Делегирование полномочий как способ повышения эффективности управления

Министерство образования  и науки российской федерации

Филиал федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования

«Кузбасский государственный  технический университет имени  Т.Ф. Горбачева»

в г. Междуреченске

Контрольная работа.

Вариант № 18.

По дисциплине: Менеджмент

Тема: Делегирование полномочий как способ повышения эффективности управления.

МЕЖДУРЕЧЕНСК 2012

Содержание:

1. Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3
2. Делегирование полномочий: определения основных понятий. . . . . . . . . . . . 4
3. Виды полномочий, их суть и характеристики. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7
4. Формы передачи полномочий. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10
5. Ограничения и барьеры делегирования по Ньюмену. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14
6. Заключение. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
7. Список использованной литературы. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 
   

Введение.

   За последние  сто лет или около того в  структуре общества произошло  важное изменение.  Вместо  индивидуалов,  работающих  в основном  на  самих себя, общество теперь состоит из больших групп людей,  работающих  в  организациях различных типов: на заводах, фабриках, в  правительственных  учреждениях,  в больницах, университетах и школах, гостиницах, вооруженных силах,  в  банках и  т.д.  Если  организации  хорошо  управляются,  это  означает,  что  люди, составляющие  наше  общество,  будут  преуспевать.  И  напротив:  если   эти организации и занятые в них работники  находятся  под  плохим  руководством, пострадают все люди. Следовательно, хорошее  управление  является  ключом  к благоденствию современного общества.

   Искусство  управления  (менеджмент)  –   это  умение  работать  посредством других людей, а не выполнять работу самому. Задача руководителя  (менеджера) –  уметь  думать,  анализировать  информацию,  организовывать,  планировать, принимать стратегические решения. Однако очень часто огромное количество достаточно важных повседневных дел и  забот  отнимает   рабочее   время   менеджера,   не   давая   возможности сосредоточится на  самом  главном.  Выход  очевиден  –  необходимо  научится распределять свое время так, чтобы получать  от  него  максимальную  отдачу. Менеджер должен помнить, что он  всего  лишь  один  человек.  Независимо  от того, как усердно он работает, он не  в  силах  сделать  больше,  чем  может сделать один человек. Поэтому его главная функция заключается в  том,  чтобы правильно организовать работу людей, находящихся у него в подчинении.

   В теории  управления  общепризнанным  является  "золотое  правило":  самое важное умение руководителя - это  получение  нужных  ему  результатов  через своих подчиненных. В той мере, в какой он  умело  передает  свои  полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще  передается  работа вместе с частью ответственности, тем выше результаты  организации  в  целом.

Задачей руководителя является организовать  процесс  (сценарий,  игру),  при котором люди  хотели  бы  работать  с  максимальной  отдачей,  т.к.  желание работать  в  группе  и  достигать  собственной  реализации  -   естественное состояние нормального человека.

   Одним из  эффективных способов регулировать  количество выполняемой  работы может стать  ДЕЛЕГИРОВАНИЕ  –  передача  полномочий  подчиненным.  Начальник должен научиться делегировать  свои  полномочия.  Чем  больше  полномочий  и ответственности руководитель дает  подчиненным,  тем  выше  его  способность руководить людьми.

Делегирование полномочий: определения основных понятий.

   Идеи личной ответственности  и делегирования полномочий,  конечно  же,  не новы. Концепции  соучастия в управлении и самоуправления  появились более  30- ти лет назад. Чем же  делегирование полномочий  отличается  от  этих  более ранних концепций? Почему столь многие организации сегодня пытаются  внедрить этот подход?

   Различие,  как   это  часто  бывает,  не  в  самих концепциях,  а в   их обосновании. Сегодня целью делегирования полномочий не  является  стремление к   наибольшей   удовлетворенности   служащих,   как   средству    повышения производительности  их  труда. Сегодня к делегированию  полномочий  подталкивают  потребности  компаний. Ключом к успеху являются: быстрая реакция на требования  клиентов,  надежные межуровневые и межфункциональные связи в компаниях,  а также необходимость использовать местные, мгновенно возникающие и исчезающие  возможности,  что требует решительной децентрализации процессов принятия решений.  

   Делегирование, как  термин, используемый  в  теории  управления,  означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя  ответственность за их выполнение.

   Суть  делегирования   состоит  в  том,  что   руководитель   предоставляет  подчиненным свободу действий  в решении тех или  иных  вопросов,  специальных заданий,  т.е.  передает  им  часть   своих   полномочий,   при   этом   всю ответственность,  как правило,  продолжает нести этот руководитель.

Цели делегирования.

|Разгрузить вышестоящих   | Повысить дееспособность |Активизировать           |

|руководителей,  освободить| нижестоящих звеньев.    |«человеческий фактор»,   |

|их от текучки  и создать  |                         |увеличить вовлеченность |

|наилучшие условия  для    |                         |заинтересованность       |

|решения стратегических  и |                         |работников.              |

|перспективных  задач      |                         |                         |

|управления.              |                         |                         |

                                                                                                                                            Рис. 1 Цели делегирования

   Обычно делегируются: специализированная  деятельность,  рутинная  работа, частные вопросы деятельности, подготовительные работы (проекты и т.п.). Не  подлежат  делегированию:  постановка  целей,  принятие  решений  по выработке политики предприятия, контроль результатов и т.п.,  задачи  особой важности, задачи высокой  степени  риска,  необычные,  исключительные  дела, актуальные,  срочные  дела,  не  оставляющие времени   для   объяснения   и перепроверки.

   Достоинство делегирования  полномочий заключается, прежде  всего,  в  том, что оно способствует формированию в коллективе атмосферы творческого  труда. Работник,   которому   делегированы   определенные   полномочия,    получает самостоятельный участок и отвечает перед своим руководителем за  него ,  что само  по   себе является мобилизующим фактором.

   Делегирование   представляет   собой   средство,   при   помощи   которого руководство распределяет  среди  сотрудников бесчисленные  задачи,  которые должны  быть  выполнены  для  достижения  целей   всей   организации.   Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель  вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях  просто  невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более  важным  является то, что  сущность  управления  заключается  в  умении  «добиться выполнения работы  другими».  Поэтому,  в   подлинном   смысле   слова,   делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

    Процесс  делегирования полномочий.

|I этап -                     |Поручение работникам индивидуальных   |

|                             |конкретных заданий                    |

|                             |                                      |

|II этап -                    |Предоставление соответствующих        |

|                             |полномочий и ресурсов подчиненным.    |

|                             |                                      |

|III этап -                   |Формулирование обязательств           |

|                             |подчиненных выполнить порученные им   |

|                             |задания.                              |

                                                                                                               Рис. 2  Процесс делегирования полномочий.

   Делегирование полномочий  имеет ряд положительных моментов:

   а) Руководитель  освобождается от выполнения рутинной  работы  и  получает время для решения творческих вопросов.

   б)  Делегирование   полномочий  является  своеобразной  формой   повышения квалификации  сотрудников  и  способствует  максимальному  использованию  их знаний и опыта.

   в) Делегирование  является большим стимулом в  работе подчиненных,  которые начинают  чувствовать  себя   хозяевами   на   участках   работы,   поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей  к  перемещению  на более высокие должности. Делегирование полномочий - это  тот  случай,  когда убивают сразу несколько зайцев.

   Делегирование, несмотря  на свое фундаментальное значение, является  одной из наиболее непонятых и неправильно  применяемых  концепций  управления.  Не понимая полностью необходимости делегирования или того,  что требуется для роста его эффективности, многие блестящие  предприниматели  терпели  неудачу именно в то время, когда их организации становились большими.  Чтобы  только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять  делегирование - необходимо   понять   связанные   с   этим   концепции   ответственности   и организационных полномочий.

   Делегирование базируется  на полномочиях и ответственности.   Ответственность представляет  собой обязательство  выполнять  имеющиеся задачи и  отвечать  за  их  удовлетворительное  разрешение.  Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи  перед тем, кто передает ему полномочия.

   Поскольку  ответственность   представляет  собой  обязательство,   которое отдельный работник берет на  себя,  то  он  не  может  ее  делегировать  или передавать   своему   подчиненному.   Работник,   на   которого    возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее  лично, но он останется ответственным за  удовлетворительное  (неудовлетворительное) завершение работы.

   Под обязательством  мы понимаем то, что от индивида  ожидается  выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает  определенную  должность  в организации.  Фактически,  индивид  заключает  контракт  с  организацией  на выполнение  задач  данной  должности  в  обмен  на  получение  определенного вознаграждения.  Ответственность  означает,  что   работник   отвечает   за результаты  выполнения  задачи  перед  тем,  кто  передает  ему  полномочия.

   Важно осознать, что  делегирование реализуется только  в  случае  принятия полномочия,  и  собственно  ответственность  не  может  быть   делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее  подчиненному. Хотя лицо,  на  которое  возложена  ответственность  за  решение  какой-либо задачи, не  обязано  выполнять  ее  лично,  оно  остается  ответственным  за удовлетворительное завершение работы.

   Полномочие  -  это   организационно   закрепленное   ограниченное   право использовать  ресурсы организации  и  направлять  усилия  ее  работников  на выполнение делегируемых задач. Полномочия не следует смешивать с властью, под которой понимают  реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию.

   Полномочия определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может  делать.  Можно иметь власть, не имея полномочий.

Виды  полномочий, их суть и характеристики.

 Различают два вида полномочий:

  -  Линейные полномочия

   -  Штабные полномочия

 
    Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем.

 
   Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или ЦЕПЬЮ КОМАНД

 
 
                                                                                                              Рисунок.3 - Цепь команд.                                     

   В некоторых ситуациях линейные полномочия не могут обеспечить потребности организации. Для анализа штабных полномочий, рассмотрим понятие административного аппарата, состоящего из консультативного, обслуживающего и личного аппаратов. 
 

 Когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, оно может пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе и таким образом сформировать консультативный аппарат. В обязанности этих специалистов входит консультирование линейного руководства в их области знаний. Наиболее часто консультативный аппарат используется в области права, новейшей или специальной технологии, обучения и повышения квалификации, а также консультирования по работе с кадрами. 
   

Обслуживающий аппарат. В любой из областей, где используется консультативный аппарат, функции аппарата могут быть, а часто так и бывает, распространены на выполнение определенных услуг. Вероятно, наиболее известным и часто встречающимся примером использования обслуживающего аппарата является отдел кадров, имеющийся в большинстве крупных компаний. Отдел кадров ведет личные дела сотрудников, находит и проверяет потенциальных кандидатов на работу и в некоторых случаях поставляет линейному руководству требуемые кадры. Этот пример показывает, что административный аппарат может исполнять как консультативные, так и обслуживающие функции. 
    К другим областям, где используется обслуживающий персонал, относятся связи с общественностью, маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение, оценка воздействия каких-либо проектов на окружающую среду и юридические проблемы. Данные функциональные подразделения предоставляют руководству информацию, необходимую для принятия эффективных решений. 
  

  Личный аппарат - это разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. В организации член этого аппарата не имеет никаких полномочий. Когда он действует, то это делается по поручению руководителя.  
    Итак, приступим к описанию основных видов штабных полномочий и оснований их применения.    

    Рекомендательные полномочия. Полномочия административного аппарата были вначале ограничены консультациями линейному руководству, когда последнее обращалось за советом. Когда аппаратные полномочия сводятся к рекомендательным полномочиям, предполагается, что линейное руководство будет обращаться за консультациями к консультативному аппарату, когда потребуются его знания. Но линейные руководители не обязаны так поступать. Они могут, по своему выбору, решить проблему, даже не ставя аппарат в известность. 

   Параллельные полномочия. Высшее руководство может расширить объем полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства. Целью ПАРАЛЛЕЛЬНЫХ ПОЛНОМОЧИЙ является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Неудивительно, что наиболее широко используются параллельные полномочия в правительственных организациях. Например, как палата представителей, так и сенат, должны одобрить все законы прежде, чем они приобретут официальный статус. Президент также обладает параллельными полномочиями в ограниченной степени, но его вето может быть отклонено конгрессом. 
    Во многих компаниях применяются параллельные полномочия для контроля финансовых расходов, для чего требуются две подписи в случае всех крупных покупок. 
  

 Функциональные полномочия. Аппарат, обладающий функциональными полномочиями, может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. По существу, линейные полномочия президента организации реализуются через аппарат, давая ему право действовать в определенных вопросах. Таким образом, функциональные полномочия устраняют различия между линейными и штабными обязанностями для всех практических целей. 

   Линейные полномочия внутри аппарата. Мы описали варианты полномочий, которыми обладает аппарат по отношению к линейной структуре. Важно осознать, что в крупных организациях административный аппарат может состоять из множества людей. В таких ситуациях аппарат представляет собой подразделение с более чем одним уровнем управления. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно, менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом.

  Формы передачи полномочий.

  Рассматриваемые   ниже   принципы   делегирования   полномочий   являются основополагающими для правильного делегирования полномочий. Несоблюдение  их на практике может привести к тому, что  делегирование  будет  неэффективным, организация нежизнеспособной, а процесс управления значительно затруднится.

  1. Принцип делегирования  на основе ожидаемых результатов.

  Поскольку смысл   полномочий  заключается  в  предоставлении  управляющему некоего инструмента для внесения соответствующего вклада в  дело  достижения целей   предприятия,    то    полномочия,    делегируемые    индивидуальному управляющему,  должны  быть   достаточными   для   обеспечения   возможности достижения  ожидаемых  результатов.  Слишком много управляющих   стремится разделить   и   дефинировать   полномочия   по   объему   делегируемых   или приобретаемых прав, вместо  того  чтобы  вначале  понять  те  цели,  которые необходимо  достигнуть,  а  только  затем   определить   свободу   действий, необходимую  для  этого.  Только  так  управляющий   способен   делегировать полномочия в четком соответствии с предъявляемыми им  потом  требованиями  к подчиненному. Часто руководитель имеет представление о том,  что  необходимо сделать,  но  не  задумывается   над   тем,  располагает   ли   подчиненный необходимыми для этого полномочиями. Порой он просто не хочет признать,  что выполнение  задачи   требует   предоставления   большей   свободы   действий подчиненному, также нечетко представляет себе ожидаемые результаты.  Поэтому нет ничего  удивительного,  что  на  предприятиях  получило  распространение ошибочное представление о делегировании "ответственности".

  Делегирование в соответствии  с ожидаемыми результатами предполагает,  что цели  установлены,  а  планы  разработаны,  что  они  доведены  до  сведения подчиненных и поняты ими, что  введены  соответствующие  должности,  которые будут способствовать выполнению поставленных задач. Кроме того,  данный  тип делегирования  указывает  на  то,  что  планирование  является   необходимой предпосылкой для осуществления любых стоящих перед управляющими целей и  что на практике все функции управляющего сливаются в единый вид деятельности.

  2. Принцип функциональной  дефиниции.

  Структурное деление  — это группировка видов деятельности,  обеспечивающая достижение  поставленных  целей,  и  управляющий  каждого  из  подразделений должен обладать полномочиями, необходимыми для  координации  действий  этого подразделения  с  предприятием   в   целом.  Исходя   из   этого,   принцип функциональной дефиниции означает, что: чем яснее  определены  ожидаемые  от управляющего или структурного подразделения результаты, чем четче  и  полнее определены направления  их  деятельности  и  делегированные  организационные полномочия, чем яснее осознаны должностные и информационные  взаимосвязи с другими управляющими и подразделениями,  тем больший вклад  способны  внести эти управляющие и структурные подразделения в реализацию целей  предприятия.

Несоблюдение данного  принципа способно  вызвать  путаницу  и  неразбериху  в вопросе о том, что именно и от кого именно следует ожидать.  Данный  принцип (который относится и к делегированию и к структурному  делению),  будучи концептуально весьма простым, зачастую трудно применим на  практике.  Четкое определение содержания работы и делегирование необходимых для ее  выполнения полномочий в большинстве случаев требуют  терпения,  высокого  интеллекта  и ясного представления о целях  и  планах.  Ясно,  что  весьма  непросто  дать определение   содержания   работы,   если   у   руководителя   нет   четкого представления о том, какие результаты он хочет получить.

3. Скалярный принцип.

   Скалярный  принцип  относится  к  цепочке прямых  должностных отношений руководителей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно  быть лицо, обладающее верховной  властью  в  организации.  Чем  отчетливее  линия должностной  связи  высшего  управляющего  с каждым  из  подчиненных,   тем эффективнее процесс принятия решений и коммуникация.  Данная шкала описывается Файолом как:   «...цепочка руководителей от  высшего управляющего  до  низших.  Линия полномочий — это путь, по которому проходят (через каждое звено  в  цепочке) все  коммуникации  от  высшего  управляющего к низшим  и   наоборот.   Это обусловливается как потребностями  в  поддержании  связи,  так  и  принципом единоначалия, однако он не всегда является кратчайшим. В крупных  концернах, и особенно в правительственных, он порой угрожающе длинен».

  Ясное понимание   скалярного  принципа  —  есть  необходимое  условие  для нормального функционирования  организации.  Подчиненные  должны  знать,  во- первых, кто делегирует им полномочия, а во-вторых,  на  чье  усмотрение  они должны передавать решение проблем, выходящих за рамки их полномочий. И  хотя командная цепочка вполне может использоваться  самостоятельно  для передачи только информации, отказ от нее при принятии решений  приводит  к  нарушению системы принятия решений и подрыву самой системы управления.

    4. Принцип уровня  полномочий.

   Принцип   уровня   полномочий   вытекает  из    совокупности    принципа функциональной дефиниции и скалярного принципа.  На  каждом  организационном уровне  имеются  полномочия  для  принятия  решений  в  рамках   компетенции предприятия.   Принцип   уровня   полномочий   означает,   что:   сохранение эффективности делегирования требует, чтобы  решения  в  пределах  полномочий отдельных сотрудников принимались ими, а  не переадресовывались  на  высшие организационные  уровни.  Другими  словами,  на  каждом  уровне  управляющие должны принимать все те решения, на которые у них хватает полномочий,  а на усмотрение своего руководства передавать решение лишь тех вопросов,  которые выходят за рамки их компетенции. Часто высшие  управляющие,  утверждая,  что прекрасно понимают всю важность делегирования полномочий вниз  дают  понять, что гораздо большую  тревогу  они  испытывают  в  связи  с  распространением

среди подчиненных практики делегирования "вверх". Иначе говоря,  как  указал в беседе с авторами один из управляющих  высокого  звена,  часто  случается, что, поручив  решение  той  или  иной  проблемы  своим  подчиненным,  высшие управляющие через несколько дней или недоль обнаруживают, что  вопрос  вновь передан на их усмотрение. Очевидно, что во  избежание  этого  необходимо  не допускать  повторной  переадресации  проблем вверх.  Если  право   принятия решения  делегировано  должным   образом,   то   руководителю   нe   следует поддаваться искушению принять  решение  самому.  Подчиненные  обычно  быстро уясняют, кто из руководителей охотно принимает решения за них.

  Если исходить из  принципа уровня полномочий, то  становится  ясным,  что, если управляющие хотят добиться  эффективности  делегирования  и  тем  самым снять с себя определенную часть нагрузки по  принятию  решений,  они  должны быть уверены, что полномочия ясны подчиненному, что он их четко осознает.

  5. Принцип единоначалия.

