Антикризисное управление предприятия. 2

Содержание

Введение…………………………………………………………………………3

Антикризисное регулирование состояния предприятий………………….….4

Заключение………………………………………………………….……..….21

Библиографический список……………………………………………….…22

введение

Современное состояние отечественной экономики, особенности кризисных процессов в России привлекают внимание учёных к анализу этих злободневных проблем. Поэтому сохраняется актуальность исследования цикличности рыночных процессов, особенно для стран с переходной экономикой.

Анализ циклической формы движения рыночной экономики позволяет показать потенциальные возможности кризиса как стимула новой ступени развития, которые воплощаются в реальность не без помощи мер антикризисного регулирования.

Антикризисное регулирование предполагает анализ зарождения и протекания циклических процессов, а также выработку специальных антикризисных стратегий для смягчения последствий кризисов. Основными задачами антикризисного регулирования являются смягчение кризисных процессов и использование кризиса как стартовой точки для нового витка развития экономической системы.

Антикризисное регулирование существует как на макро-, так и на микроуровне. Поскольку именно предприятие является основным звеном национального хозяйства, то и кризисные процессы проявляются наиболее отчетливо на предприятиях. Антикризисные мероприятия на макроуровне создают благоприятную среду для преодоления предприятиями кризиса с наименьшими потерями. В то же время, ситуация на каждом конкретном предприятии в большой степени зависит от действий его руководства во время вхождения предприятия в кризисную фазу. Поэтому именно антикризисное управление на микроуровне имеет наибольшее практическое значение для состояния экономики в целом.

Для экономической науки России проблема антикризисного регулирования - новая, неразработанная тема. Особенно это касается антикризисного управления на микроуровне.

Антикризисное регулирование состояния предприятий

Кризисное состояние экономики, падение объемов промышленного производства, рост взаимных неплатежей, нехватка оборотных средств обуславливают необходимость разработки на предприятии стратегии антикризисного управления.

Термин «управление» имеет в отечественной науке весьма длительную историю и достаточно четкую категориальную определенность.

Под управлением в широком смысле слова понимается целенаправленное воздействие.

Управление как экономическая категория предполагает наличие одушевленных субъекта (кто?) и объекта (кем, когда?) целенаправленного воздействия.

Термин «управление» равнозначен термину «менеджмент».

В экономической литературе сущность категории «управление» определяется следующими содержательными элементами [6, c. 10]:

1) наука (исследование законов и  закономерностей человеческих взаимоотношений  в их целенаправленной деятельности  и разработка форм и методов  их оптимизации);

2) специфическая практика, представляющая  собой набор определенных функций (планирование, организация, мотивация, контроль);

3) процесс (управленческие взаимодействия  субъектов и объектов в пространстве  и во времени со своими правилами  и процедурами);

4) специализированный персонал (орган  в составе организации, осуществляющий  управленческую деятельность);

5) искусство (способность применять  знания в решении управленческих  задач);

6) психология отношений групп  и личностей (использование психологических  приемов в понуждении людей  к целенаправленному действию).

В современном менеджменте можно выделить следующие специализированные блоки [9, c. 24]:

• Отраслевой (финансовый, производственный, банковский, социальный и т.п.);
• Предметный (фирмы, муниципалитеты, микрорегионы, регионы, федеральные округа и т.п.);
• Функциональный (стратегический, оперативный, инвестиционный, маркетинговый, антикризисный и т.п.).

Каждый из названных блоков содержит размытые границы, однако все-таки имеет достаточно выраженную сущностную определенность и весьма специализированное по формам и методам реализации содержание. Одни из них развивались достаточно сильно и получили организационно-структурное оформление (финансовый, маркетинговый, производственный, банковский и др.), другие находятся в стадии формирования (муниципальный, инвестиционный, антикризисный и др.). Это обусловлено диалектикой социально-экономических процессов прежде всего на макроуровне (национальная экономика), а также общим генезисом мирового хозяйства.

Наиболее остро эти процессы проявляются в условиях общественно-экономических трансформаций, что характерно для России последних десятилетий. Смена способа производства, изменение границ хозяйства, сдвиг экономических приоритетов кардинальным образом проявились в российской экономике на макро- и микроуровнях.

