70% ассортимента составляют продовольственные товары и товары повседневного спроса – «Перекресток», «Патерсон»)
• Дискаунтер (площадь от 300 до 900 кв. м, ассортимент продукции варьируется от 1000 до 4000 наименований, ходовые товары предлагаются по низким ценам – «Дешево», «Пятерочка», «Копейка», «Дикси»)
• Магазин «у дома» (небольшая торговая площадь – до 300 кв. м, часто имеет круглосуточный режим работы – «АБК», «Самохвал»)
• Универмаг (универсальный магазин, реализующий широкий ассортимент непродовольственных товаров – «Московский», «Гостиный двор»)

Таблица 1. Характеристика организованных форм торговли продовольственными товарами

По оценкам экспертов, в последние  пятнадцать лет наблюдается рост российского продовольственного рынка. В период с 1994 по 1998 год в различных  городах России стали появляться первые российские супермаркеты, в  следующие два года отмечался  переход в более низкие ценовые  сегменты и появление в России дискаунтеров, с 2000 года на российский продовольственный рынок стали выходить иностранные игроки.

Сегодня российский рынок розничной  торговли продуктами питания находится  в стадии динамичного развития, на нем наблюдается высокая конкуренция  между торговыми сетями, предлагающими  широкий ассортимент товаров  на любой вкус. В то время как  развитие западного рынка розничной  торговли происходило под влиянием постепенного изменения запросов потребителей, в России большинство торговых сетей  начинали свою работу, придерживаясь  уже разработанных форматов, что  помогло каждой из них создать  свой имидж в глазах покупателей в достаточно короткие сроки.

Структура рынка

На российском розничном рынке  можно выделить следующих игроков:

• независимые операторы (несетевые магазины)
• неорганизованная торговля (рынки)
• сетевые операторы

Большую часть рынка занимают независимые  операторы, на них приходится порядка  чуть две трети рынка (67,2%), на сетевых операторов приходится 15–20%, а доля рынков составляет 15,3%.

К конкурентам «Седьмого континента»  на рынке розничного продуктового рынка  можно отнести ОАО «Магнит», X5 Retail group, ГК «Виктория», ТД «Копейка», ОАО «Дикси групп» и т.д.

По итогам 2010 года на долю X5 Retail Group пришлось всего 3,5% рынка продуктовой розницы. Выручка «Ашана» составила 2,3% от общего оборота, на долю «Магнита» пришлось 2,1%, компания «Metro Group Russia» заняла 2% рынка. Четвертое место принадлежало «Metro Group Russia». На фоне быстро развивающихся сетей «О’кей», «Копейка» и «Лента», «Седьмой континент» потерял четыре позиции: в 2008 году компания занимала 5-е место в рейтинге, а по итогам 2009 года – только 9-е.

Среди компаний, демонстрирующих наилучший  показатель эффективности использования  торговых площадей, последние три  года выделяется компания «Ашан», один квадратный метр которой приносит компании 400 тыс. рублей в год. Одно из наилучших  значений показателя принадлежит также  ГК «Виктория». Меньше всего выручки  среди десяти крупнейших продуктовых  ритейлеров приносит квадратный метр одного из лидеров продуктового рынка – сети «Магнит». Основной причиной является слабая представленность магазинов сети в высокодоходных городах. После двухлетнего лидерства сеть «Магнит» по количеству торговых площадей в 2008 году уступила первое место компании «X5 Retail Group». Неизменными остаются уже третий год подряд 3-е место компании «Metro Group Russia», 4-е место компании «Ашан» и 10-е место ГК «Виктория».

Наибольшая выручка на один магазин  среди 10-ти лидеров продуктового ритейла уже последние три года наблюдается у компании «Ашан». Компания «Metro Group Russia» заняла вторую позицию, а сеть гипермаркетов «Лента» – третью. Интересно отметить, что выручка на один гипермаркет «Ашана» в два раза превышает ближайшего конкурента – «Метро».

Самой динамичной компанией по показателю прироста количества магазинов в 2008–20010 гг. стала ГК «О’кей», количество магазинов которой увеличилось почти в 3 раза. В абсолютном выражении больше всего (почти на 400 магазинов), выросла сеть «Магнит». Всего по России на десять ведущих ритейлеров приходится более 5000 магазинов.

