Банковские холдинги

Статья 4. Банковская группа и  банковский холдинг  РОССИЙСКАЯ ФЕДЕРАЦИЯ 

ФЕДЕРАЛЬНЫЙ ЗАКОН 

О БАНКАХ И БАНКОВСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 

    (в  ред. Федерального закона от 19.06.2001 N 82-ФЗ) 

    Банковской  группой признается не являющееся юридическим  лицом объединение кредитных организаций, в котором одна (головная) кредитная организация оказывает прямо или косвенно (через третье лицо) существенное влияние на решения, принимаемые органами управления другой (других) кредитной организации (кредитных организаций).

    Банковским  холдингом признается не являющееся юридическим лицом объединение юридических лиц с участием кредитной организации (кредитных организаций), в котором юридическое лицо, не являющееся кредитной организацией (головная организация банковского холдинга), имеет возможность прямо или косвенно (через третье лицо) оказывать существенное влияние на решения, принимаемые органами управления кредитной организации (кредитных организаций).

    Под существенным влиянием в целях настоящего Федерального закона понимаются возможность определять решения, принимаемые органами управления юридического лица, условия ведения им предпринимательской деятельности по причине участия в его уставном капитале и (или) в соответствии с условиями договора, заключаемого между юридическими лицами, входящими в состав банковской группы и (или) в состав банковского холдинга, назначать единоличный исполнительный орган и (или) более половины состава коллегиального исполнительного органа юридического лица, а также возможность определять избрание более половины состава совета директоров (наблюдательного совета) юридического лица.

    Головная  кредитная организация банковской группы, головная организация банковского  холдинга обязаны уведомить Банк России в порядке, им установленном, об образовании банковской группы, банковского холдинга.

    Коммерческая  организация, которая в соответствии с настоящим Федеральным законом  может быть признана головной организацией банковского холдинга, в целях  управления деятельностью всех кредитных  организаций, входящих в банковский холдинг, вправе создать управляющую компанию банковского холдинга. В этом случае управляющая компания банковского холдинга исполняет обязанности, которые в соответствии с настоящим Федеральным законом возлагаются на головную организацию банковского холдинга.

    Управляющей компанией банковского холдинга в целях настоящего Федерального закона признается хозяйственное общество, основной деятельностью которого является управление деятельностью кредитных  организаций, входящих в банковский холдинг. Управляющая компания банковского холдинга не вправе заниматься страховой, банковской, производственной и торговой деятельностью. Коммерческая организация, которая в соответствии с настоящим Федеральным законом может быть признана головной организацией банковского холдинга, обязана иметь возможность определять решения управляющей компании банковского холдинга по вопросам, отнесенным к компетенции собрания ее учредителей (участников), в том числе о ее реорганизации и ликвидации.

 банковский  холдинг

Банковскую группу следует отличать от банковского холдинга. Согласно закону «О банках и банковской деятельности», банковский холдинг - это не являющееся юридическим лицом объединение юрлиц с участием одной или нескольких кредитных организаций. Его головная структура - юридическое лицо, не являющееся кредитной организацией. Она имеет возможность прямо или косвенно оказывать существенное влияние на решения, принимаемые органами управления входящих в холдинг кредитных организаций. То есть банковским холдингом в отличие от банковской группы, согласно российскому законодательству, управляет организация, не являющаяся кредитной, не обладающая лицензией Центрального Банка. При создании как банковской группы, так и банковского холдинга требуется уведомить ЦБ РФ. Для управления холдингом может быть создана управляющая компания. Такая организация не вправе заниматься страховой, банковской, производственной и торговой деятельностью.

Примером банковской группы можно назвать ВТБ. В его группу входят банк ВТБ 24, «ВТБ Лизинг», «ВТБ Девелопмент», «ВТБ Капитал Управление Активами», «ВТБ Специализированный депозитарий», «МультиКарта», «ВТБ Капитал», СК «ВТБ Страхование», НПФ «ВТБ Пенсионный фонд», «ВТБ Долговой центр», «ВТБ Пенсионный администратор», «ВТБ Факторинг», 12 дочерних банков на территории СНГ, а также несколько банков дальнего зарубежья.

