Содержание.

Введение…………………………………………………………………………...3

Понятие бихевиоризма………………………………………………....................3

Бихевиористский подход к  
управленческой деятельности…………….……………………………………...3

Управленческая  и поведенческая теории..……………………………………...7

Координация в организации..…………………………..……………………….10

Институциональные факторы целостности предприятия…………………………………………………….………………..12

Заключение………………………………………………………………….……13

Список  используемых источников…………………………………………..…14 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение.

В XX.в США возник институционализм, виднейшими представителями которого выступили Торстейн Веблен, Джон Коммонс, Уэсли Митчелл.Методология институционалистов предусматривала: 1) широкое использование описательно–статистического метода; 2)историко-генети-ческий метод; 3) как исходное – категорию института (со­вокупность правовых норм, обычаев, привычек).В рамках этого течения были образованы социально-психоло­гическое (Веблен), социально-правовое (Коммонс), институциональ­но-статистичес­кое (Митчелл) направления.  
Некоторые составляющие данного направления до сих пор вызывают некоторые вопросы по их действию в реальном мире, поэтому самые актуальные вопросы, я попробую раскрыть в данной контрольной работе.

Понятие бихевиоризма

Бихевиоризм (от англ. behaviour - поведение), ведущее  направление в американской психологии, оказавшее значительное влияние  на все дисциплины, связанные с  изучением человека. В основе бихевиоризма лежит понимание поведения человека и животных как совокупности двигательных и сводимых к ним вербальных и  эмоциональных ответов (реакций) на воздействия (стимулы) внешней среды. Возник на рубеже 19- 20 вв. под непосредственным влиянием экспериментальных исследований психики животных. Так как в  этих исследованиях не мог применяться  метод самонаблюдения, господствовавший при изучении психики человека, то была построена методика эксперимента, основанного на серии контролируемых воздействий на животных и регистрации  их реакций на эти воздействия. Эта  методика была перенесена и на изучение психики человека. Общеметодологическими  предпосылками бихевиоризма явились  принципы философии позитивизма, согласно которым наука должна описывать  только непосредственно наблюдаемое, а любые попытки анализа внутренних, непосредственно не данных для наблюдения механизмов отклоняются как философские  спекуляции. 

Бихевиористский подход к управленческой деятельности

В настоящее  время стало модным проявлять  интерес к организационным изменениям. Это объясняется тем, что во многих фирмах изменение условий окружения  и технологии вызывает необходимость  соответствующих организационных  изменений.  Возникает вопрос, как должны осуществляться изменения, направленные, например, на перестройку структур, обогащение работ, привлечение сотрудников к управлению (участие в управлении). Некоторые компании имеют в штате специальных сотрудников, которые занимаются подготовкой условий для изменений. Эти сотрудники специализируются в области, которая известна в настоящее время под названием «развитие организации». Их усилия направляются - при поддержке высшего руководства - на «планомерное проведение изменений в рамках подразделений организации с целью повышения эффективности работы организации в целом и основаны на применении бихевиоральной науки».

Развивающейся организации присущи следующие  черты:

1) она  приспосабливается к новым целям,  как этого» требуют быстрые  изменения условий окружения;

2) ее  члены осуществляют сотрудничество  и управляют изменениями, предотвращая  их разрушительное воздействие  на организацию;

3) это  организация, в которой есть  благоприятные возможности для  роста и самоусовершенствования (самоактуализации) ее членов.

4) это  организация, в которой участие  каждого уровня в постановке  целей и принятии решений является  правилом, так что работники ощущают  свою вовлеченность в планирование  и управление.

От специалистов по РО не требуется предлагать администрации  готовые решения организационных  проблем, но они должны помогать ей развивать способности к решению  таких проблем и способствовать созданию идеальной организации.

Наиболее  общие методы и подходы РО давно  известны. Такими методами являются «управленческая  матрица» и «тренировка чувствительности», которые широко используются. Правда, существует тенденция к замене «тренировки  чувствительности» вне рабочей  обстановки групповой тренировкой  в рабочей обстановке.