Кризисное состояние всей ее структуры на протяжении нескольких лет выдвинуло на первые позиции проблему формирования и развития антикризисного управления как на уровне государства, так и на уровне элементарных ячеек национальной экономики – низовых хозяйственных организаций (фирм). Понятия «антикризисное управление», «антикризисный менеджмент» являются сравнительно новыми в экономической литературе. В определенной степени это связано с быстрорастущими представлениями о произвольном характере кризисов, их трудной прогнозируемостью и в общем-то сравнительно коротким временем протекания. Причем если на уровне национальной экономики кризис представляет собой сильно ощутимое явление, то кризисы отдельных фирм, даже если их много, обращают на себя внимание, как правило, лишь у специалистов.

Кризисные ситуации, как никакие иные, требуют стратегического подхода.

В условиях организационного стресса от топ-менеджера промышленной фирмы требуется повышенная изобретательность и гибкость в использовании различных стратегий, каждая из которых должна иметь целью выход из кризисного состояния. В этой деятельности важно определиться в главном – какой тип стратегии избрать в конкретной ситуации с расчетом на перспективу. Обычно выделяют следующие эталонные стратегии бизнеса: роста, стабильности, отхода. В общем виде выделяются следующие эталонные стратегии бизнеса [12, c. 114]:

А. Стратегия роста:

1) концентрированный рост (наращивание  сбыта существующего продукта);

2) концентрический рост (расширение  сегментов рынка);

3) модификационный рост (обслуживание  новых потребителей).

Б. Стратегия стабильности:

1) пауза (намеренная приостановка  увеличения сбыта);

2) осторожное продвижение (продвижение  начатых программ в ожидании  успеха);

3) без изменений (замораживание  ситуации, прекращение перспективных  инвестиций);

4) снятие прибыли (прекращение текущих  в продукт).

В. Стратегия отхода:

1) сброс «жира» (установление минимально  возможного уровня накладных  расходов);

2) частичный отказ от операционной  независимости (в кадрах, сбыте, финансах);

3) частичная распродажа активов (долей в фирме или фактических  активов);

4) банкротство;

5) ликвидация.

Применительно к рассчитывающей на успех кризисной организации наиболее приемлема стратегия роста. В случае же неудачи также важно сориентироваться в стратегическом плане и склониться к стратегии отхода. Что касается стратегии стабильности, то она приемлема лишь для кратковременных этапов функционирования кризисной фирмы и может быть использована для накопления ресурсов перед решительными действиями.

Искусство генерального менеджера кризисной фирмы заключается в определении конечной и промежуточных целей, средств, механизма и сроков их достижения. Таким документом может выступить стратегический план, причем необязательно на длительную перспективу. Главным содержательным отличием стратегического документа (плана) является его расширительный характер на основе знания каждым подразделением своих функций в различных ситуациях для достижения поставленной цели, иначе говоря – вооруженность каждого подразделения своей «формулой поведения», по которой необходимо действовать в зависимости от изменений среды (внешней и внутренней). В таком понимании вопроса от генерального менеджера, выступающего в роли стратега, требуется постоянная нацеленность на разработку «формул поведения» менеджеров нижних уровней (руководителей отделов, секторов) в достижении поставленной цели.

Это формирует антикризисную стратегию как особый программный документ, содержащий, наряду с целями и ресурсами, также формы и порядок действий управленческих подразделений в высоко динамической среде (формулы поведения в различных ситуациях, управленческие алгоритмы, запрограммированные решения).

Отсюда и период, на который разрабатывается стратегия, не является определяющим. Он может быть и не более одного года. Главное здесь – наличие формул поведение персонала (одного или группы работников) в вариантных ситуациях. В этом контексте и кризисная стратегия представляет собой документ, содержащий такой набор формул (подходов, механизмов) решений менеджеров в различных ситуациях, который обеспечивает быстрое осуществление ими функций. Такая логика позволяет выделить как долгосрочную, так и краткосрочную стратегию фирмы. Главное преимущество стратегического менеджмента – это быстрота принятия решений нижними уровнями управления, минуя высшие звенья (исключение длительных согласительных процедур). Именно это качество стратегического типа наиболее применимо к антикризисному менеджменту, требующему мгновенного принятия решений на разных уровнях управленческой иерархии в условиях повышенной изменчивости среды.

По своему существу стратегия представляет собой многомерную экономическую категорию, описывающую технологию функционирования организации в достижении определенных целей.

Обычно выделяют следующие четыре группы правил, очерчивающих стратегию организации [13, c. 68]:

1 группа: правила оценки результатов  деятельности (они определяют курс  и формируют план);

2 группа: правила отношений с  внешней средой (они очерчивают продуктово рыночную стратегию, а именно: что, кому и сколько поставить);

3 группа: правила отношений и  процедур внутри организации (организационная  концепция);

4 группа: правила повседневной  деятельности (оперативные приемы).

