Антикризисное управление предприятием. 2

 

            Східноукраїнський національний університет ім. В.Даля

         Інститут післядипломної освіти та дистанційного навчання

                                  Сєвєродонецьке відділення

 

 

 

 

                              контрольна робота

 

                                 з дисципліни

 

Антикризове управління підприємством                                   

                                    7 варіант

 

 

 

 

 

Виконав:                                             студент групи  УМЗ 104

 

                                                               спеціальності  Менеджмент організацій

 

                                                            Ошнек Олександр Анатолійович

 

Перевірив:                                          викладач  Сікачов В.Є.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                            Сєвєродонецьк

                                                    2012

                                                   Зміст

 

1. Класифікація внутрішніх чинників зміни стану конкурентного статусу підприємства.                                                                                                   с. 3

2. Аналіз стану управління підприємством.                                                 с. 7

3. Розробіть заходи поліпшення стану управління вашим підприємством (або підприємством, до інформації якого ви маєте доступ).                               с. 9

4. Перелік використанної літератури.                                                            с.13

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Класифікація  внутрішніх чинників зміни стану  конкурентного статусу підприємства.

   Чинниками конкурентоспроможності є ті чи інші причини (суттєві обставини), що частково впливають на рівень та характер конкурентоспроможності підприємства, або ж повністю визначають його.

   Найбільш поширеним є виокремлення чинників конкурентоспроможності, що ґрунтується на класифікаційних ознаках.

   Залежно від місця виникнення (по відношенню до підприємства) чинники, що впливають на конкурентоспроможність, поділяються на внутрішні (чинники внутрішнього середовища підприємства, або - ендогенні чинники) та зовнішні (чинники зовнішнього середовища функціонування підприємства, або екзогенні чинники).

   Виникнення та інтенсивність прояву внутрішніх чинників безпосередньо залежить від діяльності підприємства, стану його ресурсної бази, характеру організації системи стратегічного управління, системи загального менеджменту тощо. Тобто, ці чинники характеризують умови внутрішнього середовища підприємства і, з точки зору його конкурентоспроможності, характеризують можливість та ефективність адаптації підприємства до умов зовнішнього середовища. Саме ця група чинників є найбільш значимою для забезпечення стійких конкурентних позицій підприємства, оскільки ці чинники є об'єктом активного впливу з боку самого підприємства.

                                                                                                           Таблиця 1

Класифікація чинників конкурентоспроможності підприємства

 

Класифікаційна  ознака                      Групи чинників      

Місце виникнення                           внутрішні

                                                                    зовнішні

Сфера походження                          науково-технічні

                                                               організаційно-економічні

                                                               соціальні

                                                               екологічні

                                                               політичні

Характер чинника                           загальні

                                                               специфічні

                                                               індивідуальні

Тривалість дії                                    постійні

                                                               тимчасові

Ступінь взаємообумовленості        незалежні

                                                               похідні

Ступінь корисності                           стимулюючі

                                                              дестимулюючі

Роль у забезпеченні конкуренто-                  основні

спроможності підприємства         другорядні

 

   Виникнення та інтенсивність прояву зовнішніх чинників не залежить від діяльності підприємства і обумовлюється станом зовнішнього середовища. Чинники зовнішнього середовища є вкрай неоднорідними за джерелами свого походження, оскільки виступають проявом систем різного рівня, і поділяються, у свою чергу, принаймні, на три групи:

1. галузеві, тобто ті, що визначаються функціонуванням галузі як системи (до них відносять механізми внутрішньогалузевого регулювання, методи та рівень внутрішньогалузевої конкуренції, стан попиту тощо);

2. макроекономічні, тобто чинники, що відображають умови функціонування національних економік (до них відносять загальногосподарську кон'юнктуру, стан та динаміку платоспроможного попиту, механізми державного регулювання економіки, наявність та рівень розвитку ринкової інфраструктури тощо);

3. чинники світової економіки (до них відносять кон'юнктуру світових ринків, міжнародний розподіл праці, динаміку валютних курсів, міжнародні угоди у сфері зовнішньої торгівлі тощо).

   Залежно від сфери походження чинники, що впливають на конкурентоспроможність, поділяються на науково-технічні, організаційно-економічні, соціальні, екологічні, політичні.

   Науково-технічні чинники - відображують стан та динаміку науково-технічного прогресу, рівень техніки та технології, продуктивність та надійність устаткування, гнучкість виробничих процесів тощо.