Выше  отмечалось, что во многих компаниях  подразделения по РО ограничиваются в своей работе улучшением межличностных  отношений, однако в некоторых компаниях  предпринимаются также и попытки  изменить поведение сотрудников  путем изменения организационной  структуры. Арджирис, например, подчеркивает необходимость обучения для изменения  личностных качеств сотрудников  как важнейшего условия изменения  поведения, другие ученые склонны больше внимания уделять ситуационным факторам, таким, как перестройка организационной  структуры, изменение целей и  измерение продуктивности работы. Так, Кац и Кан считают, что люди в организации просто исполняют  свои роли и что, пока эти роли не изменятся, пока не изменятся поощрения  и наказания, а также экспектации  относительно содержания других ролей, мы не получим желаемого изменения поведения.

Они перечисляют  семь подходов к осуществлению организационных  изменений, уделяя особое внимание прямой манипуляции организационными факторами.

1) Информация. Считается, что обеспечение информацией  представляет собой реальную, хотя  и ограниченную ценность для  осуществления организационных  изменений.

2) Индивидуальное  консультирование и терапия рассматриваются  как попытки, отчасти успешные, преодолеть некоторые ограничения,  касающиеся только обеспечения  информацией. Однако они также  ограничены в том смысле, что  «воплощать новые представления  в организационные изменения  целиком предоставляется исполнителю».

3) Влияние  лидирующей группы рассматривается  как, возможно, еще более эффективный  подход к организационным изменениям.

4) «Тренировка  чувствительности». Рассматривается  как распространение концепции  лидирующих групп на изменение  поведения сотрудников и организации  в целом и дает наилучшие  результаты, когда направлена на  «приспособление изменений в  поведении индивидов к организационному  климату».

5) Групповая  терапия. Считается, что групповая  терапия дает хорошие результаты  и представляет собой своеобразный  симбиоз «индивидуальной терапии  и социальной психологии организации».

6) Результаты  обследования как средство обратной  связи. Руководитель обсуждает  результаты изучения мнений и  другие релевантные данные с  непосредственными исполнителями  с целью улучшения личных взаимоотношений  и взаимосвязи между ролями  в организации. Эффективность  этого метода считается доказанной.

7) Системные  изменения. Рассматриваются как  наиболее эффективный подход  к организационным изменениям, так  как они основаны на прямом  манипулировании организационными  переменными.  
Наиболее распространенным средством изменения поведения организации стали методы изменения ценностных установок и стиля руководства. Одним из таких методов является «управленческая матрица», описанная Р.Блейком и Д.Моутон, которые основываются на предположении, что существует два важнейших измерения лидерства:

1) внимание  к людям;

2) внимание  к производству.

Считается также, что эти два показателя независимы. «Управленческая матрица» Блейка иллюстрирует это, а использование  методики обучения, основанной на ее применении, для изменения стиля руководства  представляет собой одну из попыток  практического применения теории лидерства. Блейк и Моутон утверждают, что каждому руководителю присущ свой стиль руководства, проявляющийся в том, насколько он внимателен к производству и к подчиненным.

Ниже  приводятся некоторые характерные  стили руководства:

1. Управление  ориентировано на задачу, так  как основное внимание уделяется  производству.

2. Управление  в стиле загородного клуба:  управляющий заботится только  о том, чтобы работники были  довольны.

3. Убогое  управление или управление, при  котором быть менее внимательным  к людям и к производству  нельзя.

