Антикризисное управление предприятием

      Содержание:

1. Введение ………………………………………………………… стр. 3
2. Понятие кризиса и антикризисного управления………………. стр. 3
3. Антикризисное регулирование………………………………….  стр.8
4. Антикризисные процедуры……………………………………… стр.10
5. Стратегии антикризисного управления………………………….стр. 12
6. Заключение………………………………………………………...стр.18

1. Введение 

    Понятие «антикризисного управления предприятием» возникло сравнительно недавно, но сегодня его можно встретить во многих сферах. Антикризисное управление относится к микроэкономической категории и отражает производственные отношения, складывающиеся на уровне предприятия при его оздоровлении или ликвидации.

В современной экономике  предприятие функционирует в  условиях нестабильности и неопределенности внешней среды, что естественно вызывает необходимость быстрого реагирования на постоянно изменяющуюся конъюнктуру рынка. Неравномерность процесса функционирования рыночной экономики, колебания спроса и связанных с ним объемов производства и сбыта, возникновение глубоких спадов производства, характеризующие кризисные ситуации, следует воспринимать как общую закономерность, которая объясняется циклическим ходом развития экономики, переходом из одной фазы развития в другую.

2. Понятие кризиса и антикризисного управления

     Кризис (в переводе с греч. krisis) — решение, поворотный пункт или исход. Кризис можно охарактеризовать как специфическую совокупность социально-экономических явлений и процессов, которая приводит к нарушению стабильности и устойчивости системы хозяйствования.

 Эти процессы имеют негативный, глубокий и часто неожиданный характер, но одновременно несут в себе новые возможности для развития. Экономический кризис в компании, как правило, означает тяжелое финансовое положение, которое характеризуется неудовлетворительным значением целого ряда показателей (коэффициентов): платежеспособность, рентабельность, оборачиваемость, финансовая устойчивость и т.д.

Основная функция кризиса –  разрушение тех элементов, которые  наименее устойчивы и жизнеспособны, которые в наибольшей мере нарушают организованность целого.

В экономике кризис разрушает множество  наиболее слабых и наименее целесообразно  организованных предприятий, отбрасывая устаревшие способы производства, формы  организации предприятий в пользу способов и форм, более современных.

Причины, в силу которых предприятие  попадает в кризис, можно разделить на две группы:

• внешние, которые не зависят от предприятия или на которые предприятие может повлиять в незначительной степени;
• внутренние, которые возникли в результате деятельности самого предприятия.

Внешние факторы в свою очередь  могут быть подразделены на национальные и международные. Внутренние факторы можно сгруппировать по пяти группам:

1. Конкурентная среда и рыночная позиция предприятия
2. Принципы деятельности (включая управление)
3. Ресурсы предприятия и их использование
4. Применяемые маркетинговые стратегии и политики (концепция маркетинга)
5. Качество и уровень финансового менеджмента

Таким образом, банкротство предприятия - результат совместного действия внешних и внутренних неблагоприятных факторов. Анализ внешних факторов кризисного развития представлен в табл.1

   Антикризисное управление - это управление, определенным образом предвидящее опасность кризиса, предусматривающее анализ его симптомов, меры по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.

Управление осуществляется в социально-экономической  системе, которая представляет собой объект управления. Одной из характеристик управления является его предмет. Антикризисное управление имеет предмет воздействия - факторы кризиса, т.е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего его проявления, наступления кризиса. Факторы кризиса могут быть предполагаемыми и реальными.

Любое управление в определенной мере должно быть антикризисным или становится таковым по мере вступления организации  в полосу кризисного развития. Игнорирование  этого положения имеет отрицательные  последствия, а его учет способствует безболезненному прохождению кризисных  ситуаций.

Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:

- кризисы можно предвидеть, ожидать  и вызывать;

- кризисы в определенной мере  можно ускорять, предварять, отодвигать;

- к кризисам можно и необходимо  готовиться;

- кризисы можно смягчать;

- управление в условиях кризиса  требует особых подходов, специальных  знаний, опыта и искусства;

- кризисные процессы могут быть  до определенного предела управляемыми;

- управление процессами выхода  из кризиса способно ускорять  эти процессы и минимизировать  их последствия.

