Деловой конфликт и методы его разрешения. 3

     НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

     «ИНСТИТУТ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ИННОВАЦИЙ» 
 

     Бухгалтерский учет, анализ и аудит 
 
 
 

     контрольная работа 

     по  дисциплине «Деловое общение» 
 

     вопрос № 3

     «Деловой  конфликт и методы его разрешения» 
 
 
 

Выполнил:

студент заочного отделения

группы БУ-32-10

Безрукова И.В. 
 
 
 
 
 
 

1. Деловые конфликты и методы их разрешения 

Конфликт  - столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, имений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия.

     В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая в себя либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, либо противоположные цели или средства их достижения их в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов.

     Конфликтная ситуация, таким образом, содержит субъектов возможного конфликта и его объект. Чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой стороны.

     Участники конфликтной ситуации - это субъект (лицо, группа, организация, государство), непосредственно вовлечённый во все фазы спора.

     Конфликтная ситуация - это ситуация скрытого или открытого противоборства двух или нескольких сторон участников, каждый из которых имеет свои цели, мотивы, средства или способы решения проблемы, имеющий личную значимость для каждого из её участников. 
Конфликт - это процесс резкого обострения противоречия и борьбы двух или более сторон участников в решении проблемы, имеющий личную значимость для каждого из её участников.

   Присутствие серьезных причин вовсе не означает, что конфликт произойдет. Обычно он не происходит, если стороны считают, что выгоды от конфликта меньше возможных  затрат и потрясений. Но когда конфликт происходит, приходится применять разные методы для его разрешения, что обычно зависит от причины возникновения конфликта.

     Типология конфликтов играет не только методологическую, но и практическую роль. В настоящее  время существует большое количество различных типологий и классификаций  конфликтов, отражающих различные взгляды и позиции авторов. Представляет интерес типология конфликтности, в основу которой положены характер объективной ситуации противоречия и понимание данной ситуации сторонами.

- подлинный конфликт.

- случайный или условный

- смещённый конфликт.

- неверно приписанный конфликт.

- латентный (скрытый конфликт).

- ложный конфликт.         

     Выделяют "деловой" и "позиционный" конфликты.

     Деловые конфликты относятся  к предметному  содержанию конфликтного взаимодействия.

     Позиционные конфликты направлены на изменение взаимоотношений участников конфликтного общения. 

     По  направленности конфликты делятся  на "горизонтальные", "вертикальные" и "смешанные".

     К "горизонтальным" относятся такие конфликты, в которых задействованы люди не находящиеся в подчинении друг друга. 
К "вертикальным" конфликтам относятся те из них, в которых участвуют люди, находящиеся в подчинении один у другого. В смешанных конфликтах представлены и "горизонтальные", и "вертикальные". Конфликты, имеющую "вертикальную" направленность составляют в среднем 70 - 80 % от общего числа всех конфликтов в коллективе. 

2. Деловые конфликты

     В организации, учреждении или фирме причинами деловых конфликтов могут быть следующие: ограниченность человеческих и финансовых ресурсов, взаимозависимость исполнителей в процессе выполнения производственных заданий, различные представления о целях и ценностях, различия в уровне интеллектуального развития и образованности, а также неумение людей общаться друг с другом.

     Распределением  человеческих и финансовых ресурсов занимаются менеджеры. Основная цель, которую они преследуют, заключается в том, чтобы наиболее эффективным способом получить желаемый результат деятельности. Необходимость делить человеческие и финансовые ресурсы неизбежно ведет к возникновению производственных конфликтов. Например, начальник отдела рекламы и маркетинга может обвинить начальника отдела продаж в том, что на развитие его отдела выделяется значительно меньше финансовых средств, чем на развитие и расширение отдела продаж.

     Возможность появления деловых конфликтов увеличивается по мере того, как организация упрочивает свое положение на рынке и расширяется. Как показывает практический опыт, специализированные отделы в значительно большей степени ориентируются на достижение своих собственных целей, нежели общих целей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве разнообразной продукции, поскольку это повысит ее конкурентоспособность и увеличит объем сбыта. Различные, часто противоречивые, представления сотрудников о целях и ценностях являются причинами деловых конфликтов, поскольку вместо того, чтобы объективно анализировать предметно-содержательные аспекты проблемы, работники рассматривают только те аспекты ситуаций, которые, по их мнению, могут способствовать или противодействовать удовлетворению их личных потребностей и интересов.

     Конфликты между руководством и подчиненными, возникающие на почве разногласия в определении целей и ценностей, имеют место в любой организации.

     Деловые конфликты возникают в коллективах, в которых руководитель значительно уступает в уровне образованности и жизненному опыту своим подчиненным. Конфликты начинают «лихорадить» работающую команду и в тех случаях, если сотрудники существенно различаются между собой в уровне интеллектуального развития, образованности и объеме жизненного опыта.