   Організаційно-економічні чинники - відображують, з одного боку, стадію циклу розвитку економіки, розвиток інтеграційних процесів у економічному просторі, загальногосподарську та галузеву кон'юнктуру, методи та механізми регулювання господарської діяльності на рівні держави, регіонів та галузей; з іншого боку ці чинники характеризують структуру та ефективність системи управління підприємства, рівень організації його маркетингової та фінансово-економічної діяльності, характер організації виробничих процесів та організації праці, ступінь ефективності створених на підприємстві систем прогнозування, стратегічного та поточного планування, моніторингу та оперативного регулювання тощо.

   Соціальні чинники - відображують стан та динаміку соціальних процесів, що відбуваються на макро- та мікро- рівнях. Вплив цієї групи чинників на конкурентоспроможність підприємства є двобічним: з одного боку, вони здійснюють суттєвий вплив на рівень, динаміку та специфічні особливості попиту на кожному конкретному ринку, а значить якоюсь мірою впливають на конкурентоспроможністьпродукції, що виробляється тим чи іншим підприємством; з іншого боку, ці чинники певною мірою відбиваються на рівні ефективності виробничо-господарської діяльності підприємства.

   Екологічні чинники - характеризують взаємозв'язок виробничо-економічної діяльності підприємства зі станом оточуючого природного середовища. До цієї групи чинників слід віднести вимоги екологічного законодавства, витрати, що виникають у зв'язку з утилізацією відходів виробництва, витрати на утримання та експлуатацію природоохоронних споруд тощо.

   Політичні чинники здійснюють суттєвий вплив на рівень конкурентоспроможності підприємства, що найяскравіше виявляється при реалізації продукції підприємства на зовнішніх ринках, або при придбанні імпортних ресурсів. Як найголовніші політичні чинники конкурентоспроможності можна виділити, у першу чергу, загальнополітичний клімат та стан розвитку міжнародних відносин, політики іноземних країн щодо соціально-економічних та політичних перетворень в Україні, військово-політичні конфлікти в окремих регіонах світу і т. ін.

   Як видно з наведених характеристик та прикладів, всі перелічені групи чинників, за винятком політичних, включають у себе як ендогенні, так і екзогенні чинники. І лише група політичних чинників має однозначно зовнішній характер походження по відношенню до підприємства, через що можливість прямого впливу на них з боку підприємства повністю відсутня.

   Залежно від свого характеру чинники, що впливають на конкурентоспроможність, поділяються на загальні, специфічні та індивідуальні. Загальні чинники здійснюють вплив на конкурентоспроможність усіх підприємств без винятку; специфічні чинники - це ті, що здійснюють вплив на конкурентоспроможність підприємств певної галузі, або певного регіону, або тих, що діють на конкретному ринку; дія індивідуальних чинників обумовлює зміни конкурентоспроможності окремого підприємства.

   Залежно від тривалості дії чинники, що впливають на конкурентоспроможність, поділяються на постійні та тимчасові. Постійні чинники визначають загальний рівень конкурентоспроможності підприємства; тимчасові - змінюють цей рівень внаслідок тих чи інших подій.

   Кількість чинників тимчасового впливу є відносно невеликою; вони, як правило, пов'язані зі змінами у споживацькому попиті (наприклад - під впливом моди) або визначаються сезонними особливостями виробництва (наприклад - видобуток первинної сировини, агропромислове виробництво). Крім того до чинників тимчасового впливу відносяться випадкові чинники, виникнення яких достатньо важко або взагалі неможливо прогнозувати (землетрус, повінь, пожежа або ж аварія на виробництві).

   Залежно від ступеню взаємообумовленості чинники, що впливають на конкурентоспроможність, поділяються на незалежні (первинні) та похідні (вторинні). Незалежні (первинні) чинники самі по собі є наслідком певних подій або тенденцій, у той час як похідні (вторинні) являють собою опосередкований результат дії первинних чинників. З точки зору управління конкурентоспроможністю підприємства необхідно впливати саме на первинні чинники, у той же час при цьому слід враховувати ймовірні зміни похідних.

   Залежно від ступеню корисності чинники, що впливають на конкурентоспроможність, поділяються на стимулюючі - чинники, що сприяють підсиленню конкурентних позицій і стимулюють зростання конкурентоспроможності підприємства, та дестимулюючі - чинники, що здійснюють негативний вплив на конкурентні позиції підприємства і стримують процес зростання його конкурентоспроможності.

   Залежно від ролі чинників у забезпеченні конкурентоспроможності підприємства вони поділяються на основні та другорядні. Вплив основних чинників на рівень конкурентоспроможності є визначальним; саме вони є вирішальними у забезпеченні реалізації стратегічних цілей та підпорядкованих їм основних завдань підприємства. Вплив другорядних чинників на рівень конкурентоспроможності не є визначальним - фактично вони лише створюють умови для нормального функціонування підприємства.