Кризисы различны, и управление ими  также может быть различным. Это  многообразие проявляется в системе  и процессах управления (алгоритмах разработки управленческих решений) и  особенно в механизме управления. Не все средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации. Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами :

- гибкость и адаптивность, которые  чаще всего присущи матричным  системам управления;

- склонность к усилению неформального  управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;

- диверсификация управления, поиск  наиболее приемлемых типологических  признаков эффективного управления  в сложных ситуациях;

- снижение централизма для обеспечения  своевременного ситуационного реагирования  на возникающие проблемы;

- усиление интеграционных процессов,  позволяющих концентрировать усилия  и более эффективно использовать  потенциал компетенции.

Антикризисное управление имеет особенности и в плане его технологий:

- мобильность и динамичность  в использовании ресурсов, проведении  изменений и преобразований, реализации  инновационных программ;

- осуществление программно-целевых  подходов в технологиях разработки  и реализации управленческих  решений;

- повышенная чувствительность  к фактору времени в процессах  управления, осуществлению своевременных  действий по динамике ситуаций;

- усиление внимания к предварительным  и последующим оценкам управленческих  решений и выбору альтернатив  поведения и деятельности;

- использование антикризисного  критерия качества управленческих  решений при их разработке  и реализации.

Мероприятия по выходу предприятия  из кризиса подразделяются на оперативные, которые рассчитаны на выполнение в  короткие сроки, и стратегические, направленные на выработку и реализацию общей  концепции финансового оздоровления и развития предприятия в длительной перспективе.

Оперативные мероприятия могут  быть защитными и активными. Защитные мероприятия учитывают сокращение расходов финансовых средств, активные – связаны с проведением изменений, направленных на повышение предпринимательской активности и результативности предприятия. К числу пассивных мер можно отнести: сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, сокращение производства и сбыта и.т.д. Активные оперативные меры направлены на выявление текущих убытков, внутренних резервов, привлечении специалистов, кадровых изменениях, получении кредитов, укреплении дисциплины, модернизация производства, совершенствовании управления и.т.д.

Стратегические мероприятия, прежде всего, направлены на стабилизацию ситуации в долгосрочном периоде, на устранение причин, вызвавших кризис предприятия, путем проведения стратегических изменений  в его деятельности. Они включают анализ и оценку потенциала предприятия, емкости рынка, инновационного потенциала предприятия, а также разработку соответствующих программ, стратегий и политик производства, направленных на развитие предприятия. Целью стратегических мер является  поиск путей выхода предприятия из кризиса.

3. Антикризисное регулирование

     Антикризисное регулирование включает меры организационно-экономического и нормативно-правового воздействия государства, направленного на регулирование процессов финансового оздоровления, предотвращения банкротства или ликвидацию предприятий в случае нецелесообразности дальнейшего их функционирования. Антикризисное регулирование предусматривает проведение следующих основных направлений разработки и реализации антикризисных мер:

1. Совершенствование действующей законодательной базы о несостоятельности предприятия
2. Принятие мер и создание условий, способствующих преодолению кризиса неплатежей
3. Осуществление мер по оздоровлению жизнеспособных предприятий, а также имеющих важное государственное значение, включая оказание государственной поддержки, привлечение инвесторов, участвующих в оздоровлении предприятий
4. Приватизация и добровольная ликвидация предприятий должников
5. Подготовка и активная поддержка деятельности профессиональных управляющих

В настоящее время к  нормативно-правовой базе банкротства  предприятий Российской Федерации  относятся следующие документы :

