Делегирование полномочий. 11

Делегирование полномочий, как способ управления и мотивации. 

    По  своему содержанию делегирование  полномочий — это предоставление  сотрудникам компании возможности  действовать по собственной инициативе, но в интересах команды, подразделения,  компании или передача новых, дополнительных задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

    Какие  же действия следует совершить  руководителю для успешного делегирования  сотрудникам задач и полномочий? В числе основных следующие:

1) оценить индивидуальную деятельность сотрудников подразделения, проанализировать оценки и выбрать оптимального исполнителя;

2) подготовить индивидуальные мотивирующие предложения (монетарную, нематериальную мотивацию) для будущего исполнителя;

3) оценить и снизить риски делегирования;

4) передать поставленную задачу, прогнозируя требуемый результат (формулирование задач — ключевая компетенция любого руководителя);

5) передать сотруднику соответствующие полномочия для решения делегируемой задачи;

6) создать и обеспечить условия для решения делегируемой задачи;

7) консультировать, корректировать и контролировать исполнителя в процессе осуществления новой деятельности;

8) проанализировать и оценить сроки исполнения и представленные сотрудником результаты делегированной задачи;

9) поблагодарить и (или) поощрить исполнителя. 

Принцип делегирования  полномочий.

В рамках управленческой структуры происходит рациональное распределение и перераспределение  прав, обязанностей и ответственности  между ее субъектами. Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. П.М.Керженцевым, получил название "делегирование организационных полномочий и ответственности".

     Делегирование — представляет собой процесс  передачи руководителем части своих  служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия.

     Принцип делегирования полномочий состоит  в передаче руководителем части  возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.

Обычно делегируются следующие виды работы:

-рутинная работа;

-специализированная  деятельность;

-частные и  малозначимые вопросы;

-подготовительная  работа.

     Однако  существует комплекс управленческих задач, решение которых следует оставить за руководителем. Долг первого лица в фирме — принять на себя выполнение задач с высокой степенью риска, содержащих аспекты стратегической важности и носящих конфиденциальный характер и все необычные, выходящие за рамки сложившегося регламента и традиций операции.

И не подлежат делегирование  такие вопросы, как:

-установление целей;

-принятие решений;

-выработка политики  организации;

-руководство  сотрудниками и их мотивация;

-задачи высокой  степени риска;

-необычные и  исключительные дела;

-задачи строго  доверительного характера. 

При делегировании  полномочий руководитель делегирует (устанавливает) обязанности; определяет права и уровень ответственности при выполнении полномочий.

Преимущества  делегирования полномочий:

-возможность  заниматься задачами, требующими  личного участия руководителя;

-сосредоточение  на стратегических задачах и перспективных планах развития предприятия;

-это лучший  способ мотивации творческих  и активных работников;

-это лучший  способ обучения;

-это способ  профессиональной карьеры.

     Эффективность делегирования полномочий очевидна, но не все управляющие спешат его применять по следующим причинам:

-сомнение в  компетентности других сотрудников,  боязнь, что они сделают хуже;

-боязнь потерять  власть и занимаемую должность;

-недоверие к  подчиненным, низкая оценка их  способностей;

-амбициозность  и завышенная самооценка;

-боязнь, что  его действия будут неверно  истолкованы коллегами и начальством. 

     Рассмотрим  более подробно важность практического  применения делегирования в управлении предприятием. 

Практическое  применение делегирования в управлении предприятием

Делегирование полномочий происходит не только на официальной, но и большей частью на полуофициальной или даже неофициальной основе, и предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями. Делегированию полномочий предшествует значительная подготовительная работа. Она состоит в том, чтобы определить: для чего, кому, каким образом делегировать полномочия? Какие выгоды для него, самих подчиненных и организации в целом при этом могут быть получены? Какие препятствия могут возникнуть?

Главная практическая ценность принципа делегирования полномочий состоит в том, что руководитель освобождает свое время от менее  сложных повседневных дел, рутинных операций и может сконцентрировать свои усилия на решении задач более сложного управленческого уровня. Одновременно этот метод является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников, способствует мотивации их труда, проявлению инициативы и самостоятельности.

Главная задача руководителя — не самому выполнять работу, а обеспечить организацию трудового процесса силами коллектива, взять на себя ответственность и применить власть для достижения поставленной цели.

Особо деликатный аспект принципа делегирования —  организация контроля за действиями подчиненных. Постоянная опека только вредит. Отсутствие контроля может привести к срыву работ и анархии. Решение проблемы контроля — в четко налаженной обратной связи, в свободном обмене информацией между коллегами и, конечно, в достаточно высоком авторитете и управленческом мастерстве руководителя.

Часто возникает  проблема психологического выбора: выполнение какой задачи поручить исполнителю  знакомой или принципиально новой. Чаще всего делегируется выполнение новой задачи, особенно если она  кажется руководителю малопривлекательной, рутинной. Такое решение далеко не всегда верно. Проблема в том, что, передав решение задачи кому-либо, руководитель все равно несет ответственность за ее выполнение и контролировать, а тем более просто наблюдать (т.н. мониторингом) за ходом реализации знакомой проблемы значительно легче. 

Опытные администраторы часто поручают способному исполнителю  немного более сложные задачи, чем он привык выполнять. В этом случае желательно подготовить задание  в форме письменного распоряжения. Получив сложную задачу, исполнитель раскрывается более полно и получает искреннее удовлетворение от выполнения задания и оказанного ему доверия.

Следует отметить, что принцип делегирования полномочий мало применяют лица, недавно получившие повышение в должности, т.к. им трудно отказаться от привычного стереотипа прошлой деятельности. Однако руководитель, сам сортирующий корреспонденцию и печатающий на машинке при скучающем секретаре, вызывает сожаление, но не сочувствие.

Иногда принцип  делегирования полномочий не дает ожидаемого эффекта: исполнитель не в полном объеме выполняет возложенные не него руководящие функции. Чаще всего это происходит в тех случаях, когда необходимо принимать непопулярные в коллективе решения: наложение взысканий за нарушение трудовой дисциплины; лишение премий; разбирательство аморальных поступков работающих и т.д. Под различными предлогами исполнитель старается передать решение этих проблем своему руководителю, чтобы выглядеть в глазах коллектива с лучшей, как ему кажется, стороны. Среди других причин чаще всего называют неуверенность в правильности принимаемого ответственного решения, недостаточный опыт, принципиальное несогласие с мнением руководителя.

При распределение  управленческих полномочий в организации  необходимо учитывать ряд важнейших обстоятельств:

1) Полномочия  должны быть достаточными для  достижения стоящих перед данным  субъектом целей. Поэтому следует  помнить, что цели всегда являются  первичными и определяющими объем  предоставленных полномочий.

2) Полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодействие и в конечном счете сбалансированность всей системы управления.

3) Полномочия  в организации должны быть  четкими, чтобы каждый сотрудник знал: от кого он их получает, кому передает, перед кем несет ответственность и кто должен отвечать перед ним.

4) Исполнители  должны самостоятельно решать  все проблемы в рамках своей  компетенции и нести полную  ответственность за свою деятельность и ее результаты. 

   Легче  всего выбрать сотрудника на  основании его квалификации и  опыта так как есть определенная  уверенность, что сотрудник справится  с поставленной задачей на  должном уровне. Однако, поскольку  квалифицированные сотрудники, как  правило, больше загружены, следует подумать о возможности перераспределения остальных задач и функций между работниками среднего звена.

    Делегирование  позволяет предоставить новые  задачи не одному конкретному  сотруднику, а нескольким с более  низкой квалификацией, что позволяет не только обновлять функциональные задачи, делая их интереснее, но и обучать сотрудников на рабочем месте.

    Следовательно,  руководителю необходимо переговорить  с каждым сотрудником, поясняя  индивидуально, перспективы данного  шага. На этапе доведения задания до подчиненных руководитель решает несколько задач: 

Кто будет исполнять  решение, насколько выбор конкретного  сотрудника обоснован, по силам ли ему  поставленная задача и т.д.?

      Что из себя будет представлять задание  сотруднику или группе сотрудников?

      Почему  именно этот сотрудник (сотрудники) будут  выполнять решение, как показать им его значимость, вызвать интерес  к нему и найти соответствующие  мотивы?

      Когда, в какой срок должно быть выполнено  задание и с каким результатом?

      Как должны работать подчиненные над исполнением решения; какие использовать ресурсы, способы и методы работы; кто, кому и каким образом оказывает поддержку?

      Где должен сотрудник выполнять задание  — в рамках своей компании или  с представителями других организаций; в чем содержательно должно заключаться взаимодействие с ними?

    При  постановке новых задач сотруднику  руководителю следует обратить  дополнительное внимание на:

1) индивидуальное обоснование причины постановки новой задачи каждому сотруднику;

2) понимание сотрудником перспективы делегирования полномочий при достижении определенных результатов;

3) обозначение наиболее «сильных» сторон сотрудника и сторон, требующих дополнительного развития для выполнения делегируемого задания;

4) четкое обоснование и описание того, чему требуется уделить дополнительное внимание в дальнейшей деятельности;

5) определение полномочий, которые делегируются сотруднику на данном этапе и возможностей делегирования в будущем;

6) предложение своей точки зрения на саморазвитие, обучение, которое можно планировать для повышения квалификации, то есть указание, на что следует обратить особое внимание.

    Под  мотивацией следует понимать  способность мобилизовать резервные  возможности сотрудника и побуждать  его к действиям. И хотя многие  полагают, что могут убеждать и мотивировать своих сотрудников словами-лозунгами, побуждая их к достижению более высоких результатов, это мнение не всегда верно. В основном воздействие происходит благодаря личному примеру руководителя, а для этого должна быть его собственная убежденность, что в этом есть смысл. Руководителю следует понимать, что можете заставить подчиненного что-то сделать, но не сможете заставить его захотеть сделать это. Захотеть что-либо сделать является исключительно собственным желанием, а мотивация — та движущая сила, которая и делает ту или иную работу привлекательной для сотрудника. И результат выполнения будет соответственным. Мотивация у сотрудника появляется в результате выбора: «я хочу участвовать в этом или нет».

    Для  компании выгоднее, если интересы сотрудника и компании пересекаются или в чем-то совпадают.

    Каждый  сотрудник компании заинтересован  в своей необходимости компании, увеличении личной ответственности  за то, что он делает, знает.  В основном персонал считает,  что способен самостоятельно управлять ходом событий, внося рационализаторские предложения, осуществляя иной конструктивный вклад в деятельность своего подразделения, всей компании.

    Ценность  деятельности сотрудников связана  со свободой их самовыражения,  применения своих компетенций и способностей. Иначе повышается вероятность того, что энергия будет направлена на то, чтобы противодействовать исполнению «глупых», с их точки зрения, распоряжений и приказов руководителей.

    Не  менее важно и то, что смена  деятельности сотрудника — решение новой задачи — дает возможность дополнительно изучить способности личности к различным видам деятельности, обучению, анализу ситуаций, принятию решений, восприятию новаций, установлению деловых контактов, разумному риску, предприимчивости и так далее. Иными словами определить наличие компетенций и возможности их развития, степень овладения методами управления, уровень подготовки к решению экономических, социальных, производственных задач, изучить ценностные ориентации личности.

    Кроме делегирования задачи и полномочий руководителю необходимо создать условия для ее успешного выполнения, достижения требуемого результата. Создать условия — значит обеспечить:

1. осмысленность выполнения — поставить цели, показать требуемый результат;
2. готовность сотрудника — предоставить необходимые ресурсы;
3. желание сотрудника — найти мотивационную составляющую индивидуальную для каждого сотрудника;
4. умение сотрудника — определить квалификацию и своевременно развивать необходимые для решения задачи компетенции, способности.

    Главными  в работе руководителя являются:

1. Решение поставленной задачи.

2. Развитие личности сотрудника.

3. Создание коллектива единомышленников. 

    При  делегировании задачи руководитель  не только развивает личность  подчиненного, создает коллектив единомышленников (команду), учитывая сложившиеся условия, а показывает интерес компании к данному сотруднику и старается пробудить интерес сотрудника к действиям компании.

    Если  делегирование планируется (например, с помощью проведения аттестационного собеседования), то возможность определения профессиональных интересов сотрудников и их ценностей значительно повышается. Таким образом, возможно планированное развитие карьеры (как по вертикали, так и по горизонтали в компании), что предполагает совместные усилия сотрудника, его руководителя и специалистов подразделения по управлению персоналом.

    Для  персонала компании немаловажно  развитие его карьеры, которое  включает планирование карьеры  на какой-либо срок, обучение и  повышение квалификации, личное развитие сотрудника как с помощью наставника, так и самостоятельно, чтобы впоследствии быть более эффективным, результативным, успешным для компании.

    Планирование  карьеры — это сочетание стремления сотрудника к карьере (то есть последовательности выполнения работ, ведущих к результату) с возможностями, которые может предоставить компания. Философия компании должна способствовать доведению до каждого сотрудника необходимости постоянного повышения эффективности, усовершенствования своей деятельности, чтобы сотрудник мог осознавать свой вклад в систему производственных и межличностных отношений, что ведет к коммерческому успеху компании.

    Партнерство  по развитию карьеры — это  система организации планирования и развития карьеры в компании, которая построена на принципе активного участия трех сторон — сотрудника, его руководителя и специалистов в области управления человеческими ресурсами.

    Процесс  планирования и развития карьеры  состоит в определении профессиональных интересов сотрудников и целевом планировании их профессионального обучения и продвижения в компании. Развитие карьеры предполагает совместные усилия сотрудника, его руководителя и специалистов подразделения человеческих ресурсов и может оказать положительное влияние на компанию за счет оптимизации использования потенциала персонала, усиления его мотивации, придания целевого характера профессиональному обучению.

    Планирование  развития карьеры оказывает положительное  влияние на компанию за счет оптимизации использования потенциала персонала, усиления его мотивации, придания целевого характера профессиональному обучению. Профессиональное развитие — приобретение сотрудником новых компетенций, знаний, умений и навыков, которые он использует в своей деятельности; процесс формирования у персонала новых профессиональных навыков и знаний.

    Основными  методами профессионального развития  являются профессиональное обучение, развитие карьеры и дополнительное  образование.

    Все  вышеперечисленное повышает лояльность сотрудников к руководителю и компании.

    При  успешном решении поставленной  задачи и достижении результата  сотрудником руководителю следует  отметить его. 

Правила мотивации:

    1. Похвала  эффективнее порицания и неконструктивной  критики.

    2. Поощрение  должно быть осязаемым и желательно  незамедлительным (минимизация временного  разрыва между результатом труда  и его поощрением).

    3. Непредсказуемые  и нерегулярные поощрения мотивируют  больше, чем ожидаемые и прогнозируемые.

    4. Постоянное внимание к сотруднику и (или) членам его семьи — важнейший мотиватор.

    5. Людям  нравятся победы, поэтому чаще  давайте людям чувствовать себя  победителем.

    6. Поощряйте  за достижение не только основной  цели, но и промежуточных, таким  образом обосновывая контроль за решением задачи.

    7. Дайте  сотрудникам свободу действия, возможность  контролировать ситуацию.

    8. Не  ущемляйте самоуважения других, предоставляйте им возможность  «сохранить лицо».

    9. Большие  и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые — удовлетворяют большинство.

    10. Разумная  внутренняя конкуренция — двигатель  прогресса.

    Для  успешного делегирования задач  и полномочий руководителю необходимо  обладать следующими компетенциями:  способностью руководить и способностью формулировать задачи.

    Способность  руководить — решение стратегических, тактических и оперативных задач,  необходимых компании, оптимальным  способом с помощью сотрудников. 

    Формулирование  задач — процесс постановки  задач, на основе которого руководитель передает информацию, необходимую для выполнения должностных функций и решения производственных задач.

      Описание  принципов поведения

1. Ставит задачи по SMART, мотивируя персонал на их своевременное и качественное выполнение

  Присваивает задачам категорию приоритетности

  Устанавливает количественные и качественные стандарты требуемого результата

  Определяет свою роль (позицию) и фиксирует свои действия

2. Ставит конкретные задачи и определяет сроки их выполнения, проверяя насколько правильно его поняли

  Ранжирует задачи внутри сферы

  Определяет материальный носитель результата

  Выстраивает этапы решения задачи

  Выбирает исполнителей

3. Четко формулирует задачи, ранжируя их срочность и важность

  Ранжирует сферы деятельности

  Определяет "ключевой" глагол действия

4. Передает необходимую информацию, подчеркивая наиболее важные и срочные задачи

  Разделяет задачи по сферам деятельности

5. Передает информацию подчиненным

    К  сожалению, распространенное заблуждение  начинающего руководителя заключается в уверенности, что принятое им решение будет автоматически выполнено подчиненными без особых усилий с его стороны и поэтому ему следует помнить: 

     -сказано  — еще не значит услышано;

      -услышано  — еще не значит понято;

      -понято  — еще не значит согласовано;

      -согласовано  — еще не значит сделано;

      -сделано  сейчас — еще не значит, что  будет делаться всегда.

    Однако  далеко не все руководители  готовы делегировать задачи своим  подчиненным. Основными причинами  сопротивления делегированию со  стороны руководителя считаются:

1) руководитель настолько занят работой, что у него нет времени на объяснение сотрудникам делегируемых заданий и контроль за их выполнением;

2) руководитель сам не представляет задачи настолько, чтобы знать, что именно нужно делегировать;

3) руководитель отказывается от делегирования, поскольку сам может выполнить работу быстрее, чем сотрудники подразделения, и таким образом пытается сэкономить время;

4) руководитель опасается конфликта с руководителем (партнером), если переадресует то, что, как ожидается, выполнит не он;

5) руководитель не делегирует выполнение некоторой задачи, поскольку ему доставляет удовольствие решать ее самому;

6) руководитель опасается, что подчиненные смогут решить задачу лучше и это повредит его авторитету;

7) руководителя тревожит возможность потерять контроль над делом, как только он его выпустит из своих рук;

8) руководитель сомневается в возможностях и способностях сотрудников и не хочет рисковать;

9) руководитель не хочет терять имидж бесконечно занятого делового человека. 

    Итак, делегирование полномочий позволяет:

1) иметь более ответственную работу;

2) решать более сложные задачи;

3) быть креативным;

4) развивать способность к обучению;

5) повышать квалификацию;

6) управлять рабочим временем;

7) быть ценным сотрудником;

8) управлять мотивацией персонала;

9) управление лояльностью сотрудников…. 

    Таким  образом, делегирование полномочий  — это еще один способ управления  персоналом и его развитием. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Практическая  часть.

1. Составьте классификацию затрат рабочего времени старшей медсестры отделения.

КЛАССИФИКАЦИЯ ЗАТРАТ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ - объединение  затрат рабочего времени в родственные  группы, обладающие общими признаками с целью изучения структуры и  разработки оптимального баланса затрат рабочего времени, выявления нерациональных затрат, затрат рабочего времени, определения возможного повышения производительности труда. При построении классификации затрат рабочего времени используются следующие основные критерии:

а) использование  времени для работы и перерывов в работе (время работы и время перерывов);

б) степень необходимости  и полезности выполненной работы (время производительной работы и  время непроизводительной работы);

в) роль и место  категорий затрат в выполнении производственного задания (подготовительно - заключительное время, оперативное время, время обслуживания рабочего места);