Среди формата «супермаркет» лидирует компания X5 Retail Group, представленная магазинами «Перекресток», «Пятерочка». По итогам 2009 года общая выручка «Перекрестка» в 2 раза превышала аналогичный показатель супермаркетов «Седьмой континент». Это связано с не только большей величиной выручки на 1 магазин «Перекрестка» по сравнению с конкурентом, но и с лидерством сети по количеству магазинов этого формата (у «Перекрестка» почти в два раза больше супермаркетов, чем у «Седьмого континента»). Интересно заметить, что при этом «Перекресток» уступает магазинам «Виктория» по средней выручке на один магазин и средней торговой площади, а магазинам «Минимарт» (ГК «Дикси») – по показателям средней выручки на 1 кв. м. и росту сопоставимых продаж.

В 2009 году более 37% всех магазинов 9-ти ведущих сетей (здесь и ниже – без учета магазинов сети «Копейка») располагались в Центральном регионе, еще 23% пришлось на Южный регион, чуть меньше 19% – на Приволжский регион, еще 15% – на Северо-Западный регион, 6% – на Уральский регион и 0,3% – на Сибирский регион. В Дальневосточном регионе ни одна из сетей не была представлена.

Лучше всего в Центральном регионе  представлена сеть «Магнит». На эту  компанию в 2008 году пришлось почти 40% всех магазинов региона. А сети «О’кей» и «Лента» в Центральном регионе не представлены вообще. Помимо Центрального округа, «Магнит» лидирует также в Южном (сети принадлежит более 96% всех магазинов региона) и в Приволжском (более 7%). Лидером среди Северо-Западного региона является компания «X5 Retail Group» – более 44% всех магазинов региона. Наименьшую долю занимают сети «Ашан» и «Metro Group Russia», 3 и 5 магазинов соответственно. В Уральском регионе тоже лидирует «X5 Retail Group» – почти 49% магазинов региона принадлежит этой сети. А в Сибирском округе почти половина магазинов принадлежит сети «Лента». Только две компании – «Ашан» и «Metro Group Russia» – в 2008 году имели магазины во всех 6-ти округах. Сеть гипермаркетов «Лента» представлена во всех округах, кроме Центрального; «Х5 Retail Group» и «Магнит» – во всех, кроме Сибирского; «Седьмой континент» – не представлен в Южном и Сибирском округах, а «О’кей» – в Центральном и Уральском. Магазины компании «Дикси» располагались только в Центральном, Северо-Западном и Уральском регионах, ГК «Виктория» – в Центральном и Северо-Западном ФО.

Темпы роста  рынка

В 2010 году розничная торговля развивалась  значительно динамичнее, чем в 2009 году. Прирост оборота розничной торговли составил 15,2%, тогда как в 2009 году – 13,9%. Опережающий рост оборота розничной торговли был характерен для всех кварталов и превысил показатели соответствующего периода 2009 года в I квартале на 2,6, во II квартале на 1,4, в III квартале на 0,7, в IV квартале на 0,7 процентных пункта, в том числе с марта наблюдался ежемесячный прирост оборота розничной торговли по сравнению с предыдущим месяцем.

В 2010 году по сравнению с 2009 годом  и в регионах России отмечается увеличение динамики показателей по обороту  розничной торговли. В Уральском, Приволжском и Южном федеральных  округах темпы прироста оборота  розничной торговли превысили средне российский показатель (на 2,5–5,9%). В 25 регионах России, включая автономные округа, в 2010 году отмечается более чем 20% прирост объема. На 7 субъектов Российской Федерации: Москву, Санкт-Петербург, Московскую, Свердловскую, Ростовскую, Тюменскую области и Краснодарский край приходилось 43,2% всего оборота розничной торговли, в том числе на Москву – 19%.

В целом развитие продуктового ритейла в регионах проходит быстрее, чем когда-то развивалось в Москве и Санкт-Петербурге. Это объясняется рядом причин: более совершенные бизнес – модели; более дешёвые и длительные кредиты; опыт развития федеральных компаний. Это приводит к тому что, прирост оборота сетевой торговли в регионах выше, чем в главных городах, причём основной рост обеспечивают компании, работающие в одном или нескольких регионах России. Такие игроки есть практически во всех крупных и средних городах страны, развиваясь, они вносят существенный вклад в развитие торговли как в целом в России, так и в отдельных регионах. Эксперты отмечают также, что большинство региональных сетей по формату организации своей торговли находятся где-то в промежутках между классическими форматами.

