Базовая концепция стратегического менеджмента

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

 

ФГБОУ ВПО  «Уральский государственный экономический  университет»

 

Центр дистанционного образования

 

 

 

Контрольная работа

по дисциплине: СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

по теме: Базовая концепция стратегического менеджмента.

 

Исполнитель:

Специальность: Управление качеством

Группа: УК-10НУ

 

 

 

 

                                                                   Екатеринбург

                                                  2011

 

Базовая концепция  стратегического менеджмента.

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. МЕНЕДЖМЕНТ

Глава 2. ЦЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА

2.1. ОБЩИЕ ЦЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА.

2.2. СПЕЦИФИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ. 

Глава 3. КОНЦЕПЦИЯ БАЗОВОЙ СТРАТЕГИИ

Глава  4. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО "УРАЛЬСКИЙ СОЮЗ"

4.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО "Уральский союз"

4.2.  Использование стратегии управления на предприятии

ООО "Уральский союз"

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

При обсуждении вопросов, связанных  с успехом или неудачей предприятия  на рынке, необходимо помнить, что покупатель - хозяин положения.  Такое отношение  к покупателю  характерно  для  Запада.  К сожалению, у нас  покупатель пока полностью не пользуется своими правами и не считает  себя  хозяином  положения.  Это является следствием неполного отражения  новых рыночных отношений в системе  экономических отношений в России.

Продавец  находится в конкуренции не только со своими прямыми “коллегами”, изготовителями идентичного товара,  но и  с  производителями разнообразных  его заменителей.  Помимо этого, предприятие  должно быть в состоянии поставлять товары  лучшего качества по более  низкой цене или предоставлять услуги лучшие, чем у конкурентов. Менеджмент позволяет предприятию быть нечто  большим, чем  суммой  его  отдельных  компонентов - капитала и сотрудников.

Задача  предприятия  состоит в том,  чтобы осваивать новые рынки, удовлетворять потребности  клиентов.  Одновременно  она является и  задачей руководства,  менеджмента. Успехи и неудачи предприятия - это  в первую очередь успехи и неудачи  менеджмента. Если предприятие работает плохо,  нерентабельно, его новый  хозяин меняет не рабочих,  а руководство. Итак, менеджмент означает организацию  работы  коллектива.  Работу на предприятии  следует организовывать с таким  расчетом,  чтобы она  в  максимальной степени  соответствовала  потребностям  сотрудников  и позволяла активизировать их работу  и  повысить  ее  эффективность. Принимая  любые  решения,  менеджеры  должны  постоянно иметь в виду не только  высокую  рентабельность  фирмы,  но  и проблемы существования  своих сотрудников,  а также  потребителей, ради которых фирма  существует, и удовлетворение потребностей которых реально обусловливает необходимость функционирования фирмы и работы ее менеджеров.  Любое принимаемое решение должно в длительной перспективе свидетельствовать об экономической пользе предприятия.  Ну, а то, что дает хорошие результаты только в данный момент времени и на ближайшее будущее,  а в отдельном периоде ставит существование предприятия под угрозу, следует  расценивать как ошибочное.  Т.о.  обеспечение существования фирмы на рынке можно считать главной  задачей  менеджмента. В связи с этим стратегическому управлению в его работе придается большое значение.

 

 

 

 

Глава 1  МЕНЕДЖМЕНТ.

 

Менеджмент - это самостоятельный  вид профессионально осуществляемой  деятельности,  направленной  на достижение в ходе любой хозяйственной  деятельности фирмы, действующей в  рыночных условиях,  определенных  намеченных  целей путем рационального  использования материальных и трудовых  ресурсов.  Здесь  фирма ориентируется  на спрос и потребности рынка; постоянно стремится к повышению  эффективности производства,  т.е.  к  получению оптимальных результатов  с меньшими затратами,  стремится  к хозяйственной самостоятельности, обеспечивающей свободу принятия решений  тем,  кто несет ответственность  за конечный результат деятельности фирмы.