• Гражданский кодекс РФ (введен в действие с 1.01.1995 г.). Основной правовой акт отраслевого законодательства, содержащий общие положения, регулирующие отношения, связанные с банкротством
• Арбитражный процессуальный кодекс РФ (принят ГД 5.04.1995 г.).
• Уголовный кодекс РФ от 9 июля 1999 г. № 158. Ст.195-197
• Федеральный закон от 26.10.2007 г. № 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» - основной нормативный правовой акт, направленный  на комплексное нормативное регулирование института несостоятельности в РФ
• Федеральный закон от 25.02.1999г. № 40-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве) кредитных организаций».
• Федеральный закон от 24.06.1999г. №122-ФЗ «Об особенностях несостоятельности (банкротства) субъектов естественных монополий ТЭК».
• Постановление Правительства РФ от 27.12.2004 г. №855 «Об утверждении Временных правил проверки арбитражным управляющим наличия признаков фиктивного и преднамеренного банкротства».
• Постановление Правительства РФ от 25.06.2003 г. №367 «Об утверждении правил проведения арбитражным управляющим финансового анализа».
• Постановление Правительства РФ от 20.05.1994 г. №498 «О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий».
• Методические положения по оценке финансового состояния предприятия и установлению неудовлетворительной структуры баланса, утвержденные распоряжением Федерального управления России по делам о несостоятельности (банкротстве) от 12.08.1994 г. №31-р.
• Методические рекомендации по выявлению неплатежеспособных предприятий, нуждающихся в первоочередной государственной финансовой поддержке, а также по определению неплатежеспособных предприятий, подлежащих выводу из числа действующих в связи с неэффективностью, утвержденные Федеральным управлением по делам о несостоятельности (банкротстве) от 24.10.1994 г. №70-р.
• Указ Президента РФ от 18.08.1996 г. №1210 «О мерах по защите прав акционеров и обеспечению интересов государства как собственника и акционера» и др.

4. Антикризисные процедуры 

      Антикризисные процедуры – это совокупность мер применяемых в рамках антикризисного управления к предприятиям-должникам. Антикризисные процедуры можно разделить на две основные группы: реорганизационные и ликвидационные.

Реорганизационные процедуры  включают внешнее управление имуществом и санацию. Их применение не влечет за собой прекращения деятельности предприятия и главным в этом процессе является обеспечение вывода предприятия из неплатежеспособного  состояния и организация его  нормального функционирования.

Внешне управление имуществом предприятия-должника представляет процедуру, направленную на продолжение деятельности этого предприятия. Такое управление вводится решением арбитражного суда по заявлению должника, собственника предприятия или кредитора. Осуществляется внешнее управление передачей функции по управлению предприятием- должником арбитражному управляющему.

Санация или оздоровления представляет процедуру, когда собственник  предприятия, кредитор или другое заинтересованное лицо оказывает финансовую помощь предприятию  для выхода из кризисной ситуации и проведения мероприятий по восстановлению его платежеспособности. Круг лиц, которые  могут оказать финансовую помощь предприятию-должнику при его санации, законодательно неограничен, в то же время сама процедура и порядок  ее применения строго регламентированы действующим законодательством.

Решение о проведении санации  конкретного предприятия принимается  хозяйственным судом на основании  поданного ходатайства, которое может быть подано должником, собственником или кредитором. Арбитражный суд может принять положительное решение по этому ходатайству при наличии реальной возможности восстановить платежеспособность предприятия-должника.

Ликвидационные процедуры  в отличии от реорганизационных всегда ведут к прекращению деятельности предприятий должников. К ликвидационным процедурам относят принудительную ликвидацию предприятия по решению арбитражного суда  и добровольную ликвидацию несостоятельного предприятия под контролем кредиторов. Ликвидация предприятия-должника осуществляется в процессе конкурсного производства. При ее проведении предусматривается определение ликвидируемого имущества должника, которое должно быть распределено между кредиторами в порядке очередности.

5. Стратегии антикризисного управления

     Стратегия антикризисного управления позволяет установить, каким образом предприятие может противостоять изменениям внешней среды (возникающим часто, нерегулярно и практически непредсказуемо); с помощью каких предварительных мер можно сохранить свою жизнеспособность и достичь намеченных целей.

Стратегия антикризисного управления охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области  существующей стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные  предприятия.

Стратегия выживания осуществляется в сжатые сроки, новые решения  сознательно проводятся в жизнь  недемократическим путем. Управление сосредоточивается в руках немногих лиц, которые наделяются всей необходимой  легитимной властью, чтобы энергично  и за короткий срок провести намеченные изменения. Предприятие имеет успех  только в том случае, если находится  в состоянии последовательного  и неуклонного развития.

Итак, стратегия - это принцип эффективной адаптации к изменениям окружающей среды. Внешние условия окружающей среды меняются быстро, поэтому весьма важно получение оперативной обратной связи с внешним миром в виде показателей, которые характеризовали бы будущее - например, показателей роста доли рынка, роста удовлетворенности покупателей. Ведь упреждающее воздействие гораздо эффективнее, нежели воздействие по устранению последствий.

В антикризисном управлении стратегия  управления имеет решающее значение. Главное внимание в ней уделяется  проблемам выхода из кризиса, непосредственно  связанным с устранением причин, способствующих его возникновению. Анализируется внешняя и внутренняя среда бизнеса, выделяются те компоненты, которые имеют значение для организации, осуществляется сбор и отслеживание информации по каждому компоненту, и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния.

Точная, комплексная, своевременная  диагностика состояния предприятия - это первый этап разработки стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.

При проведении анализа внешней  среды с целью выявления причин кризиса слишком большой или  слишком малый объем полученной информации может исказить истинное положение. Поэтому, чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, необходимо правильно сопоставить  полученные результаты и свести в  единое целое несколько этапов анализа.

Анализ макросреды, который условно  можно разделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое  окружение, социальное окружение, технологическое  окружение.

Анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.

Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно синтезировать  ее с помощью метода создания сценариев - реалистического описания того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стратегия предприятия.

Наряду с анализом внешней среды  предприятия важно провести углубленное  исследование его реального состояния. На основе результатов этого исследования и видения того, каким предприятие  должно стать в будущем, менеджеры  могут разработать антикризисную  стратегию для проведения необходимых  изменений. Чем слабее положение  предприятия, тем более критическому анализу должна подвергнуться его  стратегия. Кризисная ситуация на предприятии - это признак слабой стратегии, или ее плохой реализации, или и того и другого. Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах.

Эффективность текущей стратегии. Нужно попытаться определить: место  предприятия среди конкурентов; границы конкуренции (размер рынка); группы потребителей, на которые предприятие  ориентируется; функциональные стратегии  в области производства, маркетинга, финансов, кадров.

Самый удобный и апробированный способ оценки стратегического положения  компании - это SWOT-анализ. Сила предприятия - это то, в чем оно преуспело: навыки, опыт работы, ресурсы, достижения. Слабость - это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается по сравнению с другими. После выявления сильных и слабых сторон они тщательно изучаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия могут быть использованы как основа антикризисной стратегии.

Конкурентоспособность цен и издержек предприятия. Должно быть известно соотношение  цен и затрат предприятия с  ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек с помощью метода «цепочка ценностей», который отражает процесс создания стоимости товара и включает различные виды деятельности и прибыль. Связи между

этими видами деятельности по созданию ценностей могут стать важным источником преимуществ предприятия.

Оценка прочности конкурентной позиции предприятия. Оценка конкурентоспособности  предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции  предприятия по отношению к основным конкурентам оценивается по таким  важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические  возможности, продолжительность товарного  цикла.

Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии. Менеджеры изучают  все полученные результаты исследования состояния предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание.

Второй этап - корректировка миссии и системы целей предприятия. Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического анализа, и решить, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достигнуть конкурентных преимуществ. Умело сформулированная миссия, доступная для понимания, в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений. Четко сформулированная миссия вдохновляет сотрудников предприятия и побуждает их к действию, дает им возможность проявлять инициативу. Миссия формирует главные предпосылки успеха деятельности предприятия при различных воздействиях на нее внешней и внутренней среды.

Затем наступает процесс корректировки  системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения  в систему целей. Цели являются исходным пунктом системы стратегического  планирования, системы мотивации  и системы контроля, используемых на предприятии. Цели - это основа организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

Третий этап антикризисного стратегического планирования - формулирование стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и выбор стратегии. На этом заканчивается процесс стратегического планирования и начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование), а затем осуществляется реализация антикризисной стратегии, оценка и контроль результатов.

Предприятие может функционировать  на определенном сегменте рыночных отношений, руководствуясь одной из существующих маркетинговых стратегий:

- стратегия стабильности - укрепление существующего направления бизнеса; - стратегия роста (разновидностью является стратегия прорыва) - захват новых рынков сбыта;

- стратегия сокращения - сворачивание бизнеса;

- стратегия разворота (продажа деловой единицы нерентабельно функционирующего бизнеса) и ликвидации;

- функциональная стратегия - усиленное направление развития какого-либо аспекта деятельности предприятия; различают также такие разновидности, как финансовую, кадровую, производственную и др.;

- стратегия выживания - отказ от прежних методов хозяйствования и приспособление к формирующейся конъюнктуре рыночных отношений.

Та или иная из перечисленных  стратегий реализуется предприятием в выборе соответствующего конкурентного поведения:

- креативное - создание нового продукта с уникальными свойствами;

- приспособленческое - сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка и на особой группе покупателей;

- преимущественное - нацеленность на сохранении достигнутых позиций за счет снижения цен, издержек качества продукции.

Тактическими (оперативными) мероприятиями  по выходу из экономического кризиса  могут быть сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, использование внутренних резервов, модернизация, установление текущих убытков, выявление внутренних резервов, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т.д.

Стратегическое и оперативное  планирование взаимосвязаны, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранных стратегий. Осуществление оперативных мероприятий по выходу из экономического кризиса в отрыве от стратегических целей может кратковременно улучшить финансовое положение, но не устранит глубинные причины кризисных явлений.

Первый этап тактического планирования - реализация выбранной антикризисной стратегии; при этом менеджеры должны:

- окончательно уяснить выработанную антикризисную стратегию и цели, их соответствие друг другу;

- детально довести идеи новой стратегии и смысл целей до сотрудников с целью широкого их вовлечения в процесс реализации антикризисной стратегии;

- привести ресурсы в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;

- выработать решения по поводу организационной структуры.

При реализации новой стратегии  необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, кто будет оказывать сопротивление, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить  до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения. На многих предприятиях отсутствует  оптимальное сочетание структуры, культуры, навыков, необходимое для  успешной деятельности. На данном этапе  менеджеры могут сравнить то, что  требуется для реализации антикризисной  стратегии, с тем, что сейчас имеет  предприятие. При этом менеджеры  могут использовать балльную систему  оценки расхождения между этими  состояниями по следующим критериям: навыки и ресурсы; структура и  системы; управленческая культура. При  проведении сравнительного анализа  важно выделить именно те моменты, которые  могут оказать сильное влияние  на успех предприятия.

Второй этап тактического планирования - оценка и контроль выполнения стратегии. Он направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия. Если предприятие своевременно отслеживает появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все проблемы. Но в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществлять в жестко ограниченные сроки. Поэтому при планировании антикризисной стратегии необходимо предусматривать максимальную параллельность работ.

6. Заключение

   Антикризисное управление, так же как и любое другое, может быть менее или более эффективным. Эффективность антикризисного управления характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами. Антикризисная стратегия наиболее эффективна, если она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Однако в критических ситуациях времени на подготовку базы для стратегических изменений не остается и приходится решительно изменять сложившуюся систему управления, что оказывает негативное влияние на работу персонала. Преодоление сопротивления со стороны персонала требует осуществления мероприятий двух видов: психологических, т.е. определения культурной ориентации, создания опорных точек внедрения антикризисной стратегии, ограничения влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых к изменениям и системных, т.е. формирования переходной структуры предприятия, решающей задачи по внедрению изменений без помех. Таким образом,