  Одним из основных  принципов  управления  является  принцип  единоначалия, который формулируется следующим образом: чем полнее  взаимосвязь  подчинения подчиненного  с  руководителем,  тем   меньше   вероятность   получения   им противоречивых указаний и тем выше чувство персональной  ответственности  за результаты  работы.  При  рассмотрении  вопроса   делегирования   полномочий предполагалось,  что  (за  исключением  случаев   обязательного   разделения полномочий) право  свободы  действия  в  определенной  области  деятельности передается подчиненному только одним  руководителем.  Несмотря  на  то,  что подчиненный  может  в  принципе  получить  полномочия  от  двух  или   более руководителей  и  соответственно  быть  подотчетен  им  всем,   существенные трудности,  с  которыми  сопряжена  работа  в  подчинении  двух  или   более руководителей, очевидны. Поскольку  принимаемое  обязательство  по  существу носит  персональный  характер,  делегирование   несколькими   руководителями полномочий  одному  человеку  часто   приводит   к   противоречиям   как   в полномочиях, так и в ответственности. Принцип  единоначалия  весьма  полезен для внесения ясности в систему взаимосвязей  полномочия  —  ответственность. Так, президент фирмы обычно  не  распределяет  сбытовую  деятельность  между подразделениями сбыта, производства, по связям с общественностью,  финансов, бухгалтерского учета и кадров, если ими не руководит  одни  человек.  Вместо этого, поскольку сбыт является своего  рода  связующим  видом  деятельности, руководство этой работой поручается  управляющему  по  сбыту.  Если  же  для руководства сбытовым подразделением  президент  вместо  одного  управляющего назначает некий  исполнительный  комитет,  то  единоначалия  уже не  будет. Заставить   каждого   ответственного   работника   сбытового   подразделения подчиняться не одному управляющему, а каждому из членов  комитета  — значит вызвать неразбериху и нарушить эффективность работы.

  6. Принцип безусловной  ответственности.

  Поскольку ответственность,  будучи взятым на себя обязательством, не может быть делегирована, то ни один руководитель не может  за  счет  делегирования освободиться от ответственности за деятельность подчиненных, так как  именно он делегирует полномочия и  распределяет  обязанности.  Подчиненные,  приняв поручение и получив необходимые для его выполнения полномочия, несут  полную ответственность перед руководителями за свою деятельность;  руководители  же в свою очередь несут всю  ответственность  за  организационную деятельность подчиненных.

  7. Принцип соответствия  полномочий и ответственности.

  Поскольку  полномочия  есть  право   выполнять   порученную   работу,   а ответственность —  это  обязательство  выполнить  ее,  то  отсюда  логически вытекает, что полномочия должны соответствовать  ответственности.  Из  этого очевидного обстоятельства вытекает следующий принцип: ответственность за  те или   иные   действия   не   может   превышать   предполагавшуюся    объемом делегированных  полномочий,  но  и  не  должна  быть   меньше   ее.   Данное соответствие не носит математического характера, оно скорее пространственно- временного порядка,  поскольку  и  полномочия,  и ответственность касаются выполнения одной и той же задачи. Например, президент фирмы  может  поручить закупку сырья и оборудования, а также  наем  работников  вице-президенту  по производству.  Последний  может осуществлять  эту работу  лишь  в   случае предоставления ему достаточной для выполнения этих задач  свободы  действий.

Вместе с тем не следует  наделять подчиненных и большими,  чем  того  требуют их обязанности, полномочиями. Зачастую управляющие спрашивают с  подчиненных за работу, для осуществления которой те  не  имеют  необходимых  полномочий, что,  конечно,  в  корне  неправильно.  Бывает  и  так,   что   подчиненному делегируются достаточные для тех или иных действий полномочия,  но  контроль за их правильным использованием отсутствует. Однако в  данном  случае  имеет место лишь неэффективное руководство, что  не  имеет никакого  отношения к принципу соответствия полномочий и ответственности.

  Говорят, что управляющие  порой получают полномочия на осуществление таких действий, за которые они не могут нести  ответственности;  так,  управляющий по сбыту наделен полномочиями  продавать  товары,  но  не  может  заставлять людей приобретать их. Вместе с тем управляющий по сбыту имеет полномочия  по использованию определенных материальных и людских ресурсов  для  максимально широкого сбыта  товаров,  поэтому  в  соответствии  здесь  должны  быть  его ответственность как  руководителя  за  правильное  управление  персоналом  и материальными ресурсами и имеющиеся у него полномочия по сбыту.