В понятие менеджмента так же входит постоянная  корректировка  целей  и  программ в зависимости  от состояния рынка ( а результаты этой деятельности проявляются уже на рынке  в  процессе  обмена  ) и необходимость использования современной информационной системы с компьютерной техникой.

Менеджмент - как самостоятельный  вид профессиональной деятельности предполагает,  что менеджер независим  от  собственности на капитал  фирмы,  в которой он работает. Труд менеджера - это производительный труд, возникающий в условиях комбинирования высокотехнологичного производства с  высоким уровнем специализации  работников, обеспечивающих связь и  единство  всего производственного  процесса.

Любая ситуация,  возникающая в  процессе управления, является задачей  для менеджера и требует от него принятия решений и, в частности,  в отношении изменения целей  и программы действий. Это  касается  как внутрифирменного производства,  так и управления производством  и управление персоналом.  Всякое  управленческое решение  является  результатом  обратной  связи  с рынком и другими элементами внешней среды.

Управленческие решения  принимаются  на основе информации, получаемой и  обрабатываемой в процессе подготовки решений. Управленческое решение подлежит реализации и контролю за его исполнением. Менеджер должен не только выбирать меры воздействия и средства контроля, но и рассматривать варианты решений в отношении их практической  осуществимости  в данной  конкретной обстановке. Процесс функционирования системы управления включает работу по ее совершенствованию и рационализации, поскольку современный менеджмент  основан на  рациональных способах принятия решений.

К задачам, решаемым в менеджменте, относятся:

• определение конкретных целей развития фирмы;
• выявление приоритетности целей, их очередности и последовательности решения; т.е. разработка стратегии развития фирмы: хозяйственных задач и путей их решения;
• выработка  системы  мероприятий  для решения намечаемых проблем на различные временные периоды;  определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения;
• установление контроля за выполнением задач.

Менеджмент в  зависимости  от  видов и последовательности деятельности можно разделить на 3 стадии:

• стратегическое  управление  (включает  в себя выработку цели менеджмента,  прогнозирование как предвидение результатов развития, перспективное планирование как систему мер, необходимых для преодоления отклонения прогнозируемых итогов от  установленной цели);
• оперативное управление (деятельность по реализации  вышеуказанных мер);
• контроль (включает анализ достигнутых результатов - обратная связь - и выступает как исходный пункт нового цикла управления).

 

 

 

 

 

Глава 2. ЦЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА

Разработка экономической политики фирмы предполагает  определение  целей  деятельности фирмы и стратегии  ее развития на ближайшую перспективу,  исходя из потенциальных возможностей фирмы  и обеспеченности ее соответствующими ресурсами. При разработке стратегических позиций фирмы обычно пользуются определенными показателями, как  качественными - ориентиры - более отдаленная цель, так и количественными - задания.

Между этими показателями существует взаимосвязь:  стратегия, вырабатываемая на высшем уровне,  становится целью и ориентиром в  низовых звеньях управления.  В связи с этим следует различать:

2.1. ОБЩИЕ ЦЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА.  

Отражают концепцию развития фирмы и разрабатываются на длительную  перспективу  и  определяют  основные направления программы развития фирмы.  Здесь происходит ранжирование по принципу приоритетности по следующей  схеме:

 а) Обеспечение   максимальной рентабельности при  имеющемся наборе видов деятельности, определяемом следующими показателями: объем  продаж,  уровень и  норма прибыли,  темпы ежегодного  прироста объема продаж и прибыли,  доход на одну акцию, доля  на рынке, структура капитала,  уровень дивиденда, сумма выплаченной  зарплаты, уровень качества продукции;

 б) обеспечение устойчивости  положения фирмы как цели глобальной  политики по следующим направлениям:  расходы на исследование и  разработку новых продуктов;  потенциал конкурентноспособности; инвестиционная политика;  кадровая политика; решение социальных вопросов;

 в) Разработка новых  направлений развития, новых видов  деятельности фирмы,  что предполагает  разработку структурной политики, включая диверсификацию продукции,  вертикальную интеграцию, приобретения  и слияния; развитие информационных  систем; определение конкретных  фирм,  акции которых подлежат  покупке; разработку новых видов  продуктов.

