Делегирование полномочий. Личность в организации. Эталонные (типовые) стратегии

Вопрос 1. Понятие делегирования полномочий в организации: основные принципы и особенности

Делегирование полномочий – это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Суть этого понятия заключается в том, что работающие над конкретной проблемой лица лучше понимают ситуацию, чем руководитель. И, соответственно, им проще найти выход и решить имеющуюся проблему.

Предмет делегирования – полномочия. Они должны соответствовать основным задачам того, кому эти полномочия делегируются. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение определенных задач (фактически командовать людьми).

Полномочия бывают двух типов:

1. Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному. Линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть воздействия на подчиненных. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организацией.

2. Штабные полномочия – это полномочия, основанные на выполнении определенной функции.

Обычно делегируются следующие виды работы:

- рутинная работа;

- специализированная деятельность;

- частные и малозначимые вопросы;

- подготовительная работа.

Однако существует комплекс управленческих задач, решение которых следует оставить за руководителем. Долг первого лица в фирме – принять на себя выполнение задач с высокой степенью риска, содержащих аспекты стратегической важности и носящих конфиденциальный характер и все необычные, выходящие за рамки сложившегося регламента и традиций операции.

И не подлежат делегированию такие вопросы, как:

• установление целей;
• принятие решений;
• выработка политики организации;
• руководство сотрудниками и их мотивация;
• задачи высокой степени риска;
• необычные и исключительные дела;
• задачи строго доверительного характера.

При делегировании полномочий руководитель делегирует (устанавливает) обязанности; определяет права и уровень ответственности при выполнении полномочий.

В этом плане уместно вспомнить о важнейшем понятии теории управления – скалярной цепи (scalar process). Основа существования уровней управления – объективные (прежде всего психологические) ограничения человека в его возможностях реализовать управление. На этой основе построена «теория ограниченной самостоятельности» Г. Саймона – наиболее известная концепция управления.

Таким образом, иерархия развертывается в систему соподчиненных уровней исполнения, требующих согласования и обусловливающих необходимость скалярных цепей, по которым осуществляются процессы делегирования линейных полномочий.

В теории менеджмента делегирование полномочий преследует следующие основные цели:

1. освобождение времени делегирующего для решения задач, в которых его сложнее или невозможно заменить;
2. повышение мотивации тех, кому полномочия делегированы;
3. повышение доверия в рабочем коллективе;
4. проверка сотрудников на исполнительность.

Преимущества делегирования полномочий:

- возможность заниматься задачами, требующими личного участия руководителя;

- сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах развития предприятия;

- это лучший способ мотивации творческих и активных работников;

- это лучший способ обучения;

- это способ профессиональной карьеры.

Для эффективного осуществления делегирования необходимо понимать связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Существуют две противоположные концепции процесса, посредством которого передаются полномочия: классическая концепция и концепция принятия полномочий.

Согласно классической концепции, полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. Однако, как заметил представитель «административной» школы управления Честер Барнард, подчинённый имеет право отклонить требования начальника. На основе этого Барнард сформулировал концепцию принятия полномочий. Он определил полномочия как «информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации». Таким образом, по мнению Барнарда, если подчинённый не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. Концепция принятия полномочий признаёт существование такой власти, которая часто уменьшает возможности руководителей применять свои полномочия. В любом случае, какая бы из этих концепций не была справедливой, ясно, что полномочия всегда ограничены.

В теории управления по отношению к процессу делегирования сформулированы два основных положения.

1. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, чем обеспечивается устойчивость организационных структур по отношению к изменениям их кадрового состава.

2. Делегируются только полномочия, а не ответственность.

Это является прямым следствием единоначалия: конечную ответственность несет руководитель (в случае провала полномочий исполнителем). Исполнитель тоже будет отвечать, но перед руководителем (перед тем, кто делегировал ему полномочия). Ответственность поэтому может быть не делегирована, а только возложена.

Объем и сложность процесса делегирования полномочий определяются иерархическим уровнем руководителя. Руководители низшего звена, организующие исполнительскую деятельность, не имеют между собой и исполнителями дополнительных уровней управления. Поэтому они осуществляют делегирование прав на выполнение определенных работ, а не делегирование полномочий. Руководители среднего и высшего уровней, делегируя уже в основном полномочия, организуют тем самым управление, а не только исполнение.

При делегировании полномочий необходимо соблюдение ряда основных требований, которые имеют статус организационных принципов делегирования.

Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.

Скалярный принцип. От четкости линий полномочий (от исполнителей до высшего руководителя) зависит эффективность системы внутриорганизационной коммуникации и функционирования организации в целом.

Принцип делегирования. Достаточность полномочий для обеспечения возможности получения ожидаемых результатов.

Принцип абсолютной ответственности. Абсолютной является ответственность за результаты своей работы, которую несут подчиненные перед своим начальником, а он не может уклониться от ответственности за организацию их деятельности.

Принцип паритета полномочий и ответственности. Ответственность за действия не может быть ни больше, ни меньше той, которая вытекает из делегированных полномочий.

Принцип единоначалия. Подотчетность одному начальнику уменьшает вероятность возникновения противоречий в исполнении и повышает чувство личной ответственности за результаты.

Принцип уровня полномочий. Руководители должны сами принимать решения, входящие в их компетенцию, а не направлять их «наверх».

Делегирование полномочий, воплощающее в себе эти принципы, важнейший инструмент управления, но оно сопряжено с большими трудностями общеорганизационного и психологического плана. Наиболее значимы из них следующие трудности.

Руководитель, полагающий, что он должен сам выполнять работу, которую в принципе может сделать лучше, чем кто-то другой, совершает большую ошибку, часто имеющую катастрофические последствия для организации. Это – перегрузка руководителя, отвлечение от его основных функций, ограничение профессионального роста и инициативы подчиненных, что ведет к деградации или распаду всей системы управления.

Отсутствие способности руководить. Некоторые руководители не в состоянии распределять работу между подчиненными, настолько они погружены в текучку повседневной работы. При этом можно отметить следующие ошибки:

- отсутствие доверия к подчиненным;

- боязнь риска;

- неразвитость системы контроля, существующей в организации;

- опасения потерять престиж.

Более негативным, чем эти ошибки, является другой феномен, как бы противоположный им. Это – явление гиперделегирования («перекладывание» руководителем на других своих прямых функций). Основными причинами этого являются слабая профессиональная компетентность, низкие организационные способности, боязнь ответственности, а также некоторые собственно психологические качества (неустойчивость к неопределенности, нежелание рисковать, слабое развитие мотивации достижения, импульсивность, конформизм и т. д.).

При попустительском управлении гиперделегирование усиливается. Когда «команда» ближайших сотрудников выходит из-под контроля руководителя, он вынужден гиперделегировать полномочия. В концепции «баланса властей» это явление описывается как доминирование «власти подчиненных» над «властью руководителя».

Можно компенсировать эти деформации теми качествами руководителя и правилами его поведения при делегировании полномочий, которые оптимизируют этот процесс:

- восприимчивость и готовность учитывать мнение других;

- готовность передать право принятия решения;

- допущение права подчиненных на ошибку;

- готовность доверять подчиненным;

- готовность постоянно совершенствовать контроль исполнения.

Вопрос 2. Личность в организации: понятие, структура, индивидуально-психологические свойства, психологические типы

Личность – это сочетание стабильных характеристик человека. По определениям социальных психологов, личность проявляется через характеристики отдельного человека и его поведения, которые отражают уникальный характер приспособления конкретного человека к окружающей среде.

Личность – это многоуровневая система, объединяющая психофизиологический, психологический и социальный уровни. Кроме того, личность – система динамическая, в которой содержатся как координационный (взаимосвязь между качествами личности на одном иерархическом уровне), так и субординационный (взаимосвязь между качествами личности, представленными на разных уровнях) принципы построения. Структура личности приведена на рис.

На основе критерия соотношения социальных и биологических свойств в качествах личности в ее структуре выделяют пять иерархически соотносящихся подструктур (по мере убывания социальной составляющей).

Также в личности выделяются две общие интегративные подструктуры, которые, в отличие от иерархических подструктур, пронизывают все пять уровней иерархии, вбирая в себя качества из подструктур каждого выделенного уровня. Одновременно каждая из общих подструктур отражает определенный аспект проявления этих качеств:

Рис. Структура личности

- в различных видах деятельности, тогда речь идет о характере личности,

- в каком-то конкретном виде деятельности, тогда речь идет о способностях личности к данному виду деятельности.