Разработка стратегии организации завершается установлением общих направлений ее функционирования.

Особенностью антикризисной стратегии является ее ограниченный по сроку и содержанию характер. Такая стратегия считается реализованной, как только организация вступила в сбалансированное функционирование и намеченное устойчивое состояние. В этом ракурсе антикризисную стратегию можно рассматривать и как средство достижения конкретной цели, а именно – преодоление кризиса. Цели организации – это совокупность желаемых результатов ее функционирования, показанных с помощью каких-либо цифровых, графических или иных средств отображения ее стратегического и динамического состояния.

Каждая организация имеет оригинальную систему целей, которые являются отображением целей: общества (макросреда), деловой среды, собственников организации (в том числе особо крупных инвесторов), наемного персонала.

Что касается высшего менеджмента, то, хотя он и является частью наемного персонала, его цели имеют определенную специфику. Они представлены балансом интересов собственников и наемных работников, поскольку обе эти группы (каждая в отдельности или в совокупности) определяют судьбу генерального директора, что стоит особенно остро в кризисной организации.

Применительно к хозяйственной организации ее цели можно ранжировать по следующим трем уровням [10, c. 201]:

1) официальные цели - идеалистические (направленные вовне);

2) оперативные цели – действительные (направленные во внутрь);

3) операционные цели – детальные (направленные вниз).

При таком подходе в условиях кризиса основное внимание стратегического менеджмента должно сосредоточиться на второй группе целей – операционных, поскольку именно их достижение способно этап за этапом вывести организацию из неустойчивого состояния.

Таким образом, антикризисная стратегия представляет собой программный документ, содержащий название целей (конечных и промежуточных), ресурсы и способы их вовлечения (персонал, фонды, отношения собственности), технологию решения задачи по выводу ее из кризиса (структура организации, формулы поведения персонала, правила производственно-финансовой и маркетинговой деятельности).

Антикризисные стратегии фирмы существенно отличаются от обычных. Это объясняется их весьма высоким динамизмом, ресурсной жесткостью и повышенной результативностью, как в позитивном, так и в негативном плане. Сравнительная характеристика некоторых общих и антикризисных стратегий приведена в таблице 1.

Таблица 1 – Антикризисные стратегии фирмы

Кризисные моменты в жизни, будь то компании или личности, на пустом месте не возникают. Корни проблемы следует искать как внутренних (компании/личности), так во внешних факторах. Возможно, стоит отказаться от каких-то направлений деятельности, пересмотреть стратегию работы или осуществить ряд других антикризисных мер.

Итак, кризис наступил. Первое, что необходимо сделать мгновенно, опираясь на стратегию, разработать сценарий действий на первые 8 часов рабочего дня. Очевидно, что первый день будет самым напряженным, поэтому очень желательно облегчить себе жизнь. Кроме того, этот сценарий должен решать задачу буфера против поступающей негативной информации.

Во-вторых, продолжая работать в прежнем режиме, что и до кризиса, ответственные лица принимают одно из следующих решений [8, c. 25]:

Схема 1 - Технология разработки антикризисной стратегии

Вариант 1. Не делать ничего. Современный менеджер настолько привык к стрессам, что при возникновении кризисной ситуации продолжает оставаться спокойным. Это - ошибочные действия, так как именно в этот период к компании приковано повышенное внимание общественности, и проблема не решается, а лишь усугубляется.

Вариант 2. Экстренно собирается специальная антикризисная команда:

- топ – менеджеры компании; в  этом случае директор организации  становиться руководителем антикризисной  команды и берет на себя  всю ответственность по выводу  компании из кризиса. Он же  и координирует все действия. Однако этот вариант далек  от оптимального. Во время кризиса  необходимо продолжать руководить  бизнесом, и совмещение двух функций  будет весьма затруднительно.

- в антикризисную команду превращается  отдел маркетинга или PR (пиар).

Вариант 3. Оптимальным является вариант, когда фирма заботится о стратегическом планировании, и заранее назначила антикризисную команду, либо существует антикризисный отдел. Как правило, специальные отделы имеют крупные корпорации. Традиционно считается, что “вырастив” сотрудников внутри компании, они лучше ориентируются в ситуации, при этом у них появляется своеобразное чутье по отношению к деятельности компании.

Вариант 4. Нанимается агентство со стороны.

В период кризиса фирма находится в состоянии так называемого “повышенного хаоса”. Добавив “инородное тело” в виде агентства, можно еще и усугубить ситуацию. Кроме того, потребуется определенное время на вникание сторонних экспертов в специфику работы, разработку стратегии и сценариев. А кризис продолжается, и его нельзя “заморозить” на время.

В любом случае, бездействовать в условиях кризиса - недопустимо. Поэтому далее будут рассматриваться варианты, когда фирма действительно заботится об управлении своим имиджем.

Компания решила бороться с кризисом. В данной ситуации необходимо быстро думать и хладнокровно действовать.

Первый шаг - выделение целевой аудитории, которая является наиболее значимой для бизнеса. Предлагается следующий вариант классификации аудитории:

I. Внутренняя среда:

Главный управляющий фирмы.

Топ – менеджеры и руководители фирмы.

Сотрудники фирмы.

II. Внешняя среда:

Клиенты фирмы.

Партнеры и инвесторы.

Пресса.

Власти.

Следующий шаг - определение тех сегментов, которые затронул кризис. Наиболее сложная ситуация, если кризис охватил все сегменты.

Работа с внутренней средой

В первую очередь, нужно внушить сотрудникам, что кризис временный. Предотвратить панику. Паника в условиях кризиса – недопустима и означает гибель компании. Далее необходимо разъяснить сотрудникам, что рынок - это игра (в идеале – “приключение для фирмы”), а фирма это игрок, и каждый может внести свой вклад в победу команды.

Следующим этапом будет разработка стратегии фирмы по выходу из кризиса. Стратегия разрабатывается антикризисной командой совместно с топ – менеджерами. Нужно учесть, что команда разработчиков работает в сжатые сроки, при весьма ограниченных ресурсах. Готовую антикризисную стратегию необходимо разработать в течение 3–7 дней, иначе она будет неактуальна.

Разработка стратегии и программы действий по ее осуществлению означает переход от реактивной формы управления (принятие управленческих решений как реакция на текущие проблемы, полученные отрицательные результаты) к управлению на основе анализа и прогнозов.

Выработка стратегии осуществляется на основе проведенных прогнозов развития рынков выпускаемой продукции, оценки потенциальных рисков, проведенного анализа финансово-хозяйственного состояния и эффективности управления, анализа сильных и слабых сторон предприятия.

Стратегия предприятия включает в себя стратегию поведения на рынке [5, c. 116]:

• Выбор районов влияния (занимаемая доля рынка, группы потребителей);
• Выбор стратегии деятельности (конкуренция, расширение рынка);
• Необходимость кооперации и выбор ее форм (объединения, узкоспециализированное производство);
• Ценовую стратегию (лидерство по издержкам, дифференциация, ниша и т.д.).

В соответствии со стратегией рыночного поведения определяется взаимоувязанная система проводимой предприятием политики:

• Снабженческо-сбытовой;
• Производственно-технологической и инновационной;
• Ценовой;
• Финансовой;
• Инвестиционной;
• Кадровой и управления персоналом, разрабатывается программа мер, обеспечивающих ее осуществление.

В соответствии с основными направлениями деятельности и избранной стратегией определяется, каким образом должна быть изменена организационно-управленческая структура предприятия.

При разработке стратегии и программы действий уточняются цели и пути их достижения, проводится более глубокий анализ и более тщательная оценка эффективности и степени риска мероприятия.

Для равновесного состояния организаций стратегия может разрабатываться на длительный (5 – 7 лет) срок и не содержать резких реорганизационных мероприятий.

Для кризисных организаций стратегия разрабатывается на сравнительно короткий срок (1 – 3 года) и имеет сильно выраженные адаптивные характеристики; она содержит множество реорганизационных мероприятий и организационно-технологических новаций.

Затем необходимо провести презентацию стратегии по выводу предприятия из кризиса для своих сотрудников. Каждый сотрудник должен четко понимать ситуацию, ощущать безопасность и полную прозрачность действий.

Схема 2 - Особенности реализации антикризисной стратегии

Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из экономического кризиса могут быть следующими: сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, выявление и использование внутренних резервов, модернизация, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т.д.

Стратегическое и оперативное планирование взаимосвязаны, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно.

Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранной стратегии.

Если оперативные мероприятия по выходу из экономического кризиса осуществляются в отрыве от стратегических целей, это может привести к кратковременному улучшений финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.