2.2. СПЕЦИФИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА. 

Разрабатываются в  рамках  общих  целей по основным видам деятельности в каждом производственном отделении  фирмы и могут выражаться в  количественных и  качественных показателях:

а) Определение рентабельности по каждому отдельному  подразделению, выступающему центром прибыли.  Уровень  прибыли может устанавливаться  в абсолютных показателях (обычно в  валюте страны базирования)  и  в  виде плановых заданий на каждый год  или на конец планового периода. Первостепенное значение придается  норме прибыли. При расчете этого  показателя на инвестированный капитал  последний определяется по-разному:

- собственный капитал за вычетом обязательств; 

- собственные средства плюс долгосрочных долг; 

- основные средства за вычетом амортизации.

В сопоставлении с данными прошлых  лет этот показатель выступает важнейшим  не только в планировании, но и в  контроле, и играет решающую роль как в определении целей, так и в оценке результатов и эффективности деятельности фирмы. Рентабельность может устанавливаться как на уровне высшего звена,  так и на нижнем уровне управления;

б) Другие  специфические цели.  Носят характер подцелей и обычно устанавливаются не только в абсолютных плановых показателях, но  и путем  определения направлений развития в функциональных областях (по маркетингу,  в области научных исследований и разработок, по производству, в  области финансов;

 в) Цели филиалов и дочерних  компаний,  формируемые обычно  материнской компанией, сводятся  к следующим: увеличение продаж и темпов роста компании;  повышение доли  компании  на  рынке; рост прибыли; “вживание” филиала и его вклад в развитие экономики принимающей страны (рост  экспорта,  рост  доли  местного рынка в снабжении филиала сырьем и полуфабрикатами).

На современном этапе развития возрастающее значение  приобретает  совершенствование экономических методов управления. В связи с этим все большее значение  придается разработке  глобальной стратегии фирмы,  основанной на долговременной и стабильной ориентации производства конкретных видов продукции  на определенные рынки, т. е. стратегическому планированию.

 

 

 

Глава3. КОНЦЕПЦИЯ БАЗОВОЙ СТРАТЕГИИ

Выбор стратегии – центральный  момент стратегического планирования. Часто организация выбирает стратегию  из нескольких возможных вариантов. Так, если организация хочет увеличить  свою долю на рынке, она должна достичь  цели несколькими путями: понизить цены на продукцию, продавать товар  через большее число магазинов, представить на рынок новую модель, через рекламу создать более  привлекательный образ товара и  т.п. Каждый путь открывает разные возможности. Например, ценовая политика легко  осуществима и гибка, но и легко  копируется конкурентами, а стратегия, основанная на новой технологии, трудно копируется, но требует больших затрат и менее гибка и т.п. Таким  образом, организация может столкнуться  с большим числом возможных альтернативных стратегий.

Всё многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в  реальной жизни, являются различными модификациями  нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определённых условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно  анализировать причины, поэтому  организация выбирает ту, а не другую стратегию.

Выделяют четыре базовые стратегии:

Ограниченный  рост. Эту стратегию большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию). Если руководство в основном удовлетворено положением фирмы, то, очевидно, в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для неё характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Этой стратегии придерживаются организации, стремящиеся к диверсификации с тем, чтобы покинуть затухающие рынки.

Сокращение, или  стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив — ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Так, организация может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других. В таком случае будет иметь место сочетание двух базовых альтернативных стратегий — сокращения и роста.