   Чинники формування конкурентоспроможності підприємства діють не ізольовано, кожен сам по собі, а системно, що посилює наслідки дії кожного окремо взятого чинника.

 

2. Аналіз стану  управління підприємством.

   Діяльність підприємства – це процес реалізації функцій підприємства за допомогою виконання певних видів робіт заради досягнення поставлених цілей і отримання певного результату.

   Підприємство є складною соціально-економічною системою, в якій виділено ключові функціональні підсистеми – маркетингову, виробничу, фінансову, інноваційну і кадрову. Виходячи з цього ефективність управління підприємством – комплексне поняття. Комплексність виявляється в тому, що ефективність відбивається через результати управління в різних функціональних підсистемах.

   Ефективність стану управління підприємством визначається як результативність управління маркетинговою, виробничою, фінансовою, інноваційною та кадровою діяльностями. 

   Однією з головних передумов забезпечення сталого стану управління  підприємством є аналіз та оцінка її рівня.  Для аналізу та оцінки стану управління  підприємством пропонується використати інтегральний показник ефективності,  який формується на підставі системи якісних та кількісних показників, що відображають стан управління в ключових функціональних підсистемах – маркетинговій,  виробничій, фінансовій, інноваційній та кадровій. При цьому значення самого інтегрального показника необхідне для однозначної відповіді на питання про стан ефективності управління діяльністю підприємства, а також для відстеження динаміки цього показника.

   Використання в аналізі та оцінці інтегрального показника ставить проблему вибору методу оцінювання. Під методами аналізу та оцінювання стану управління підприємством слід розуміти способи кількісного та якісного виміру рівня ефективності управління діяльністю підприємства.

   Для оцінювання ефективності управління суб'єктами ринкової економіки використовуються різноманітні методи,  серед яких найбільш поширеними є методи порівняння, метод угрупувань, методи математичної статистики, матричний метод, метод факторного аналізу, ранговий метод, рейтинговий метод, методи експертних оцінок, метод нечіткої логіки, метод нейроних ме-реж. Проаналізуємо деякі методи оцінювання ефективності управління.

   Ефективність управління діяльністю є складною багатокритеріальною характеристикою, тому необхідно вибрати такий метод її оцінювання, який врахував би всі складові елементи, дав би комплексний результат і дозволив би аналізувати зміни, що відбуваються в управлінні діяльністю підприємства. Вичерпну характеристику багатоелементного явища можна дати шляхом вимірювання і оцінки змін, що відбуваються у всіх його часткових проявах, охоплюючи при цьому всі без винятку, стосунки між початковими параметрами. Зокрема, для вимірювання ефективності управління пропонується матричний метод. Він дозволяє отримати комплексну характеристику не лише стану управління підприємством  і динаміку його розвитку, але й змін в процесі та результатах роботи, а також виявити резерви поліпшення діяльності.

   Виділяють метод динамічного і метод просторового порівняння. Ці методи спрямовані на вивчення всієї сукупності показників і дозволяють дати характеристику рівня ефективності управління діяльністю підприємства безпосередньо по виявлених відхиленнях фактичних значень від базових.

   Матричний метод використовується для узагальненої оцінки ефективності виробничо-господарської діяльності підприємства. Матричний метод є орієнтованим перш за все на оцінювання фінансового результату і є достатньо універсальним інструментом для оперативного проведення в комп'ютерному режимі укрупнених розрахунків за оцінкою ефективності управління  підприємством та його структурних підрозділів. Матричний метод дозволяє провести порівняльний аналіз управління підприємством в динаміці і визначити значення узагальненого показника ефективності управління.

   При аналізі та оцінюванні стану управління діяльністю підприємства необхідно ґрунтуватися на великій кількості часткових показників,  які відображають різні аспекти управління діяльністю. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Розробіть заходи  поліпшення стану управління  вашим підприємством (або підприємством, до інформації якого ви маєте доступ). 