Блейк утверждает, что оптимальному стилю  руководства соответствует когда  руководитель проявляет исключительное внимание как к производству, так  и к людям, работающим с ним  и для него. Одним из методов обучения, ставших общеизвестными, является «тренировка чувствительности». Главным пропагандистом является К. Арджирис. Его собственный взгляд на лидерство связан с представлением о стремлении людей к самоусовершенствованию. Он утверждает, что с этой точки зрения лучшим оказывается такое руководство, при котором подчиненные получают возможность самовыражения, что квалификация является следствием ценностных установок личности и, если ценностные установки исполнителя неверны, он становится медлительным и негибким. Таких сотрудников необходимо переучивать путем «размораживания» старых установок и «замораживания» новых. То, что влияние руководителя зависит в некотором смысле от того, насколько его поведение способствует осуществлению целей его подчиненных или членов его группы, признают все. Мы видим, что для некоторых ученых, придерживающихся бихевиоральных концепций, это означает, что лучшее поведение руководителя - это поведение, ориентированное на подчиненного или поддерживающее подчиненных. И все же слишком часто те, кто призывает к изменениям, надеются, что изменения коснутся кого угодно, только не их самих. Поэтому основная проблема, возможно, заключается в том, чтобы заставить каждого понять, что он тоже может испытать воздействие изменений и что комитет также может этому способствовать.

Управленческая  и поведенческая  теории

В 1960-х годах неоклассическая теория фирмы была серьезно подвергнута сомнению благодаря альтернативным управленческой и поведенческой теориям. Управленческие теории фирмы, выдвинутые Вильямом Баумолем (1959 и 1962), Робином Моррисом (1964) и Оливером И.Уильямсоном (1966), предполагают, что руководители, добиваясь максимализации своей собственной выгоды и меняя тем самым поведение фирмы, смогли бы увеличить ее прибыльность. (Баумоль утверждает, что интересы руководителей лучше служат максимализации продаж после достижения минимального уровня прибыли, удовлетворяющей акционеров). Позже это привело к анализу «руководитель –агент» (например, Спенс, Зекхаузер и Росс (1973)занимались решением проблем контрактирования с асимметричной информацией), который моделирует широко распространенную ситуацию, когда руководитель (акционер фирмы, к примеру) не может бесплатно сделать заключение о поведении агента (менеджера или поставщика, скажем).  Это также может произойти, если агент имеет больше знаний или специальных знаний, чем руководитель, или если руководитель не может напрямую следить за действиями агента. Это асимметричная информация, приводящая к проблеме морального риска. Это значит, что менеджеры могут блюсти свои собственные интересы для расширения фирмы.

 
Поведенческий подход

Поведенческий подход, разработанный в частности  Ричардом Саертом и Джеймсом Г.Марчем из школы Карнеги, делает акцент на объяснении того, как принимаются  решения внутри фирмы. Он протекает  успешно за пределами неоклассической  экономики. Многое здесь основано на работе Герберта Саймона, написанной в 1950-х, в которой речь идет о поведении  в ситуациях неопределенности, где  оспаривается вопрос  о том, что «люди обладают ограниченной познавательной способностью и поэтому могут развивать только 'связанную рациональность' при принятии решений в комплексных, двусмысленных ситуациях». Таким образом индивидуумы и группы склонны к получению «разумной достаточности», т.е. пытаться достичь реалистичных целей, а не максимализировать выгодность или доходную функцию. Саерт и Марч спорили о том, может ли фирма рассматриваться как монолит, т.к. различные индивидуумы и группы внутри нее имеют свои собственные стремления и конфликтующие интересы, и также о том, является ли поведение фирмы результатом этих конфликтов. Организационные механизмы (такие как «получение разумной достаточности» и последовательное принятие решений) существуют для поддержания конфликта на уровнях, которые не являются неприемлемо вредными. В сравнении с идеальным состоянием продуктивной эффективности, здесь существует организационная слабина (х-неэффективность Лейбенштейна).

 
Командное производство 

Анализ  командного производства Армена Алчиана  и Гарольда Демсеца является расширенной  версией и пояснением труда Коаса. Так, по их мнению,  фирма возникает потому что в процессе командного производства появляется лишняя продукция, но успех зависит от способности руководить командой так, чтобы проблемы измерения (достаточно дорого стоит измерить предельную производительность совместных вкладов с целью получения награды)и сопутствующие саботажи (проблема морального риска) могут быть преодолены путем оценивая предельной производительности и наблюдения или определения поведения вклада. Такой мониторинг необходим, и все же, он может быть проведен эффективно, только если наблюдатель является получателем остаточного дохода от деятельности (в противном случае сам проверяющий должен проверяться, и так до бесконечности). Для Алчиана и Демсеца фирма следовательно является данностью, объединяющей команду для более эффективной работы сообща, а не на расстоянии вытянутой руки на рынке, где мешают информационные проблемы, связанные с мониторингом усилий. Поэтому для эффективности есть теория «руководитель – агент», хотя проблема асимметричности информации внутри фирмы, должна быть решена, на чем акцентируют внимание Алчиан и Демсец. По теории фирмы Барцеля (1982), основывающейся на утверждениях Дженсена и Меклинга (1976), фирма возникает, как средство централизованного мониторинга, таким образом избегая дорогостоящей избыточности в этой функции (т.к. в фирме ответственность за мониторинг может быть централизована таким образом, что она не может работать, если производство организовано как группа рабочих, каждый из которых действует, как фирма). Слабость аргумента Алчиана и Демсеца, по словам Уильямсона, заключается в том, что их концепция командного производства обладает достаточно узким спектром применения, т.к. предполагает, что продукция не может иметь никакого отношения к индивидуальным вкладам. На практике это может иметь ограниченные возможности применения (мало видов деятельности для рабочих групп, у симфонического оркестра, вероятно, их больше), в то время как большая часть производительности внутри фирмы (к примеру, производство и секретарская работа) отделима, так что индивидуальный вклад может быть вознагражден на основе продуктивности. Следовательно, командное производство не может дать объяснений, почему фирмы существуют (в частности, крупные фирмы с большим количеством заводов и фирмы с большим ассортиментом выпускаемой продукции).

 
 
Подход  Уильямсона 

Для Оливера И. Уильямсона существование  фирм походит от «специфичности актива»  в производстве, где активы специфичны по отношению друг к другу так, что их ценность значительно снижается  при второсортном использовании. Проблемы начинаются, если активы принадлежат  разным фирмам (покупателю или поставщику, к примеру), т.к. это приведет к  длительным торгам, направленным на получение  выгод от торговли, т.к. оба агента могут быть заключены в позиции, где они уже не конкурируют  с (возможно большим) количеством агентов  на рынке в целом, а побуждающие  причины перестают существовать для честной демонстрации их позиции: ведение переговоров с большим  количеством участников трансформируется в ведение переговоров с малым  количеством участников.

Если  транзакция текущая или длительная, повторные переговоры могут быть необходимы, т.к. беспрестанная энергичная борьба, направленная на получение  выгод от торговли, все еще будет  иметь место, в дальнейшем увеличивая операционные затраты. Более того, вероятно возникнут ситуации, когда покупатель потребует специального инвестирования с учетом специфики фирмы со стороны  поставщика, что сначала будет  выгодно обеим сторонам. Но после  того, как инвестирование будет осуществлено, оно может привести к невозвратимым  издержкам и покупатель может  предпринять попытки провести переговоры относительно контракта снова так, что поставщик может понести  убытки на инвестировании (это насущная проблема, возникающая, когда или  партия несимметрично принимает  на себя существенные затраты, или извлекает  выгоду до того, как ей заплатят или  она оплатит их). В такого рода ситуации самым эффективным способом погашения конфликта интересов  между двумя агентами (или коалициями агентов) может быть удаление одного из них из уравнения путем захвата  или поглощения. Специфика активов  может также быть использована для  расширения, как физического, так  и человеческого капитала, так  что проблема может возникнуть с  рабочими (например, рабочие могут  угрожать забастовкой из-за нехватки хорошей альтернативы человеческому  капиталу, но также и фирма может  угрожать стрельбой). Вероятно, лучшим ограничением на таком оппортунизме является репутация (большим, чем закон, что связано с трудностями ведения переговоров, составлением и выполнением условий контрактов). Если репутация для оппортунизма значительно вредит деятельности агента в будущем, это изменяет его побудительные причины быть оппортунистичным. Уильямсон видит предел размера фирмы в получении прибыли частично от стоимости делегации (т.к. размер фирмы увеличивает ее иерархическую бюрократию) и неспособности крупной фирмы повторять мощные стимулы остаточной прибыли владельца-предпринимателя. Частично это связано с тем, что в природу крупной фирмы заложено то, что ее существование является более безопасным и менее зависимым от действий кого бы то ни был из индивидуумов (что увеличивает стимулы для увиливания), а также потому, что права вмешательства из центральной характеристики фирмы сопровождаются некоторой формой страхования фирмы для компенсации и меньшей ответственности. Таким образом стимулы разбавляются. Милгром и Робертс (1990) объясняют увеличенную затратность управления стимулами служащих предоставлять ложную информацию, что является выгодным для них, а это приводит к затратам менеджеров на фильтрование информации и часто к тому, что они принимают решения, не имея полной информации. Чем больше размер фирмы и чем больше слоев в иерархии, тем это менее вероятно. Эмпирические анализы транзакционной стоимости редко предпринимали попытки измерить и операционализировать транзакционную стоимость. Исследование, предпринимающее попытки измерить транзакционную стоимость является самым критическим пределом для попыток потенциальной фальсификации и легализации экономики транзакционной стоимости.

Координация в организации 

Организация является объектом управления, в котором люди и выполняемые ими задачи находятся в постоянной взаимозависимости и взаимосвязи. Для обеспечения синхронизации деятельности и взаимодействия различных частей организации используется координация. Координация представляет собой процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Координация обеспечивает целостность, устойчивость организаций.    

 Чем  выше степень разделения труда  и теснее взаимозависимость подразделений,  тем больше необходимость в  координации. Если работу выполняют  два человека в одном подразделении,  то координации практически не  требуется. В малых организациях, где все работники знают друг  друга, обеспечить координацию  их работы не представляет  сложности. В крупных организациях  с высокой степенью специализации  и распределения обязанностей  достижение необходимого уровня  координации требует от высшего  руководства определенных усилий. Очевидно, что если деятельность  предприятия распределена между  десятками подразделений с тысячами  сотрудников, то потребность в  координации неизмеримо возрастает.Различают  следующие виды взаимозависимости  подразделений предприятия.    

1. Номинальная взаимозависимость. Подразделения, объединяемые этой взаимозависимостью, вносят вклад в общее дело, но непосредственно между собой не связаны.

  Заводы-смежники, обеспечивающие самыми разнообразными материалами и полуфабрикатами, например, автомобильный завод, вносят общий вклад в производство автомобилей, но являются самостоятельными и между  собой непосредственно не связаны. Степень координации их деятельности минимальна.    

2. Последовательная взаимозависимость. При таком типе связи работа подразделений, занятых на последующих этапах работы, зависит от работы на предыдущих этапах. При последовательной взаимозависимости требуется более тесная координация, чем при номинальной, особенно на более поздних этапах производства.     

3. Обоюдная взаимозависимость. При таком отношении вводимые факторы производства одного подразделения становятся результатом работы другого, и наоборот.Примером такого рода отношений служат железные дороги. Когда ремонтная служба заканчивает обслуживание поезда, то подготовленный к эксплуатации состав является результатом работы (выходом) данной службы. В то же время отремонтированный поезд становится вводимым фактором службы движения. Когда служба движения передает вагоны поезда в ремонт, то они становятся результатом работы службы движения и вводимым фактором ремонтной службы. Ясно, что эта тесная взаимосвязь приводит к необходимости координации работы ремонтной службы и службы движения. При осуществлении номинальной взаимозависимости предприятия используют стандартную координацию, не затрагивающую людей непосредственно. Для обеспечения обоюдной взаимозависимости рекомендуется взаимное регулирование (отдельными и групповыми координаторами), а для последовательной взаимозависимости -планирование (работы людей и производства).