 Каждая из вышеупомянутых стратегий представляет собой базовую стратегию, которая, в свою очередь, имеет множество альтернативных вариантов. Так, стратегия роста может осуществляться путем приобретения другой фирмы (внешний рост) или путем значительного расширения ассортимента выпускаемой продукции (внутренний рост). Стратегия сокращения имеет альтернативы: ликвидация — самый радикальный вариант, когда организация перестает существовать;

отсечение лишнего, при котором  фирма ликвидирует или перепрофилирует  свои неэффективные подразделения.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием. Стратегия проверяется  на соответствие целям организации, сопоставляется с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии, формулируются  стратегические задачи, которые придется решать в процессе достижения целей, устанавливаются сроки решения  задач (по этапам), определяются потребные  ресурсы (укрупненно).

Существует несколько, методологических подходов к планированию стратегических альтернатив и их оценке. Рассмотрим один из таких приемов, который может быть успешно использован в наших условиях для выработки общей стратегии организации. На рис.5 представлена матрица «возможностей по товарам/рынкам», которая дает представление о концепции общей стратегии. Выработанные с помощью этой матрицы общие стратегии подлежат в дальнейшем доводке одним из способов до полной адекватности целям развития фирмы. В матрице представляются все продукты и рынки независимо от того, существуют ли они или только проектируются. Каждый квадрант матрицы определяет какую-либо общую стратегию и ее элементы.

 

 

 

 

	РЫНКИ
Т О В АР Ы		Существующие	Новые
	Существующие	I Стратегия -“улучшай то, что ты уже делаешь”	III Стратегия развития  рынка
	Новые	II Стратегия разработки  новых продуктов	IV Стратегия  диверсификации

 

Рис. 5. Матрица возможностей по товарам/рынкам

I Стратегия - “улучшай то, что ты уже делаешь” показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют методом экономии издержек, или «улучшай то, что уже делаешь». Эта стратегия выбирается теми стратегическими хозяйственными подразделениями (СХП) организации, чей рынок продолжает развиваться, или еще не насыщен. Организация стремится расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем таких маркетинговых усилий, как установление конкурентоспособных цен, наступательная реклама или интенсификация продвижения товаров и т. п.

II Стратегия разработки новых продуктов показывает направленность стратегии на развитие рынка, т. е. на создание рынков для выпускаемой уже достаточно долго продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стремится расширить свой рынок за счет проникновения на новые географические рынки, в том числе в других странах; внедрения в новые сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетворен; новых предложений существующих товаров и интенсификации рекламы; освоения новых сегментов рынка, когда для известной продукции выявляются новые области применения, и т. п.  

III Стратегия развития рынка обозначает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется тогда, когда СХП имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. В этом случае организация разрабатывает новые или модифицирует старые товары улучшенного качества и реализует их лояльно настроенным клиентам.

IV Стратегия  диверсификации - эта стратегия применяется с целью избежать чрезмерной зависимости организации от одного СХП или одного ассортиментного набора продукции, а также в том случае, если фирма желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Однако реализация стратеги диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее рискованной, так как никогда нет полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию, и она будет пользоваться вниманием покупателей. Опыт выработки стратегии различных фирм показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте. Чаще вceгo общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных стратегий. Причем их последовательность определяется значимостью и ожидаемыми результатами по каждой из них. В этом случае общая стратегия организации формулируется с использованием слов «сначала» и «затем». Например, сначала сосредоточиваем наши усилия на продолжении выпуска освоенной продукции и поставке её на прежние рынки, так как спрос на неё еще высок.

 Затем обращаем внимание на новые рынки и поставляем на них ту же продукцию;

 затем создаем новые  модификации популярных изделий  и поставляем их на старые  рынки с целью, стимулировать повторные покупки.

 

Глава  4. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО "УРАЛЬСКИЙ СОЮЗ"

4.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО "Уральский союз"

 

Предприятие  ООО "Уральский союз" было создано в 1991г. для пошива спецодежды. Предприятие работает как с посреднической фирмой "Оренбургтекстиль", так и непосредственно с потребителями, подшивая на заказ специальные зимние и летние костюмы для военнослужащих, работников охранных структур, продавцов магазинов, строителей, медицинских работников.