Черты личности складываются под влиянием природных свойств (физиологическое состояние организма, особенности высшей нервной деятельности, память, эмоции, чувства, восприятие), а также социальных факторов (образование, опыт, привычки, круг общения и т.п.).

Любая личность характеризуется:

- общими качествами (интеллект, ум, наблюдательность, работоспособность, организованность, общительность и пр.);

- специфическими свойствами (способность  к тому или иному виду деятельности): способности могут быть общими, присущими в той или иной степени всем людям (воспринимать, мыслить, учиться, работать); элементарными частными (решительность, настойчивость, музыкальный слух, критичность мышления и пр.); сложными частными, в том числе профессиональными (к отдельным видам деятельности), специальными (интерсоциальными, т.е. ориентированными на организацию взаимодействия людей, управление ими, и конструктивными; т.е. направленными на создание конкретных объектов в тех или иных сферах деятельности);

- подготовленностью к определенному  виду деятельности (в виде совокупности знаний, умений, навыков);

- направленностью (ориентированностью  социальной активности, возникшей  под воздействием социальных  моментов

- интересов, стремлений, идеалов, убеждений);

- определенным складом характера;

- биологически обусловленными  особенностями (например, темпераментом);

- психологическими особенностями: диапазоном деятельности (широта, глубина), который может быть общим, видовым, специальным; стилем работы (форма воздействия, основывающаяся на знаниях, опыте, эмоциях) и динамикой психики (характеризуется силой, подвижностью, возбудимостью);

- психическим состоянием, т.е. стойкими психическими явлениями, присущими человеку в течение сравнительно длительного периода (возбуждение, апатия, депрессия и пр.).

Личностные черты в значительной мере влияют на качество выполнения возложенных на человека функций, стиль его работы, отношения с окружающими. Устойчивость указанных черт позволяет прогнозировать поведение личности, т.е. действия, выражающие ее субъективную реакцию на ситуацию и окружающих.

Типология личности:

В менеджменте все более активно используются данные о разнообразии человеческого поведения и личностных характеристик, предлагаемые психологией. И традиционно большое внимание у менеджеров вызывают психологические рекомендации об особенностях обращения с разными людьми.

Личностные параметры уже давно являются значительными и успешно действующими критериями при отборе и найме сотрудников. Личность рассматривается в качестве ключевого фактора для понимания отношения к работе и карьере, преодоления стресса, анализа проблем и принятия решений. Кроме того, личность рассматривается как центральный фактор в движущих силах мотивации, в межличностных отношениях.

По признаку концентрации внимания и получения энергии различают:

- экстравертов (концентрируют внимание  на внешнем мире, других людях  и происходящих событиях, направляют  свою энергию вовне и получают ее из внешних источников, через впечатления; лучший способ обучения для них практика и обсуждение; они разносторонне интересны, склонны говоритъ, потом обдумывать сказанное, общительны, инициативны)

- интровертов (получают энергию  из cвoeгo внутреннего мира, из своих переживаний; в качестве общения предпочитают письмо; в процессе общения склонны обдумывать и размышлять).

По способу сбора информации различают склонных к сенсорному (воспринимают поступающую информацию посредством зрения, слуха и других opгaнoв чувств; для них важным фактором является конкретность информации; при принятии решений они опираются на конкретные факты, доверяют своему опыту) и интуитивному получению информации работников (воспринимают информацию в виде целостной картины и концентрируются на связях между реальными фактами; хорошо видят новые возможности и разные подходы к проблемам; полагаются на творческое озарение).

По способу принятия решений различают работников мыслительного (принимают в расчет последствия совершения действий, стараются посмотреть на ситуацию со стороны и оценить ее) и чувствующего (концентрируют внимание на том, что представляется важным для них и других людей, пытаются представить себя на месте других людей) типа.

По признаку ориентации во внешнем мире выделяют людей решающего (склонны вести упорядоченный образ жизни: стремятся все держать под контролем) и воспринимающего (ведут гибкий и спонтанный образ жизни, стремятся испытать жизнь вместо того, чтобы ее контролировать, стремятся попробовать все новое) типа.

Для эффективного управления поведением менеджеры должны различать типы индивидуальности. Индивидуальность - набор определенных характерных черт, которые относительно устойчивы во времени.

Исследователями была разработана модель индивидуальности «большая пятерка», которая состоит из пяти основных характерных черт:

1. экстраверсия (положительные эмоции, общительность, теплота в отношениях) - показывает, насколько человек  способен испытывать положительные  эмоции. Экстраверты с большой вероятностью будут: испытывать удовлетворение от работы; положительно относиться как к организации, так и к занимаемой ими должности; проявлять общительность ко всем, кто связан с организацией (клиентами, поставщиками, партнерами);

2. нервозность (беспокойство, замкнутость, уязвимость) - противоположность экстраверсии. Свидетельствует, насколько люди склонны к конфликтам, постоянной раздражительности и недовольству. Они отрицательно относятся к организации, ко всем окружающим и всегда видят только негатив. Данной чертой обладает каждый человек, но только в большей или меньшей степени. Люди с невысоким показателем нервозности будут даже полезны организации благодаря своему критическому мышлению. Люди с высоким показателем всегда очень резки и слишком критичны, их нрав неустойчив, часто испытывает сильные отрицательные эмоции;

3. уживчивость (доверие, мягкость и  прямодушие) - показывает, насколько  легко человек может «сходиться»  с другими. Для тех, у кого данный  показатель высок, всегда характерны  теплые отношения со всеми окружающими. А у кого низкий показатель - более характерны постоянные ссоры и недовольство другими. Они чаще идут на конфликт, проявляют недоверие и грубость;

4. добросовестность (компетенция, порядок, трудолюбие и организованность) - характеризует, насколько человек тщательно, аккуратно, скрупулезно и настойчиво относится к своей работе. Высокий показатель говорит о хорошей дисциплинированности и организованности. Низкий, наоборот, свидетельствует о нестабильности, отсутствии самодисциплины;

5. открытость к познанию - насколько  человек оригинален в своих  суждениях. Чем выше показатель, тем больше у человека свежих  интересных идей, тем скорее он  готов пойти на риск. Люди с  низким показателем осторожны  и нерешительны. Для них более  свойственна рутинная и неинтересная работа, чем для людей с инновационным мышлением.

Указанная модель универсальна для людей всех возрастов, национальностей, обоих полов, религий. Для каждого индивида можно нарисовать, профиль модели «большая пятерка».

Таким образом, личность – это индивид, который приобретает системные качества во взаимодействии с социальным окружением, протекающим в трех ведущих формах: общении, познании и совместной деятельности.

Вопрос 3. Типовые стратегии. Характеристики стратегий внедрения нового продукта и развития рынка.

Эталонные (типовые) стратегии – это те, которые отражают изменения состояния одного или нескольких элементов:

1. продукт
2. рынок
3. отрасль
4. положение организации в отрасли
5. технология

1 группа стратегий: группа  сконцентрированного роста

Элементы: продукт и рынок

- стратегия развития рынка

- стратегия развития продукта

- стратегия усиления позиций на рынке

2 группа стратегий: стратегия  интегрированного роста

Расширение организации путем добавления новых структур или новых организаций

- стратегия обратной вертикальной интеграции – рост организации за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками

- стратегия вперед идущей интеграции – развитие организации за счет приобретения в собственность или усиления контроля между организацией и конечный потребителем

- стратегия горизонтальной интеграции – приобретение в собственность и контролем над конкурентами.

3 группа стратегий: стратегия  диверсифицированного роста

Элементы: все 5

- стратегия концентрации диверсификации (использовать дополнительные возможности производства новых товаров в той же отрасли

- стратегия горизонтальной диверсификации – поиск новых возможностей на существующем рынке за счет новой продукции требующий новой технологии

- стратегия конгломератной диверсификации – новые товары и новый рынок (макдак + строительство зданий)

4 группа стратегий: стратегия  сокращения

- сбора урожая (снятие сливок) – отказ от вложения для поддержания производства

- стратегия перегруппировки сил – если производитель производит не один, а несколько продуктов

- стратегия сокращения

- стратегия ликвидации

- стратегия совместного предприятия.

В литературе по стратегическому планированию, начиная с работ Портера, традиционно рассматриваются конкурентные стратегии. Как отмечал Портер, существует две основные конкурентные стратегии:

- снижения издержек;

- дифференциации.

Одна из них ориентирована на снижение цены, другая – на улучшение качества и увеличение потребительской ценности товара. К этим двум базовым стратегиям мы добавим как самостоятельные, стратегии внедрения нового товара и развития рынка. Все эти стратегии являются стратегиями роста. К ним также относятся стратегия дифференциации и интеграции.

Вывод нового продукта на рынок позволяет фирме утвердиться на конкретном сегменте, сохранить конкурентоспособность, расширить объем продаж. Для уменьшения риска потерпеть неудачу на рынке при выпуске нового продукта необходимо моделировать процесс принятия решения, обеспечивающего выбор оптимального варианта нового товара, стратегии и тактики его сбыта.

Стратегия внедрения нового товара связана с внедрением на рынок принципиально нового, обладающего существенно иными потребительскими качествами товара. Фактически здесь идет речь о первопроходцах, создающих новый рынок и отрасль. Существует множество примеров введения новых продуктов на рынок – копировальная техника, персональные компьютеры, видеокамеры и т.д.

Рис. Стратегия внедрения нового товара

Внедрение нового продукта сопряжено с рисками, и только в половине  всех случаев компании достигают успех. Однако статистика также показывает, что первопроходцы, если внедрение бывает успешным, в дальнейшем завоевывают большую долю на рынке. В среднем эта величина равна 29 %. Ранние последователи закрепляются на уровне 21 % рыночной доли, а те, кто приходит на этот рынок с некоторым запозданием, только 18 %. Таким образом, со стратегией внедрения нового товара связан достаточно большой риск, но и выигрыш в случае успеха тоже большой.

Основная проблема первопроходцев – защититься от копирования своих действий другими компаниями. Например, компания Apple создавала персональные компьютеры с ориентацией на использование их, прежде всего для развлечений, небольших расчетов и функций, ориентированных на отдельного человека. На этом этапе компания доминировала на рынке. Затем, когда рынок персональных компьютеров повернулся к использованию этих компьютеров в бизнесе, лидерство перехватила компания IBM. Последователи имеют значительные преимущества, связанные с меньшими затратами на исследования и проектирование. Требуется значительно меньше времени на внедрение, так как рынок уже адаптирован к новому продукт. В связи с этим последователи имеют больше возможностей для улучшения продукта.

Стратегия развития рынка нацелена на привлечение новых пользователей. Это может быть достигнуто путем расширения территории внедрения товара (стратегия географической экспансии) или привлечения новых групп потребителей в пределах уже освоенной территории (стратегия создания новых рынков). Еще один вариант этой стратегии – нахождение новых способов применения продукта или убеждение потребителя в покупке данного товара в больших объемах.

Стратегия развития рынка эта одна из стратегий роста, которая связана с продвижением товара на новые рынки. Новыми могут быть рынки в географическом смысле – новые территории,  а также в смысле охвата новых сегментов на существующих географических территориях.

Географическая экспансия связана с развитием товаропроводящей сети на других территориях. Существует множество путей охвата новых сегментов – развитие системы продвижения товара, совершенствование продукта, охват новых возрастных категорий и т.д.

Рис. Стратегия развития рынка

Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем предыдущие, но в перспективе более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки довольно трудно, так как они «чужие», заняты другими фирмами. Здесь также имеется ряд альтернатив:

Новые сегменты: адресоваться к новым сегментам на том же региональном рынке. Например:

- предложить товар промышленного назначения потребительскому рынку:

- изменив позиционирование товара, продавать его другой группе покупателей;

- предложить товар в другом секторе промышленности.

Новые каналы сбыта: ввести товар в другую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся. Например:

- сбывать напитки в местах работы (в конторах, на заводах);

- продавать предметы мебели сетям отелей, используя каналы нулевого уровня;

- в дополнение к имеющейся сбытовой сети создать сеть франшиз.

Территориальная экспансия: внедриться в другие регионы страны или в другие страны. Например:

- поставлять товары на другие рынки через местных агентов или торговые фирмы;

- создать сбытовую сеть из эксклюзивных дистрибьюторов;

- приобрести иностранную фирму, действующую в том же секторе.

Стратегия развития рынка опирается в основном на систему сбыта продукции и ноу-хау в области маркетинга.