На момент 2009 г. рынок продуктовой розницы был слабо консолидирован. Пять крупнейших торговых сетей контролировали 11% розничного рынка, а десять – 14,5%. Поскольку продукты питания относятся к товарам первой необходимости, поэтому снижение спроса возможно лишь до определенных значений и возможностей для роста у сетей достаточно.

Последние тенденции

В последнее время торговые сети всё активнее стараются развивать  собственные торговые марки (Private Label) как продовольственных, так и не продовольственных товаров. Первоначально продажа товаров под собственной торговой маркой в России начало развиваться в Москве, а потом распространилось уже в регионах. Количество сетей, которые работают, в том числе с товарами Private Label в 2007 году увеличилось боле чем в два раза по сравнению с 2009 годом, а если сравнивать с результатами 2008 года, то в четыре. Причинами развития этой тенденции являются: сокращение издержек и увеличение оборота выручки посредством роста объемов сбыта. Помимо этого, private label не нуждается в рекламе – ведь его название уже известно потребителю. Заняв выгодную ценовую нишу (как правило, «накрутка» на стоимость частных марок ниже на 30–40%, нежели у конкурентов), компании-производители достигают и минимальных предельных издержек при производстве. Для продавца же Private label – это, в первую очередь, рост прибыли. Низкая стоимость товара приводит к появлению постоянных клиентов. Кроме того, за счет private label можно не только выгодно выделиться на фоне конкурентов, но и получить возможность стать причастным к производству продукции. Из-за обостряющейся конкуренции между сетями, доля тех компаний, которые будут торговать товарами Private label, с каждым годом будет увеличиваться, т.к. на этапе ценовых войн станет важным преимуществом в борьбе за покупателя.

Начиная с 1 февраля 2010 г. действует федеральный закон «О розничной торговле, принятый Госдумой в последнем третьем чтении. Утвержденная версия законопроекта предусматривает запрет для продуктовых сетей, доля рынка которых в пределах одного округа или муниципального района (а также в границах Москвы и Санкт-Петербурга) превышает 25%, на открытие новых магазинов и приобретение новых торговых объектов в границах этого округа / района. Кроме того, законопроект обязывает ритейлеров раскрывать публично (в сети Интернет) основные условия отбора поставщиков продовольственных товаров и ограничивает величину бонусов, которые поставщики платят сетям (величиной не более 10%), при этом запрещается назначение бонусов для социально значимых товаров. Закон установит предельные сроки оплаты для продовольственных товаров в зависимости от сроков их хранения (10, 45 и 90 дней). Правительство также будет иметь право устанавливать предельно допустимые розничные цены на социально значимые товары, цены на которые в течение месяца повысились более чем на 30%.

Положение об ограничении расширения сетей сверх 25-процентного порога доминирования – это очевидный повод для беспокойства инвесторов, поскольку планы агрессивного роста ритейлеров – ключевой стимул роста стоимости их бизнеса. Однако все еще слабый уровень концентрации продуктовых ритейлеров в России (рыночная доля пяти крупнейших продуктовых сетей – около 10%) и недостаточный уровень проникновения современных торговых форматов (около 35% против 80% в Европе) предоставляет достаточно возможностей для роста и развития ритейлеров в ближайшие годы. В подтверждение этого можно привести по-прежнему агрессивные планы развития публичных компаний на будущие годы – «Магнит» был намерен инвестировать в 2010 г. около $1 млрд. на открытие 450–550 магазинов у дома и до 35 гипермаркетов, надеясь сохранить такие темпы роста и в 2011 г., X5 Retail Group планирует открыть в 2010–2011 гг. 150 и 200 магазинов соответственно, при этом «Дикси» также намеревался открыть в 2010 г. около 100 магазинов.

2. Анализ взаимосвязи финансовых ресурсов и стоимости компании ОАО «Седьмой континент»

Сегодня процедура due diligence означает проведение анализа деятельности предприятия с точки зрения финансовых аналитиков, аудиторов и юристов. Каждая группа специалистов готовит для заказчика подробный отчет о состоянии предприятия. Исходя из имеющейся у нас финансовой отчетности мы можем провести небольшой финансовый анализ оцениваемой компании.