Имущество ООО "Уральский союз" формируется за счет доходов, полученных от продажи продукции и сдачи в аренду площадей.

Структура управления организацией относится к функциональным структурам.

Единоличным исполнительным органом является директор, являющийся владельцем предприятия. Он руководит  текущей деятельностью, открывает  счета в банках, утверждает штатное  расписание, должностные обязанности. Ему подчиняются специалисты: главный  бухгалтер, мастера закройного и  швейного цехов, экономист, специалисты  сбыта и снабжения, экспериментального участка, отдел кадров.

Бухгалтерский учет, документооборот  и статистическая отчетность осуществляется в соответствии с действующим  законодательством. Персонал комплектуется  в соответствии со штатным расписанием.

Техническую базу предприятия  составляют: промышленные площади, складские  и ремонтно-технические помещения; производственно-техническое оборудование.

Персонал предприятия  комплектуется в соответствии со штатным расписанием. В настоящее  время списочная численность  рабочих составляет 106 человек. Найм персонала осуществляется с учетом уровня образования, стажа, квалификации работников.

Анализ внутренней среды  предприятия:

Для анализа внутренней среды  необходимо идентифицировать те внутренние переменные, которые могут рассматриваться  как сильные и слабые стороны  предприятия, оценить их важность и  установить какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ.

Анализ сильных и слабых сторон организации. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами  обладает организация. Внутренняя среда  имеет несколько срезов, состояние  которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Срезы внутренней среды: кадровый, организационный, производственный, финансовый, маркетинговый. Анализ этих сфер позволяет  составить комплексное представление  о внутренней среде организации.

Кадры: стиль управления высшего руководства носит чисто  авторитарный характер, инициатива снизу  пресекается в большинстве случаев; квалификация персонала соответствует  ее текущим и будущим задачам; оплата труда в организации ниже, чем в среднем по отрасли, поэтому  идет постоянный отток кадров.

Организация общего управления: фирма использует линейную структуру  управления с четким распределением прав и обязанностей; плохая организация  системы коммуникаций, нет эффективного взаимодействия структурных подразделений; невысокая организационная культура.

Производство: производственные мощности не соответствуют конкурентным требованиям сегодняшнего дня, оборудование морально устарело; производственные мощности используются с недозагрузкой, есть возможность расширения производственной базы; недостаточен контроль качества в процессе производства (в раскрое  изделий).

Финансы и учет: требуется  более эффективный контроль за издержками, необходимо снижать издержки; капитальных затрат недостаточно для того, чтобы обеспечить будущие производственные потребности, необходимо привлекать инвесторов.

Маркетинг: не проводятся необходимые  исследования рынка, нет информации, позволяющей ориентировать свою деятельность на запросы покупателей; имеются возможности для выхода на рынок с новыми продуктами; необходимо освоение новых рынков.

Позиции организации по отношению  к конкурентам по таким направлениям деятельности как: стратегия организации, организационная культура, инновации, информационные технологии, уровень  менеджмента, маркетинга, умение торговать - очень слабы, и организации необходимо уделять им больше внимания; по таким  позициям как: финансы, структура затрат, способность к лидерству, уровень  производства, качество специалистов и рабочих, корпоративная культура - нейтральны; а по таким направлениям как: качество персонала, способность к лидерству первого лица, репутация на рынке, отношения с органами власти всех уровней - предприятие превосходит своих конкурентов (сильные позиции).

Анализ непосредственного  окружения:

Изучение непосредственного  окружения организации необходимо для правильной оценки тех составляющих внешней среды, с которыми организация  находится в непосредственном взаимодействии. При этом организация может оказывать  существенное влияние на характер и  содержание этого взаимодействия и  тем самым активно участвовать  в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз к  ее дальнейшему существованию.