К группе Промсвязьбанка по состоянию на лето 2011 года наряду с головным банком принадлежат Волгопромбанк, Ярсоцбанк, ГБ «Нижний Новгород».

Еще одна банковская группа – «Лайф», в которой головным банком считается Пробизнесбанк, банки-участники - «Экспресс-Волга» в Саратове, ВУЗ-Банк и Банк24.ру в Екатеринбурге, Ивановский Областной Банк в Иваново, Газэнергобанк  в Калуге, Инвестиционный Городской Банк в Новосибирске, а также бюро финансовых решений «Пойдем!», «Пробизнес-Девелопмент» и факторинговая компания «Лайф».

Пример банковского  холдинга – ОАО «Национальный  Банк «Траст». Его управляющая компания - ЗАО «Управляющая компания «ТРАСТ». Головная организация - «Ти-Ай-Би Холдингз Лимитед».

Другой пример банковского холдинга – Республиканская  Финансовая Корпорация, в состав которой  входят ОАО «АКБ «Мособлбанк», ЗАО  «Республиканский Банк», Страховое  общество «Горизонт», ООО «ЧОП «АвангардЪ» и ОАО «Индал».

По закону и  банковские группы, и банковские холдинги ежегодно предоставляют в ЦБ РФ консолидированную  бухгалтерскую отчетность, прошедшую  аудиторскую проверку. В нее включаются баланс, отчет о прибылях и убытках, а также расчет рисков на консолидированной основе. Данные об организации в международном стандарте также будут консолидированными.

Главная цель создания банковских групп и холдингов - консолидация активов и капитала. Как правило, объединение банков приводит к расширению географии обслуживания клиентов. Еще один дополнительный плюс – использование единого бренда, как это делает, например, «Лайф».

Создание банковских групп и холдингов в России регулируется ст. 4 закона «О банках и  банковской деятельности».

1.2. Банковские холдинги: понятие и роль в экономике

      В условиях нестабильности и кризисных  явлений в российской экономике  финансовое положение многих кредитных  учреждений, особенно небольших, значительно  ухудшилось, что фактически поставило  их на грань банкротства.  Во избежание негативных последствий они должны были сливаться с наиболее устойчивыми банками, что стало одной из причин формирования банковских холдингов. Вместе с тем практика показывает, что сливаются также крупные банки с устойчивым финансовым положением, преследуя цели дальнейшей диверсификации операций, расширения масштабов деятельности и извлечения дополнительной прибыли.

      Существует  также путь образования БХК путем  приобретения банками акций финансовых, страховых, инвестиционных компаний и  др., деятельность которых так или иначе связана с банковской.

      Преимущественной  формой организационной структуры  образования БХК является филиал, осуществляющий деятельность за счет ресурсов, выделяемых головным банком, а также используя деловые связи БХК и ее репутацию.

      Не  менее важной формой организации  деятельности БХК является принадлежащий  ей на паях дочерний банк. В странах, где деятельность филиалов зарубежных банков запрещена или ограничена, дочерний банк является единственной организационной структурой БХК.

      Помимо  банковских операций, БХК активно  осуществляют небанковские операции –  сделки с недвижимостью, страхование  операций филиалов, трастовые сделки, лизинговые операции, консультационные услуги.

      Денежно-кредитная  политика БХК направлена, как правило, на расширение и диверсификацию осуществляемых ими кредитных, депозитных и фондовых операций, улучшение показателей ликвидности, увеличение коэффициента покрытия капитала банка, снижение суммы «недействующих» активов, минимизацию операционных расходов, не связанных с выплатой процентов по депозитам, а также продолжение политики слияний и поглощений.

      С точки зрения организационной структуры  БХК более маневренны и конкурентоспособны по сравнению с другими кредитными учреждениями. Они оперативнее реагируют  на изменения конъюнктуры рынка ссудных капиталов. Используя филиалы, дочерние банки и другие территориальные структуры, они могут взимать более низкий процент за кредит по сравнению со средней рыночной ставкой, что недоступно большинству бесфилиальных банков. Кроме того, БХК  могут оперативно осуществлять перераспределение кредитных ресурсов.

      Первыми российскими БХК стали    бывшие государственные спецбанки, имеющие разветвленную сеть филиалов практически по всей территории России, а также вновь созданные коммерческие банки, имеющие значительный уставный капитал и активы и создавшие в короткие сроки филиалы, дочерние банки и специализированные финансовые учреждения, в том числе за рубежом.

      Процессы  концентрации производства и централизации  капитала в России в середине 90-х гг. привели к тому, что несмотря на кризисные явления в кредитной системе выделился ряд крупных банков универсального характера с широкой сетью филиалов, отделений, дочерних банков и небанковских учреждений. Потребность рыночной экономики в таких банках объясняется прежде всего необходимостью оперативного перераспределения денежных средств в соответствии с условиями, складывающимися на рынках различных регионов, в связи с колебаниями спроса на кредит и предложением на заемные средства.  Создавая привлекательные условия для клиентов, БХК мобилизуют временно свободные средства обслуживаемой клиентуры, а также ресурсы своих территориальных подразделений, направляя их на кредитование инвестиционных проектов и выдачу ссуд кредитоемким заемщикам. Таким образом удовлетворяются потребности региональной клиентуры в широком спектре банковских услуг, расширяется производственная база промышленно-торговых предприятий, происходит увеличение объема выпуска и реализации товаров.

      Официально  титул чисто банковских холдингов получили холдинги,  созданные  Промстройбанком (участвуют 12 КБ), Нефтехимбанком и Инвесткредитом (около 50).  Несмотря на схожесть в принципах построения банковской группы, между ними имеются определенные различия в организационной структуре. Так, в БХК Промстройбанка входят региональные филиалы (дирекции), контролируемые ими филиалы, а также филиалы прямого подчинения. В БХК Нефтехимбанка, помимо разветвленной сети филиалов прямого подчинения головному банку, входят дочерние банки, в том числе в странах ближнего зарубежья, негосударственный пенсионный фонд, общество доверительного управления имуществом «Нефтехимтраст», ипотечная организация и другие дочерние специализированные подразделения. При этом структура обоих БХК имеет тенденцию как к вертикальному расширению (создание новых филиалов, дочерних банков и финансовых учреждений), так и горизонтальной экспансии (проникновение на новые валютные, кредитные и финансовые рынки).

        На самом деле количество БХК  (однобанковских,  многобанковских)  исчисляется десятками.  Они по примеру ФПГ  старательно избегают «светиться» в качестве таковых.  Причины в том,  что положение многих российских банков столь отчаянное,  что  при создании холдинга на него обрушивается вал заявок о приеме,  просьб о помощи,  которую всем невозможно оказать.

      На  самом деле, БХК предоставляет  своим членам целый ряд благоприятных  возможностей:

• возможность более оперативного перераспределения кредитных ресурсов и перелива временно свободных денежных средств в регионы с благоприятной экономической конъюнктурой в целях удовлетворения потребностей обслуживаемой клиентуры, поддержания надлежащего уровня ликвидности  и извлечения дополнительной прибыли;
• возможность взимания более низкого, по сравнению со средней  рыночной ставкой, процента за кредит и предложения более высокой ставки по депозитам за счет устойчивого и диверсифицированного портфеля кредитов, а также широкого круга выполняемых операций и оказываемых услуг, т.е. надежного источника дополнительных доходов;
• привлекательность для обслуживаемой клиентуры, особенно для организаций, объединенных единой технологической цепочкой и расположенных в регионах присутствия филиалов, отделений БХК и их дочерних структурных подразделений, что ведет к укреплению капитальной базы БХК;
• возможность проведения с минимальными издержками операций, связанных с небановской деятельностью, осуществляемых через специализированные дочерние предприятия БХК, в т.ч. на мировых рынках;
• возможность перспективного планирования деятельность БХК путем исследования конъюнктуры валютного, кредитного и финансового рынков в стране и за рубежом на основе анализа статистического материала, направляемого территориальными структурными подразделениями БХК в головной банк и прогнозирования основных показателей деятельности.