     Кроме того, различия в манере поведения  также могут оказаться конфликтогенными. Так, люди непосредственные, импульсивные и эмоциональные сложно «срабатываются», друг с другом. В таком коллективе необходимо, чтобы часть персонала была представлена людьми уравновешенными, стабильными и имеющими богатый жизненный опыт.

     Неумение  эффективно общаться в деловой сфере  — данный фактор часто выступает  причиной возникновения конфликтов.

     Перечислим  социально-психологические характеристики, ведущие к конфликтам:

- неумение до конца выслушать друг друга

- отсутствие установки на понимание точки зрения другого человека

- восприятие иной позиции в качестве начала конфликта,

- стремление во всех проявлениях партнера видеть только личный смысл и не замечать объективно-содержательных аспектов общения

- установка на противодействие и конфронтацию

- стремление применять только силовые (манипулятивные) методы в общении

- несовпадения и противоречия между вербальной (проговариваемой) и невербальной (символической) сторонами коммуникативного процесса.

Кроме того, имеет значение фактор пола и фактор возраста.  

3. Типы деловых конфликтов 

Различают четыре основных типа деловых конфликтов:

- внутриличностный,

- межличностный, конфликт между отдельной личностью и группой

- межгрупповой конфликт.

   Внутриличностный  конфликт чаще всего проявляется  как ролевой конфликт, когда одному человеку предъявляются противоречивые, несовместимые требования относительно ожидаемого результата его работы. Внутриличностный конфликт часто возникает и в тех случаях, когда руководитель не имеет внутренней мотивации к осуществлению управления и контроля за деятельностью подчиненных. Конфликт возникает и тогда, когда в группе работников возникает ситуация, требующая от руководителя авторитарных, директивных способов воздействия, руководитель испытывает внутреннее сопротивление относительно силовых способов управления и теряет контроль над возникшей ситуацией. Многие внутриличностыые конфликты возникают также из-за рассогласованности производственных требований с личными потребностями и ценностями работников, функциональными перегрузками или, наоборот, недогрузками рабочего времени, когда сотрудники имеют неоправданно много свободного времени. Для работающих женщин, например, актуален внутриличностный конфликт, сопряженный с невозможностью согласовать производственные и карьерные цели с целями семейной жизни и воспитания детей.

   Межличностный конфликт часто проявляется в  борьбе руководителей за человеческие и финансовые ресурсы, возможности разрабатывать и реализовывать выгодные для них проекты, рабочее время, возможности использовать оборудование, производственные мощности и контрольно-измерительную аппаратуру.

   Межличностные конфликты ярко проявляются в  столкновении различных индивидуально-темпераментных свойств работников. Например, психологически несовместимыми могут быть два сотрудника, имеющие выраженные холерические типы темпераментов: активные, стремящиеся к лидерству, не терпящие возражений, имеющие высокую скорость принятия решений, вспыльчивые, конфликтные, имеющие слабый самоконтроль.

   Межличностные конфликты проявляются также  в процессе конкурентной борьбы за реальную власть — освободившееся «кресло» или «портфель». Так, большинство  деловых интриг, стратегического движения и тактических приемов, давления на партнера и манипулирования им, наступлений и защит, демонстрируемых и скрытых целей — связаны прежде всего с борьбой за положение, позволяющее более эффективно управлять ситуацией, человеческими и финансовыми ресурсами, что позволяет честолюбивому человеку почувствовать удовлетворение от процесса самоутверждения в профессиональной сфере и системе власти. 

   Конфликт  между личностью и группой  возникает в тех случаях, когда  конкретный сотрудник отказывается выполнять групповые требования или принимать групповые ценности.

     Возникновение конфликта между отдельной личностью  и работающей командой возможно и  тогда, когда сотрудник занимает позицию, принципиально отличающуюся от общей позиции группы. Конфликт возникает также на почве существующего противоречия в должностных обязанностях менеджера: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность труда и соблюдать правила и процедуры техники безопасности. Если руководитель излишне склонен к применению только административных, авторитарных и силовых способов воздействия на подчиненных, он может стать непопулярным в коллективе и со временем в группе возникает противодействующий лидер. В результате группа может снизить производительность труда вплоть до полного отказа от работы.

     Межгрупповой  конфликт часто возникает из-за различия в целях. Например, отдел продаж и сбыта часто ориентирован на покупателя, в то время как производственные отделы больше интересуются соотношением затрат, эффективности и экономией.