Компонентами непосредственного  окружения являются: покупатели; поставщики; конкуренты;

Составление профиля покупателя. Покупателями продукции предприятия ООО Новоорская швейная фабрика "Уральский союз" являются: посредническая фирма "Оренбургтекстиль", подписавшая договор на размещение крупного заказа (5000 изделий в год) на пошив специальных зимних и летних костюмов для сотрудников МВД и ДПС; военнослужащие, которые делают небольшие заказы на пошив форменной одежды; охранники, работники магазинов, медработники, строители, почтальоны - все они делают заказы на небольшие партии изделий.

Можно видеть, что покупателями являются люди, работающие в тяжелых  условиях, в основном, на улице. Этим людям необходима теплая, удобная  функциональная одежда, не создающая  помех в работе, защищающая от холода и водонепроницаемая. Продукция  фабрики соответствует всем требованиям  покупателя и в полной мере удовлетворяет  его запросы.

Сила торга покупателя. Соотношение степени зависимости  покупателя и продавца можно оценить  как равные. Основной покупатель фирма "Оренбургтекстиль" хорошо информирована о других производителях, но ее удовлетворяет качество и цена производимой продукции, а также выполнение заказов, в точно, ранее оговоренные сроки, чего не могут предложить другие производители. К тому же переход на другого производителя будет дороже стоить, и фирма потеряет время пока другое предприятие освоит этот ассортимент. Для фабрики ООО "Уральский союз" также выгоднее продолжать работать со старым заказчиком, так как уже знакомо с его требованиями и хорошо освоило данный вид продукции.

Анализ поставщиков. Поставщиками предприятия ООО "Уральский союз" являются: поставщики ткани и материалов; поставщики фурнитуры и ниток; поставщики оборудования и запчастей к нему; поставщики информации.

Поставщиками ткани и  материалов являются текстильные предприятия: "Балашовский текстиль" г. Балашиха Московская обл.; "Челябинскшелк" г. Челябинск.; "Чайковский текстиль" г. Чайковский Пермская обл." Фурнитуру  и нитки на предприятие поставляет фирма "Гамма" г. Москва. Оборудование и запчасти закупаются у фирмы  "Паннония" г. Москва.

Информацию о новейших конструкторских и технологических  разработках покупают у дома моделей "Кузнецкий мост".

Поставщиками трудовых ресурсов являются: профессиональное училище  № 32; Профессиональное училище № 35 п. Энергетик.

Все поставщики являются давними партнерами предприятия и им нет альтернативы на внутреннем рынке. Связи с ними давно отлажены, все поставки ведутся пунктуально и в обозначенные сроки, качество поставляемой ими продукции соответствует требованиям ГОСТ.

Анализ конкурентов. Конкурентная среда "Уральский союз" формируется из предприятий производящих аналогичную продукцию на близких к ней территориях.

К конкурентам фирмы можно  отнести такие предприятия как:

- Орская швейная фабрика;

- ООО "Содружество" г. Магнитогорск;

- ООО "Эль-текс" г. Оренбург;

- ООО "Паритет Поволжья" г. Самара.

Все ранее перечисленные  фирмы занимаются пошивом и реализацией  спецодежды и одежды для медработников.

Конкурентами также являются торговые организации, продающие спецодежду и одежду, например магазины "Спецодежда" и "Мануфактурная лавка", а так  же предприниматели, продающие дешевую  одежду из Китая, которую можно использовать как рабочую одежду.

Для того чтобы не сдавать  своих позиций на рынке организации  необходимо создавать барьеры на пути вхождения новых фирм на рынок. Следует, уменьшая издержки добиваться снижения цен на продукцию, за счет увеличения масштаба производства, повышать качество производимой продукции, углубляя специализацию производства.

Анализ макроокружения предприятия:

Для того чтобы выяснить и оценить как факторы макросреды влияют на результаты текущей и будущей деятельности предприятия проводим PEST - анализ.

Выделяют четыре группы факторов, наиболее существенных для стратегии  предприятия: