Делегирование полномочий. 4

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ ........................................................................................................................ 3

Делегирование полномочий и задач: сущность, цели, виды ......................................... 5

Основные принципы делегирования полномочий ......................................................... 8

Процесс и его составляющие .......................................................................................... 12

ЗАКЛЮЧЕНИЕ ................................................................................................................ 14

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ........................................................ 16

ВВЕДЕНИЕ

Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все  возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены. Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он передает решение менее значительных проблем, необходимые для этого права и сопряженную с ними ответственность подчиненным, обладающим необходимыми знаниями, опытом, заинтересованностью принять участие в управлении. В результате в рамках управленческой структуры происходит расщепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами. В теории управления общепризнанным является «золотое правило»: самое важное умение руководителя − это получение нужных ему результатов через своих подчиненных. В той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще передается работа вместе с частью ответственности, тем выше результаты организации в целом.

Задачей руководителя является организовать процесс, при котором  люди хотели бы работать с максимальной отдачей, т.к. желание работать в группе и достигать собственной реализации − естественное состояние нормального человека. Сосредотачиваясь на оперативном управлении, хозяин-гендиректор уже не способен решать стратегические вопросы. Увидев и почувствовав новую открывающуюся нишу для бизнеса, его «предпринимательское начало» загорается, и он зачастую принимает решения без глубокого изучения вопроса. В большинстве случаев это заканчивается распылением, оттягиванием средств от основного прибыльного дела и тем самым вредит собственному бизнесу в целом. Кроме того, мировой опыт показывает, что в компании, управляемой собственником, гораздо меньше внимания уделяется внутреннему развитию, т.к. главная сосредоточенность − на росте прибыли, а инвестиции в основной капитал − информационные системы и персонал − игнорируются, а без этого невозможно полнокровное развитие организации. Еще один недостаток совмещения ролей собственника и гендиректора – отсутствие внешнего контроля, это выражается в фальсификации отчетности, нарушении прав работников, ведь он бог на своем предприятии и в основе его мотивов лежат причины субъективного характера, часто он не отличает свой карман от кармана организации. Он не привык отчитываться, а тем более делегировать, отсюда негибкость управленческой позиции, отсутствие готовности к корпоративным реорганизациям, несмотря на то, что время уже пришло и это просто жизненная необходимость, роль личного фактора настолько высока, что при любых обстоятельствах стоит на первом плане и грозит потерей управляемости. Очевидно, что эти недостатки и должно покрывать грамотное, а значит и эффективное, распределение задач и полномочий.

Итак, можно точно сказать, что делегирование очень важный компонент в менеджменте, а принцип − «разделяй и властвуй» играет в управлении положительную роль.

Делегирование полномочий и задач: 
сущность, цели, виды.

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять её сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, т.к. время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении добиться выполнения работы другими. Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Цели делегирования:

• разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления;
• повысить дееспособность нижестоящих звеньев;
• активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлечённость и заинтересованность работников.

При достижении этих целей ожидается  повышение производительности, показателей, в общем − достижение главной из поставленных целей руководителя − позитивное развитие предприятия (организации).

Делегирование полномочий имеет ряд положительных моментов:

• руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов;
• делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта;
• делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности.

Делегирование, несмотря на своё фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование — необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий. Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

Ответственность − это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Поскольку ответственность  представляет собой обязательство, которое отдельный работник берёт на себя, то он не может её делегировать или передавать своему подчинённому. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять её лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.

Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определённую должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определённого вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передаёт ему полномочия. Поскольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать объяснений или исправления плохо сделанной работы.

Полномочие − это организационно закреплённое ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия её работников на выполнение делегируемых задач.

Полномочия не следует  смешивать с властью, под которой  понимают реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Полномочия определяют, что лицо, занимающее определённую должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Виды полномочий

Различают 2 вида полномочий:

1) линейные полномочия;

2) штабные полномочия.

Линейные полномочия − это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному.

Линейные полномочия выражают существующую в организации  систему властных отношений между руководством и подчиненными.

Штабные полномочия − это право советовать или помогать руководителям, наделённым линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

Основные принципы делегирования  полномочий

Рассматриваемые ниже принципы делегирования полномочий являются основополагающими для правильного делегирования полномочий. Несоблюдение их на практике может привести к тому, что делегирование будет неэффективным, организация нежизнеспособной, а процесс управления значительно затруднится.

Принцип делегирования на основе ожидаемых результатов

Поскольку смысл полномочий заключается в предоставлении управляющему некоего инструмента для внесения соответствующего вклада в дело достижения целей предприятия, то полномочия, делегируемые индивидуальному управляющему, должны быть достаточными для обеспечения возможности достижения ожидаемых результатов. Слишком много управляющих стремится разделить и дефилировать полномочия по объему делегируемых или приобретаемых прав, вместо того чтобы вначале понять те цели, которые необходимо достигнуть, а только затем определить свободу действий, необходимую для этого. Только так управляющий способен делегировать полномочия в чётком соответствии с предъявляемыми им потом требованиями к подчинённому. Часто руководитель имеет представление о том, что необходимо сделать, но не задумывается над тем, располагает ли подчинённый необходимыми для этого полномочиями.

Делегирование в соответствии с  ожидаемыми результатами предполагает, что цели установлены, а планы  разработаны, что они доведены до сведения подчинённых и поняты ими, что введены соответствующие должности, которые будут способствовать выполнению поставленных задач. Кроме того, данный тип делегирования указывает на то, что планирование является необходимой предпосылкой для осуществления любых стоящих перед управляющими целей и что на практике все функции управляющего сливаются в единый вид деятельности.

Принцип функциональной дефиниции

Структурное деление − это группировка видов деятельности, обеспечивающая достижение поставленных целей, и управляющий каждого из подразделений должен обладать полномочиями, необходимыми для координации действий этого подразделения с предприятием в целом. Исходя из этого, принцип функциональной дефиниции означает, что: чем яснее определены ожидаемые от управляющего или структурного подразделения результаты, чем четче и полнее определены направления их деятельности и делегированные организационные полномочия, чем яснее осознаны должностные и информационные взаимосвязи с другими управляющими и подразделениями − тем больший вклад способны внести эти управляющие и структурные подразделения в реализацию целей предприятия. Несоблюдение данного принципа способно вызвать путаницу и неразбериху в вопросе о том, что именно и от кого именно следует ожидать. Данный принцип (который относится и к делегированию и к структурному делению), будучи концептуально весьма простым, зачастую трудно применим на практике. Чёткое определение содержания работы и делегирование необходимых для её выполнения полномочий в большинстве случаев требуют терпения, высокого интеллекта и ясного представления о целях и планах. Ясно, что весьма непросто дать определение содержания работы, если у руководителя нет чёткого представления о том, какие результаты он хочет получить.

Скалярный принцип

Скалярный принцип относится  к цепочке прямых должностных  отношений руководителей и подчинённых в масштабе всей организации. Всегда должно быть лицо, обладающее верховной властью в организации. Чем отчетливее линия должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективнее процесс принятия решений и коммуникация. Данная шкала описывается Файолем как: «...цепочка руководителей от высшего управляющего до низших руководителей. Линия полномочий − это путь, по которому проходят (через каждое звено в цепочке) все коммуникации от высшего управляющего к низшим и наоборот. Это обусловливается как потребностями в поддержании связи, так и принципом единоначалия, однако он не всегда является кратчайшим. В крупных концернах, и особенно в правительственных, он порой угрожающе длинен». Ясное понимание скалярного принципа − есть необходимое условие для нормального функционирования организации. Подчинённые должны знать, во-первых, кто делегирует им полномочия, а во-вторых, на чьё усмотрение они должны передавать решение проблем, выходящих за рамки их полномочий. И хотя командная цепочка вполне может использоваться самостоятельно для передачи только информации, отказ от неё при принятии решений приводит к нарушению системы принятия решений и подрыву самой системы управления.

Принцип уровня полномочий

Принцип уровня полномочий вытекает из совокупности принципа функциональной дефиниции и скалярного принципа. На каждом организационном уровне имеются полномочия для принятия решений в рамках компетенции предприятия.

Принцип уровня полномочий означает, что: сохранение эффективности  делегирования требует, чтобы решения в пределах полномочий отдельных сотрудников принимались ими, а не переадресовывались на высшие организационные уровни. Другими словами, на каждом уровне управляющие должны принимать все те решения, на которые у них хватает полномочий, а на усмотрение своего руководства передавать решение лишь тех вопросов, которые выходят за рамки их компетенции. Часто случается, что, поручив решение той или иной проблемы своим подчинённым, высшие управляющие через несколько дней или недель обнаруживают, что вопрос вновь передан на их усмотрение. Очевидно, что во избежание этого необходимо не допускать повторной переадресации проблем вверх. Если право принятия решения делегировано должным образом, то руководителю не следует поддаваться искушению принятия решение самому. Подчинённые обычно быстро уясняют, кто из руководителей охотно принимает решения за них.

Если исходить из принципа уровня полномочий, то становится ясным, что, если управляющие хотят добиться эффективности делегирования и тем самым снять с себя определённую часть нагрузки по принятию решений, они должны быть уверены, что полномочия ясны подчинённому, что он их чётко осознает.

Принцип безусловной  ответственности

Поскольку ответственность, будучи взятым на себя обязательством, не может быть делегирована, то ни один руководитель не может за счёт делегирования освободиться от ответственности за деятельность подчинённых, т.к. именно он делегирует полномочия и распределяет обязанности. Подчинённые, приняв поручение и получив необходимые для его выполнения полномочия, несут полную ответственность перед руководителями за свою деятельность; руководители же в свою очередь несут всю ответственность за организационную деятельность подчинённых.

Принцип соответствия полномочий и ответственности

Поскольку полномочия есть право выполнять порученную работу, а ответственность − это обязательство выполнить её, то отсюда логически вытекает, что полномочия должны соответствовать ответственности. Из этого очевидного обстоятельства вытекает следующий принцип: ответственность за те или иные действия не может превышать предполагавшуюся объемом делегированных полномочий, но и не должна быть меньше её.

Процесс и его составляющие

Процесс делегирования задач и полномочий можно разбить на три этапа. В идеале должно быть  предусмотрено время для всех трёх этапов:

1 этап: постановка задачи;

2 этап: доступность для  обращений за помощью и для  консультаций, пока работа не завершена;

3 этап: обзор и оценка  конечного результата.

Этап 1. Постановка задачи перед подчинённым должна быть предельно ясной и чёткой. Должны быть выделены цели, задачи и степень важности, глобальности доверенной работы, а также сроки её выполнения. Нужно обратить внимание подчинённого на допустимое использование ресурсов (финансовых, человеческих) и возможность (или невозможность) проявления инициативы, самостоятельности и их пределы. Т.к. исполнитель человек, а человеку необходима мотивация, то необходимо обозначить вознаграждение за успешно выполненную  работу, будь то карьерный рост или премия. В некоторых случаях важно оценить именно в этот момент готовность подчинённого к предстоящей деятельности и его собственная оценка делегирования именно этих задач и полномочий именно ему.

Этап 2. Текущий, промежуточный  контроль очень важен, особенно он необходим при делегировании крупных, значимых задач, где цена выполняемой работы очень высока. Контроль может носить официальный и неофициальный характер, запланированным и происходящим только по мере необходимости. Контроль может быть связан и с консультациями и помощью, которую может предоставить руководитель подчинённому; это зависит от серьёзности, характера работы, личных качеств руководителя и работника (насколько исполнение работы должно быть близко к представлению об этом начальника), количества и важности вопросов, которые подчинённый должен решить сам или с помощью руководителя в связи с выполнением работы. Отчёты могут быть плановыми, т.е. периодическими, расписание которых нарушается только в форс-мажорных обстоятельствах. Так же отчёт может предоставляться по требованию или по инициативе исполнителя поручения.

Этап 3. Обзор и оценка конечного результата − заключительный этап процесса делегирования. Проверяется соответствие поставленной цели с полученным результатом, качество и время её выполнения. Снова важен психологический момент: начальник должен непредвзято оценить исполнение поручения, сравнивая не с идеалом, а трезво установленными критериями, учитывая особые обстоятельства, если таковые имеются. На этом этапе делается вывод о том, правильный ли выбор исполнителя работы был совершён, подходит ли уровень исполненной работы уровню работника, стоит ли включать работника в список благонадёжных и подходящих для подобных поручений. В то же время это этап, на котором определяется компетентность руководителя в области делегирования задач и полномочий; определяются причины неудачи, если таковая имела место и роль руководителя в данном случае. Выявив причины неудачи или недочёты  нужно понять, как их избежать в будущем.

В идеале дела обстоят  именно так, а на практике руководитель может внести свои изменения в  процесс делегирования задач  и полномочий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Распределение заданий  между начальником и подчинённым − это особая форма взаимодействия, которая обозначается понятием делегирование полномочий. От того, насколько руководитель владеет этим искусством, зависит эффективность работ подчинённых, самого руководителя, да и производства в целом. Реализация этого принципа может сталкиваться с большими трудностями. Прежде всего, в условиях единоличной ответственности руководителю нелегко решиться на передачу некоторых своих обязанностей, ведь, спросят, в конечном счёте, именно с него.

Важной предпосылкой делегирования на первом этапе является предоставление подчинённым ограниченной самостоятельности. Это даёт возможность выявить задатки и развить их, ведь человек начинает работать в полную силу своих способностей только тогда, когда он поставлен перед необходимостью решать и брать на себя ответственность. От любого толкового работника можно добиться, чтобы он охотно решал некоторые задачи своего руководителя.

Конечно, на первых порах  подчинённый может и не справиться с заданием. Поэтому, чтобы не пострадали ни руководитель, ни принцип делегирования, здесь важны своевременный, но тактичный контроль и поддержка, а при необходимости − консультация. Постепенно квалификация подчинённого достигнет нужного уровня и тогда усилия начальника окупятся. Но для этого нужно:

- доверять подчиненному  ответственные задачи на уровне  верхнего предела его возможностей;

- оказывать ему помощь  при затруднениях, а не отбирать  задание, поручая его другому  или выполняя самостоятельно;

- использовать все доступные формы поощрения за эту работу и, в том числе, информировать вышестоящих начальников о достижениях подчинённых.

Делегирование полномочий должно быть методом, применяющимся  не от случая к случаю, а действующим  постоянно. Только тогда можно понять, кто из сотрудников способен выполнить работу руководителя и добиться желаемого качества исполнения. При делегировании полномочий нельзя забывать, что подчинённому следует передавать не только обязанности, но и права, власть.

Эффективность использования  метода делегирования полномочий зависит и от того, удастся ли избежать при этом некоторых типичных ошибок: неумение объяснять (от того, как подчинённый усвоил указания руководителя, зависит, справится ли он с заданием, которое ему делегировали); отказ от обратной связи (руководитель должен иметь ясное представление о том, как продвигается решение задачи). Но можно уничтожить саму идею делегирования, если мелочно контролировать каждый  шаг подчинённого. Дело в том, что это снизит, во-первых, уверенность подчинённого в своих силах, а во-вторых, его авторитет в глазах тех людей, работу которых он призван организовать.

Американские специалисты, которые особенно ценят инициативу и свежесть подхода, очень часто  поручают ответственную работу новичкам. И это не только одноразовые поручения. В США нередко можно встретить на ответственной работе молодых людей, которые в Европе занимали бы самые скромные должности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гавриленко Н. И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н. И. Гавриленко. – М.: РХТУ им. Д. И. Менделеева, 2010.

2. Дорофеев В. Д., Шмелева А. Н., Шестопал Н. Ю. Менеджмент. – М.: Инфра-М, 2008. − 440 с. 

3. Егоршин А.П., Зайцев А.К. Организация труда персонала: Учебник. − М.: Инфра-М, 2008. − 320 с. 

4. Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. − 4-е изд., испр. − Н. Новгород: НИМБ, 2003. − 720 с.

5. Основы менеджмента. Под ред. Афоничкина А.И. − СПб.: Питер, 2007. –     528 с.