Деятельность менеджеров при реализации выбранной стратегии включает в себя выполнение следующих задач [9, c. 39]:

• окончательное уяснение выработанной антикризисной стратегии и целей, их соответствие друг другу;
• более широкое доведение идей новой стратегии и смысла целей до сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии;
• приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;
• принятие решения по поводу организационной структуры.

При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, какие силы будут сопротивляться, какой стиль поведения надо выбрать.

Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения.

На стратегию предприятия оказывают влияние и накладывают определенные ограничения существующие структура и система управления; управленческая культура; навыки и ресурсы.

Структура предприятия во многом определяет его способность реагировать на изменения внешней среды.

В случае если предприятие имеет слишком жесткую организационную структуру, она может стать преградой на пути гибкого приспособления к новым реальным условиям, тормозить процесс инноваций и препятствовать творческому подходу к решению новых проблем и задач [5, c. 218].

В основном менеджеры стремятся избежать структурных изменений, которые обычно сопровождаются неразберихой, недовольством со стороны персонала.

В результате реорганизация откладывается на максимально длительный период.

Системы управления способствуют или мешают реализации стратегии.

С одной стороны, на предприятиях, где процветает бюрократический стиль управления, даже самые несложные решения и расходы персонала нижних уровней должны быть одобрены менеджером более высокого звена.

Если человек в течение длительного времени работает в структуре такого типа, едва ли он захочет взять на себя дополнительную ответственность и инициативу.

В этих условиях защитой от новых проблем и ответственности будут отговорки, что это не входит в круг должностных обязанностей.

С другой стороны, отсутствие систем и документации может привести к дублированию уже проделанной работы или утрате информации, если работник увольняется или переходит на другое место работы внутри предприятия.

Управленческая культура может быть значительной движущей силой.

Однако не следует забывать, что управленческая культура предприятия возникла как результат традиций, имеющих длительную историю, и не может быть изменена в одно мгновение.

Проблемы могут возникнуть, если управленческая культура войдет в противоречие с антикризисной стратегией предприятия.

Для различных предприятий характерен свой стиль управления.

Он может хорошо вписываться в стратегию фирмы, а может и войти в противоречие с ней.

В ряде случаев преобладание одного стиля может привести к проблемам.

Считается, что автократический стиль может быть полезен только в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при проведении очень важных изменений.

Навыки и ресурсы оказывают также большое влияние на антикризисную стратегию, так как их правильное использование имеет решающее значение для успешной деятельности предприятия.

Менеджер должен в максимальной степени мобилизовать ресурсы предприятия и распределить их таким образом, чтобы иметь наибольший эффект.

Механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной стратегией.

До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи.

При этом необходимо провести подготовительную работу, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимости эффективного участия в осуществлении новой стратегии,

На этом этапе менеджеры могут сравнить то, что требуется" для реализации антикризисной стратегии, с тем, что фирма имеет сейчас.

Сравнивая желаемое с действительным, менеджеры могут использовать балльную систему оценки расхождений.

При проведении сравнительного анализа важно выделить именно те. моменты, которые смогут коренным образом повлиять на успех предприятия.

Последним этапом антикризисного стратегического управления являются оценка и контроль выполнения стратегии.

Он направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия.

В соответствии с вышеизложенным схема антикризисного стратегического управления предприятием представляется следующей

Если предприятие, своевременно отслеживает появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все проблемы.

Но в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществить в жестко ограниченный срок.

Поэтому при планировании антикризисной стратегии необходимо стремиться к максимальной параллельности работ.

Внедрение антикризисной стратегии наиболее эффективно, если она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей.

Однако в критических ситуациях времени на подготовку базы для стратегических изменений не остается, тогда решительно приходится изменять сложившуюся систему управления, что болезненно сказывается на работе персонала.

Преодоление сопротивлений требует осуществления двух групп мероприятий.

Во-первых, психологических — определение культурных ориентации различных групп персонала на основе их отношения к изменениям, создание опорных точек внедрения антикризисной стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых к изменениям.

Во-вторых, системных — формирование переходной структуры предприятия, решающей задачи по внедрению изменений без помех для оперативной деятельности.

На средних и малых предприятиях, для которых характерна хорошая восприимчивость персонала к изменениям, можно последовательно адаптировать старую структуру, накладывая на нее новые проектные единицы, ответственные за внедрение антикризисной стратегии.