Розробка заходів поліпшення управління ВАТ «Зіо-Подільський»

Заходи поліпшення управління для ВАТ «Зіо-Подільський»

   Основними недоліками сучасної системи управління в аналізованому періоді на ВАТ «Зіо-Подільський» є:

- відсутність «наскрізний» системи управлінського планування (бюджетування) по лінії «заводоуправління (Центр) - підрозділи та дочірні підприємства (об'єкти планування)», що супроводжується регулярним складанням комплексного плану (бюджету) заводу на черговий період (місяць, квартал, рік), який включає в себе фінансовий план, виробничий план, інвестиційний план;

-  загальна відсутність регламенту взаємодії служб апарату управління та виробничих підрозділів. Зазвичай на середніх і навіть невеликих промислових підприємствах регламент діяльності і взаємодії підрозділів специфікується в ряді внутрішніх нормативних актів (Положення про підрозділи, посадові Інструкції керівників, Інструкції з діловодства та ін.) У ВАТ «Зіо-Подільський» внутрішня нормативна база практично повністю відсутня. Тому найважливіші бізнес-функції, такі, наприклад, як порядок затвердження та підписання договорів поставки (включаючи планову кошторис витрат і рівень договірної ціни), порядок контролю над фінансовими надходженнями, порядок здачі виробничих площ в оренду та ін, здійснюються на основі «історично сформованого »поділу праці між різними посадовими особами і підрозділами підприємства, причому цей поділ праці часто є не найефективнішим;

- відсутність ефективного управління збутом ВАТ «Зіо-Подільський» і, зокрема, відсутність виділеного підрозділу (Комерційної Дирекції), чиєю основною функцією є вивчення потенційного ринку збуту і формування пакету замовлень підприємства;

- відсутність централізованого управління фінансами та контролю фінансових надходжень і витрат з боку служби апарату управління (фінансово-збутового відділу - ФСТ). ФСТ фактично відсторонений від процедури затвердження умов розрахунків в договорах поставки, договори здачі в оренду та інших фінансових документах та контролю стягнення фінансових платежів з дебіторів заводу. Між тим, фінансово-збутовой відділ повинен бути монопольним контролером всіх фінансових потоків заводу (наприклад, керівники програм повинні в адміністративному порядку бути відсторонені від функцій роботи зі «своїми» дебіторами по стягненню заборгованості - ця робота виключно фінансово-збутового відділу). Відсутність централізованого управління витратами заводу призводить до того, що, по-перше, на заводі не налагоджено облікове забезпечення (система внутрішнього документообігу) та методична база ефективної планової калькуляції і фактичного обліку витрат у розрізі окремих замовлень і видів продукції. У частині цехових витрат невиправдано застосовується «котлової» метод обліку, не відпрацьована методологія кошторисного планування загальногосподарських витрат. Методологія розподілу витрат за окремими замовленнями і видами продукції потребує вдосконалення, система нормування прямих матеріальних і трудовитрат, система ціноутворення є очевидно неправильної (витратний метод на основі повної собівартості замовлення з урахуванням частини розподіляються постійних витрат). По-друге, планово-економічний відділ заводу (ПЕО) фактично відсторонений від процедури затвердження договірних цін поставки, в той час як обгрунтування договірної ціни, підготовлювані ПЕО, повинно лежати в основі твердження договірної ціни вищим керівництвом заводу;

-  відсутність централізованого управління активами заводу. Ця функція, ймовірно, також повинна перебувати у віданні ПЕО. Повинен вестися на регулярній основі облік вільних виробничих площ; виробничих площ, зданих в оренду; в ВЕО з управління мат.-тех. постачання повинні надходити дані про величину і структуру запасів матеріальних ресурсів; зі створюваної Комерційної Дирекції - дані про величину і структуру товарних залишків і т.д., словом, на кожен день планово-економічний відділ заводу повинен володіти регулярною оперативною інформацією про стан необоротних активів підприємства і його матеріальних оборотних коштів;

- відсутність ефективної системи оплати праці (зокрема, системи матеріального стимулювання (преміювання) підрозділів, що пов'язана з існуючим статусом підрозділів як центрів відповідальності в рамках організаційної структури підприємства і одержуваними підрозділами плановими (бюджетними) завданнями. Зокрема, дочірнім підприємствам та госпрозрахунковим підрозділам заводу (транспортний цех тощо) не встановлюються плани відрахувань від госпрозрахункової діяльності заводу, цеху основного виробництва не отримують завдань з нормативної собівартості виконання встановленої програми і т.д. У цих умовах про ефективну систему обчислення сукупного преміального фонду заводу і його розподіл по підрозділам, виходячи з підсумків їх діяльності за бюджетний період (виконання бюджетних показників) мова взагалі не йде.

   Для жорстко централізованої структури управління важливі всі шість перерахованих вище умов (регламент взаємодії апарату управління та виробничих підрозділів, централізоване управління витратами, централізоване управління фінансами, централізоване управління збутом, централізоване управління активами, тобто централізована інвестиційна політика). Для гранично децентралізованої холдингової структури з максимумом делегування повноважень на місця (повна оперативна самостійність виробничих підрозділів з виділенням їх у відокремлені юридичні особи - дочірні підприємства) необхідними залишаються три умови (регламент взаємодії головного апарату управління керуючої компанії) і дочірніх підприємств, централізоване управління фінансами, централізоване управління активами (інвестиційна політика). Отже, дані три умови є необхідними при будьякої моделі організаційної структури і системи управління. Створення відповідних управлінських механізмів, що забезпечують ці три умови, є на наш погляд, пріоритетним при здійсненні програми реструктуризації системи управління на ВАТ «Зіо-Подільський». Фінансовий стан підприємства і неможливість топ-менеджерів вирішити фінансові проблеми зажадали введення зовнішнього управління.