      Другое  объяснение закрытости БХК – нежелание  привлекать внимание налоговых,  регулирующих органов.

      В целом темпы интеграции коммерческих банков в разных вариантах нарастают.  Этому благоприятствуют ряд факторов.  Трудности госбюджета прямо ударили  по банкам,  которые кормились льготными централизованными кредитами.  В холдингах банки  видят возможность для мобилизации ресурсов,  прежде всего за рубежом,  где все чаще декларируют возможность выделять инвестиции банковским группам.  Теперь такую возможность не исключают и в  российском правительстве.

      Переключиться на чисто банковские холдинги вынуждает  банки и неудачный опыт участия  в некоторых финансово-промышленных группах,  где банки пытаются низвести до положения заурядной бухгалтерии,  расчетно-кассового подразделения ФПГ,  не предлагают статус равноправного партнера,  совладельца.  В отдельных случаях предприятия не  допускают мысли,  что банк может играть роль лидера в ФПГ и смотрят на  банки как на карман.  Только теперь не государственный,  а приватный.

      Объективно  помогает созданию новых банковских холдингов  усиливающийся в России регионализм. Как правило, области,  республики,  их объединения не имеют  собственной развитой банковской структуры,  способной быть несущей конструкцией местных экономик,   финансовым мостом с другими отраслями,  регионами,  странами.  Но такие усилия предпринимаются. В качестве примера можно привести договор между Сибирским соглашением и Онексимбанком,  по которому он по сути взял на себя миссию официального финансового агента этого крупнейшего территориального объединения 19 республик и областей.

      Стимулирует развитие банковских холдингов и  конкуренция,  с которой российские банки сталкиваются на мировых рынках.  В США свыше   6 тыс.  БХ контролирующих около 10 тыс-  банков ,  свыше 40 тыс.  их филиалов,  более 90 % суммарных банковских активов. Там это основная форма деятельности .  В США материнский банк контролирует ( в том числе и за границей) не только дочернии КБ,  но и огромное число диверсифицированных,  либо узкофункциональных фирм- производственных,  инвестиционных, финансовых,  ипотечных,  факторинговых ,  лизинговых,  торговых ,  информационных,  рекламных. Это открывает поле для маневра,  облегчает адаптацию к любым внешним и внутренним переменам.  В России только начинают осваивать подобные  схемы,  на ходу учатся использовать преимущества холдингов,  решают возникающие в них  проблемы.

      Специфика России – в крайне неразвитом рынке  банковских услуг,  где масса  незанятых» ниш».  И для однобанковских холдингов, избравших лишь отдельные направления,  например,  проектное финансирование,  экспортно-импортные сделки,  обслуживание конкретных предприятий или их групп.  И для многобанковских,  способных предложить клиентам и регионам более широкий перечень услуг. Это инвестиции в промышленность,  кредитование - от крупного коммерческого до потребительского( пластиковые карточки,  чеки и т. п.),  ипотечные,  трастовые, факторинговые и иные операции,  все виды консультирования.

      Активно участвуют банковские холдинги в  муниципальных подрядах, программах,  проектах.  Они выступают как агенты местных и федеральных властей на фондовом,  валютном (биржевом и внебиржевом), страховом рынках,  участвуют в сделках с землей (оценка,  аренда,  купля-продажа, залог) и многом другом.

В России на данный момент действуют 163 банковские (консолидированные) группы и 32 банковских холдинга, в которые  суммарно входят 262 кредитные организации, что составляет 86% активов всего  банковского сектора.