По  своему характеру  координационная  деятельность бывает:

  • превентивная, т. е. направленная на предвидение проблем и трудностей;

  • устраняющая, т. е. предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе;

  • регулирующая, т. е. направленная на сохранение существующей схемы работы;

  • стимулирующая, т. е. направленная на улучшение деятельности системы или существующей организации даже при отсутствии конкретных проблем.     

 Наряду  с согласованием деятельности  подразделений предприятия координация  также повышает надежность взаимодействия  с внешней средой.    

 Проблемы  обеспечения эффективной координации  деятельности всех подразделений  организации имеют непосредственное  отношение к уровню развития  связи, необходимости поддержания  постоянного информационного обмена. Когда руководитель производства  передает указания или иную  информацию через средства связи,  он должен быть уверен, что  его сообщение будет правильно  понято и своевременно получено. Важным является и обратный  процесс передачи информации - от  подчиненного к руководителю. На  этом этапе бывают сбои, низшее  звено не всегда знает, какая  информация нужна руководству  для принятия тех или иных  решений. В этом заключается  серьезная проблема, так как источником  информации для решений на  самом высоком уровне являются  низшие звенья организации.    

 Координационная  деятельность осуществляется с  помощью определенных механизмов, среди которых различают такие,  как: неформальная непрограммируемая,  программируемая безличная, программируемая  индивидуальная и программируемая  групповая координация. Для осуществления  координации предприятия могут  использовать один или несколько  таких подходов (механизмов).

 
Институциональные факторы целостности  предприятия. 
Таблица 1 

В настоящее время большинство  институтов, упомянутых в среднем  столбце таблицы, отсутствуют. Ликвидация части из них была непосредственно  связана с отказом от централизованного  управления экономикой, часть исчезла  в результате резкого экономического спада, остальные сознательно ликвидированы  или предельно ослаблены в  связи с неправильными или  упрощенными теоретическими установками.  

Заключение.

1. Бихевиоризм

Основной тезис бихевиоризма: психология должна изучать поведение, а не сознание, которое в принципе непосредственно не наблюдаемо; поведение же понимается как совокупность связей «стимул - реакция» (S - R). Родоначальником бихевиоризма является Э. Торндайк. Программа бихевиоризма и сам термин были впервые предложены Дж.Уотсоном. «Манифестом» бихевиоризма считается его статья «Психология с точки зрения бихевиориста», но предпосылки возникновения складывались задолго до нее. Таковыми являлись: требования практики, которым не могла удовлетворить «академическая» интроспективная «психология сознания», философия позитивизма и прагматизма, исследования поведения животных, физиологические и психологические идеи российских ученых.

2. Координация

Традиционные  управленческие модели типично полагают, что менеджеры вместо максимализации прибыли, максимализируют простую функцию объективной полезности (сюда могут входить заработная плата, льготы, безопасность, власть, престиж) при условии произвольной выдачи ограниченного дохода (удовлетворительной прибыли).

3. Институциональные факторы

 
Институты, упомянутые выше, либо не созданы, либо находятся на низкой стадии развития. Поэтому задача институционального реформирования состоит в разработке и имплантации во внутреннюю и внешнюю социально-экономическую среду предприятий институтов, обеспечивающих реализацию свойств, перечисленных в левом столбце таблицы. 

Список  используемых источников

Книги: 
 

Интернет  ресурсы: 
http://referat.deport.ru/subject/showReferat/39713.html 
http://referat.deport.ru/subject/showReferat/39712.html 
http://5ballov.qip.ru/referats/part/10012/parent/10102/ 
http://www.bankreferatov.ru/subjects.htm 
http://referat.deport.ru/subjects/showReferats/ekonomicheskaja_teorija.html