   Пропонований до розгляду план поліпшення стану управління складено з метою обгрунтування заходів щодо відновлення поточної діяльності підприємства і задоволення вимог кредиторів.

   План заходів поліпшення стану управління передбачає:

-  розробку плану дій керуючого з управління майном підприємства-боржника;

-    план заходів з відновлення платоспроможності підприємства;

-    обгрунтування можливостей надходження коштів, для задоволення вимог кредиторів.

   Результати реалізації плану поліпшення стану управління передбачають:

-    відновлення платоспроможності підприємства;

-  погашення кредиторської заборгованості підприємства та забезпечення безумовної сплати поточних платежів;

-   підвищення віддачі майна для бюджету і позабюджетних фондів;

-   організація рентабельної виробничої діяльності;

-   створення нових робочих місць;

-  досягнення прозорості фінансово-економічного стану підприємства для (акціонерів), інвесторів, кредиторів;

-   забезпечення інвестиційної привабливості підприємства;

-   створення ефективного механізму управління підприємством.

   Кінцева мета програми - розрахунок з кредиторами, переклад підприємства з розряду банкрута в рентабельне.

   План діяльності керуючого можна розбити на дві програми: поточну і довгострокову.

   Поточна програма (поточний план) - перелік заходів стосовно сировинного, технічного, технологічного забезпечення підприємства і його підготовку до фінансово-господарської та інвестиційної діяльності на майбутній рік.

   Основними пунктами поточної програми є наступні:

-   проведення повної інвентаризації майна підприємства;

-  складання мережевих графіків проведення ремонтно-відновлювальних робіт;

- впровадження автоматизованої системи управління підприємством (системи бюджетування);

-   зміна структури управління;

- підбір і навчання управлінських фахівців підприємства методам господарювання в умовах ринкової економіки.

   Довгострокова програма (довгостроковий план) - перелік заходів щодо переведення підприємства у розряд рентабельного, багатопрофільного, комплексного підприємства.

   Довгострокова програма передбачає:

-  завершення проведення договірної кампанії по інвестиційним вкладенням;

-  реконструкція основного виробництва;

-  реконструкція підготовчого виробництва.

-  енерго - ощадні заходи.

Усі ці запропоновані заходи передбачають істотне поліпшення стану управління ціим підприємством.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                             Перелік використанної літератури

1. Загороднюк П.О. Взаємозв’язок  екологічної й економічної безпеки  та її

вплиа на економічне зростання  України // Екологія довкілля та безпека

життєдіяльності // 2005. –  №6. – С.9-14.

2. Шевчук В.Я., Саталкін  Ю.М., Білявський Г.О. та ін. Екологічне

управління. Підручник. –  К. : Либідь,  2004. – 432 с.

3.  Игнатов В.Г., Кокин  А.В. Экологический менеджмент. –  Ростов – н/Дону:

Книжное издательство, 1997.– 127 с.

4. Экология и безопасность  жизнедеятельности: Учебное пособие  для вузов /

Кривошеин Д.А., Муравей Л.А., Роева Н. Н. и др./ Под ред. Л.А.Муравья  –

М.: „ЮНИТИ – ДАНА”.- 2000 – 447с.

6.  Азоєв Г.Л. Конкуренція:  аналіз, стратегія і практика. М.: 1996.

7. Дикань В.Л. Обеспечение  конкурентоспособности предприятия.  Х.: Основа, 1995.

8. Иванов Ю.Б. Конкурентоспособность продукции. Теоретико-методологический аспект. Кременчуг.: 1994.

9. Иванов Ю.Б. Конкурентоспособность  предприятия в условиях формирования

рыночних отношений. Х.: 1997.

10. Портер М. Стратегія  конкуренції: методика аналізу  галузей і діяльності

конкурентів. / А. Олійник. К.: 1996.           

12. Глущик С.В. та ін. Сучасні ділові папери: навч. посіб.  для вищ. та

серед. спец. навч. зак-в / С.В. Глущик, О.В. Дияк, С.В. Шевчук. – з-є

вид., перер. і допов. –  К.: А.С.К., 2000.- 69-169 с.