3.2. Проблемы управления  внутри банковских холдингов

      Наиболее  важная проблема управления внутри банковских холдингов - как в экстремальных  российских условиях обеспечить эффективную  работу внутреннего финансового  механизма банковского холдинга., особенностями которого является то, что это одновременно консолидированный баланс,  управляемая компания, поставщик услуг.  Для каждого амплуа характерны свои группы рисков.  Если рассматривать банковский холдинг  с точки зрения консолидированного баланса,  то на первое место выходит портфельный риск.  Обычно  банковский холдинг состоит из трех блоков: головной банк,  дочерние банки,  небанковские фирмы,  которыми «мать» владеет частично или целиком.  Как и в рядовом банке,  деятельность холдинга основывается на тождестве : Активы = Пассивы  + Капитал.  Отсюда успех или неуспех  деятельности холдинга зависит от рисков управления активами,  пассивами,  собственным капиталом.

      При подходе к холдингу как к регулируемой фирме возникает регуляторный риск, т.е. опасность,  что из-за непредвиденного вмешательства властей,  неожиданного введения  часто задним числом ,  законов и правил,  изменения экономической или политической конъюнктуры прибыльность холдинга может упасть.  Холдингу придется срочно переключаться на иные,  нерегламентируемые операции.

        Иная группа рисков появляется,  если относиться к банковскому холдингу как к поставщику услуг.  Она так и называется: риск поставки.  Одна из его разновидностей возникает по технологическим причинам,  связанным с использованием электроники,  автоматизации, телекоммуникаций и пр.,  которые влияют на работу всего БХ как расчетно-кассового,  депозитно-ссудного,  информационного центра.

        Другой серьезный риск –  аффилиации,  когда даже одно дочернее подразделение ( филиал) своей неаккуратностью, непрофессионализмом способно привести к убыткам. В банковском холдинге невозможен сепаратный,  изолированный риск – он неизбежно усиливает общий.  Эта опасность возрастает с расширением географии и номенклатуры услуг,  совместных акций.

      Поскольку объем повседневных операций в банковском холдинге значительно больше,  сложнее,  чем в обычном банке,  серьезней и риск текущей эффективности в банковском холдинге.  Особенно этот риск возрастает,  когда дочерние подразделения активно занимаются  франчайзингом. ( Франчайзинг – выдача лицензий или права на производство,  либо продажу продукции,  услуг под маркой банка,  фирмы,  холдинга.  Обычно это делается на ограниченный срок и на оговоренной территории, в обмен за единовременный платеж сразу и периодические выплаты в последующем).

      Еще одна разновидность риска поставки – риск рыночной стратегии. Банковский холдинг , как любая компания, должен постоянно изобретать и предлагать новые продукты, сервис, которые не только удовлетворяют существующий спрос, но и формируют его.

      Внутри  банковского холдинга по сравнению с отдельно взятым банком значительно усложняются и возрастают финансовые потоки как внутри, так и вовне банковского холдинга. Следовательно, требуется масштабное техническое и кадровое оснащение, чтобы детально контролировать каждое перемещение ресурсов.

      Такие перемещения могут быть:

        нисходящими – от «материнского» подразделения к «дочерним»: собственного капитала, ссуд, выплат основной суммы кредитов, процентных платежей, приобретаемых активов,

        восходящими -  от «дочерних» к головному банку: дивидендов, выплат основной суммы кредитов, процентных платежей, платы за управление, ссуд, приобретаемых активов,

        боковыми – от одного филиала к другому: плата за услуги (консультирование, рекламу, маркетинговые исследования, обработку информации и др.).

      Одной из основных проблем  управления внутри банковского  холдинга является также  проблема контроля за возможной утечкой  ресурсов из «дочерних» банков и компаний, появления в них «грязных» денег и сомнительных активов. Такая ситуация может нанести ущерб репутации холдинга в целом, привести к оттоку капитала из холдинга, падению прибылей, снизить ликвидность. В российских условиях эта проблема решается с большим трудом, т.к. требуется жесткое руководство и скрупулезный контроль за каждым шагом составляющих холдинг компаний.