Анализ  проводится на основе финансовой отчетности компании за 2009 год. Обычно первое, на что  обращают внимание при анализе работы компании, – это ее рентабельность (прибыльность – profitability). Рентабельность выражается в процентах:

Рентабельность по чистой прибыли =   

Для «Седьмого  континента» рентабельность за 2009 г. составляет

3%= .

Рентабельность по чистой прибыли  за 2008 г. составила:

3%=

Т.е. рентабельность компании по чистой прибыли осталась неизменной. Однако часто показатели чистой прибыли  искажены. Например, если мы посмотрим  на P&L компании за 2006–2008 гг., то увидим, что в ней есть доходы и расходы по банковской и небанковской деятельности. Очевидно, что для ритейлера эти доходы и расходы не имеют прямого отношения к основному бизнесу, поэтому в качестве показателей рентабельности при анализе рассматривают рентабельность по операционной прибыли (operating margin). В таком случае рентабельность «Седьмого континента» по операционной рентабельности за 2009 г. составляет:

6,6%= .

За 2008 г.:

6,9%= .

Таким образом, мы видим, что операционная рентабельность компании упала на 0,3%. Это говорит о том, что компания стала менее эффективно управлять своими расходами.

Также рассматривают показатель валовой рентабельности (gross margin). Дело в том, что в состав себестоимости входят только те расходы бизнеса, без которых компания не сможет существовать. Рост валовой рентабельности обычно означает, что компания стала более эффективно управлять своими процессами. Но может быть и такое, что рост валовой рентабельности означает, что у компании просто подешевело сырье или выросла цена на основной продукт. По сути, в розничной торговле валовая рентабельность приблизительно равна торговой наценке. У «Седьмого континента» валовая рентабельность упала на 3,4% по сравнению с 2008 г.:

2009 г.: 26,2%= ;

2008 г.: 29,6%= .

Ниже приводится таблица, в которой  приводится сравнение работы «Седьмого  континента» и других компаний за 2009 и 2007 гг.:

Таблица 2. Сравнительный анализ рентабельности «Седьмого континента» и его конкурентов

Удивляет высокая валовая рентабельность (торговая наценка) у «Магнита» и  «Дикси групп», ведь эти магазины этих сетей позиционируются как супермаркеты – дискаунтеры. И наоборот: «Седьмой континент» подтверждает свою позицию в премиальном сегменте, что отражает высокая рентабельность по валовой прибыли. Показатели у «Седьмого континента», «Дикси групп» и X5 упали за прошедших 2 года, в то время как «Магнита» они выросли. Это можно объяснить влиянием кризиса: в кризисное время люди предпочитают покупать продукты питания в магазинах с низкой торговой наценкой, где позиционируются магазины сети «Магнит».

EBITDA – показатель, который МСФО и US GAAP прямо не рекомендуют использовать, но де-факто он широко распространен. Проблема в том, что EBITDA – это, грубо говоря, прибыль компании до вычета налогов, процентных выплат и амортизации и смысл ее состоит в том, чтобы показать, сколько денег компания может теоретически бросить на обслуживание своего долга, потому что амортизация – это не реальные платежи, а при нулевой прибыли налог на прибыли в теории тоже будет нулевым. Мы считаем, что показатель EBITDA несколько вводит в заблуждение.

Эффективность управления оборотными активами

Основные составляющие оборотного капитала включает в себя деньги, дебиторскую  и кредиторскую задолженность (ДЗ и  КЗ), товарно-материальные ценности (ТМЦ). Это деньги, которые «заморожены» в бизнесе компании. И в задачи менеджеров компании входит минимизация этой суммы, т.е. уменьшение запасов ТМЦ, увеличение собираемости дебиторской задолженности, получение более выгодных отсрочек платежей поставщикам.

Показатели, характеризующие эффективность  управления оборотным капиталом:

Оборачиваемость дебиторской задолженности:

Оборачиваемость запасов:

Оборачиваемость кредиторской задолженности:

Ниже приводится таблица по компании «Седьмой континент»:

Таблица 3. Оборачиваемость оборотного капитала за 2006–2009 гг.