      Проблема  взаимоотношений  с фискальными  органами также является важной проблемой управления холдингом.  Главным,  часто единственным источником дохода головного банка являются налогооблагаемые дивиденды дочерних банков,  фирм.  Материнский банк обычно начинает с очень малого,  либо с нулевого притока наличности.  Нередко после  оплаты процентов,  других издержек для фиска не остается ничего, для чего в конечном счете зачастую и затевается банковский холдинг.  Точно также это позволяет избегать и местных налогов,  если они чрезмерны.  Достаточно в другом регионе или в оффшорной зоне зарегистрировать дочерний банк ( фирму ) и из него управлять всем холдингом.

      Немаловажная  проблема управления связана с деятельностью  головного банка. Его основная функция – привлекать внешние ресурсы для других участников холдинга. Обычно это делается с помощью эмиссии векселей, облигаций и пр., которые затем передаются дочерним  подразделениям как вклад в их акционерные капиталы. Возникает эффект двойного левереджа (левередж – отношение задолженности к акционерному капиталу), который приносит значительную прибыль. Филиалы холдинга используют ценные бумаги главного банка для увеличения собственных активов, а материнский банк, выпуская долговые обязательства, увеличивает отношение прибыли к капиталу, использует приносимые дочерними подразделениями дивиденды для расплаты по собственным долгам.

      Однако  такая политика является достаточно рискованной. Самый большой риск связан с процентным покрытием задолженности  головного банка (процентное покрытие суть доход до налогообложения и прочих отчислений, из которого выплачивается процент по кредитам). Поскольку основная часть ресурсов его состоит из дивидендов и других выплат, поступающих от дочерних подразделений, при возникновении у них финансовых трудностей материнский банк сразу же испытывает проблемы с обслуживанием своего долга. С учетом масштабности и распространенности кризиса неплатежей в российской экономике эта проблема является очень существенной.

      Основными направлениями решения проблем управления внутри банковских холдингов, на наш взгляд, являются следующие. В области создания сети дочерних банков и филиалов – всесторонний анализ позиционирования потенциального объекта присоединения на рассматриваемом рынке, включающий локализацию и сегментирование имеющейся и потенциальной клиентуры, определение районов притяжения филиала (дочернего банка) с соответствующими границами,  проведение детальной идентификации рынка и расчет перспектив на будущее. В области построения эффективной системы внутрибанковского управленческого учета – внедрение современных методик, позволяющих оценить эффективность работы всех участников банковского объединения. Некоторые отечественные банкиры¹ считают наиболее приемлемым для российских условий  использование системы бюджетирования, предусматривающей, что бюджет банка складывается из совокупности бюджетов обособленных структурных подразделений. Для этого в структуре управления банка выделяются т.н. центры ответственности (или бизнес-центры). При осуществлении процессов слияний и присоединений бизнес-центры имеют, как правило, матричную структуру, представляющую собой структурное объединений подразделения банка и сотрудников, находящихся в функциональном подчинении данного подразделения, но организационно входящих в другие бизнес-центры. Это способствует проведению банком единой процентной и тарифной политики по направлениям работы через соответствующие подразделения головного офиса. Примером такой матричной структуры может служить Кредитное управление, когда на отделениях банка есть кредитные отделы.  С одной стороны, сотрудники отделов на отделениях организационно входят в структуру отделения, а с другой стороны, функционально подчиняются Кредитному управлению. Аналогично может действовать Валютное управление, Операционное управление и др. Каждое управление самостоятельно осуществляет процесс бизнес-планирования, маркетинговые исследования, руководители центров разрабатывают систему регулярного контроля за выполнением бизнес-плана в целом и оперативных планов.

      Бюджеты бизнес-центров после обобщения  и корректировки входят в общий  бюджет банковского холдинга. Бизнес-планы  центров рассматриваются руководством банка (банковского холдинга)  в  соответствии с общей стратегией, корректируются, в них вносятся контрольные нормативы и показатели. Окончательно скорректированные планы и бюджеты бизнес-центров используются при планировании общего бюджета банка (банковского холдинга).