     Межгрупповой  конфликт может возникнуть также  по причинам противостояния руководителя и неформального лидера в коллективе, когда работающая группа «раскалывается» на две подгруппы — сторонников официального руководства и единомышленников лидера. «Раскол» трудового коллектива возможен я тогда, когда конфликтуют два лидера, а руководитель реализует слишком мягкий стиль управления, теряет реальную власть и не контролирует ситуацию. 

4. Методы разрешения конфликтов

     Причинами возникновения конфликтов могут  быть различия целей, психологическая  несовместимость партнеров, недостатки в организации переговоров, неудовлетворительные коммуникации, некомпетентность, неполномочность и многое другое. Люди различны, они по-разному воспринимают реальную ситуацию, что часто приводит к тому, что мы по определенному поводу не соглашаемся друг с другом. Конфликты возникают не только в рамках переговоров, но и в любых деловых и личных контактах. Как известно, конфликт имеет субъективную природу, и поэтому необходим анализ всей совокупности факторов, предопределяющих его возникновение.

     Если  конфликт возникает из-за недостатков  в общении – непонимания друг друга, то оптимальный метод его  решения – разъяснение позиций сторон. Люди с авторитарным характером, догматичные быстрее вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте снижают уровень взаимопонимания и сотрудничества.

     Плохо организованные потоки информации тоже служат причиной конфликтов – неоднозначность  критериев качества, неспособность  определить должностные обязанности  и функции, предъявление взаимоисключающих требований.По мере того как организация становится более специализированной и растет число ее подразделений, почва для противоречий расширяется. Подразделения сами формулируют свои цели, уделяя бόльшее внимание их достижению, нежели достижению целей всей организации. Когда налицо противоречивость целей, эффективен метод принятия принципиально новых решений. Стороны отказываются от своих первоначальных требований и переводят переговоры в новое русло. Это очень эффективно, когда обе стороны учитывают интересы друг друга и настроены на достижение согласия.

     Целесообразно бывает и уклонение от конфликта, что происходит тогда, когда обе стороны, стараясь не попасть в конфликтную ситуацию, снимают предложения, вызывающие конфликт.

     Используют  также сглаживание конфликта в расчете на то, что ситуация разрешится сама собой. Это бывает, когда причина несогласия является малозначительной.

     Стиль сотрудничества отличается большим желанием объединить усилия сторон. Здесь важно рассматривать конфликт, как нормальное явление, ведущее к творческому решению - способность проявлять доверие в отношении других и осознание равного права оппонента на собственную точку зрения.

     Весьма  эффективна концепция обоюдного выигрыша, когда предлагаемое решение учитывает интересы сторон. Такая стратегия укрепляет и улучшает взаимоотношения.

     Немалый успех может принести применение технологии малоконфликтного поведения, которое основывается не на власти, а на кооперации; не на поиске «козла отпущения», а на помощи и личном примере. Необходимо ценить время своих коллег, быть пунктуальным, нельзя критиковать ради критики – строгость и требовательность должны быть обоснованы. Очень важна вежливость, ведь человек всегда внутренне протестует против грубости.

     Подавление  конфликта связано с предъявление ультимативных требований или с имитацией ухода с переговоров. Силовые методы используются при высокой заинтересованности в разрешении спора, но без учета позиций другой стороны. В отдельных случаях силовое давление помогает в достижении индивидуальных целей, но вызывает отрицательное впечатление у оппонента.

     Более рациональны взаимные уступки, когда стороны предлагают, принимают или отвергают уступки. Иногда при этом используется посредничество – участие третьей стороны, причем посредник должен располагать доверием партнеров по переговорам.

     Бывает  и разъединение конфликтующих сторон, когда одна или обе стороны заменяют участников переговоров, что иногда вызывается психологической или другой несовместимостью.

     Различают пять основных коммуникативных тактик в конфликтной ситуации:

     - противоборство и давление,

     - сотрудничество

     - компромисс,

     - избегание

     - уступка.

     Противоборство  и давление эффективно, если руководитель или сотрудник имеют авторитет, реальную власть и взаимодействуют  с дисциплинированными подчиненными иди партнерами. Они могут применять способы административного нажима или личного влияния еще и тогда, когда формулируют требования подчиниться объективной необходимости — общему распорядку, принятым юридическим нормам, ограничениям во времени, человеческих или финансовых ресурсах, возможностях.

     Сотрудничество  в конфликтной ситуации может  быть эффективным тогда, когда осуществляется взаимодействие между партнерами, равными  по статусу, профессиональному опыту  и, возможно, по возрасту. В процессе организации сотрудничества необходимо выявить цели обоих партнеров и построить взаимодействие, направленное на достижение целей как первого, так и второго партнеров.

     Компромисс  может быть достаточно результативен, если в конфликтной ситуации один из деловых партнеров ожидает или требует того, в чем ему могут отказать. Компромисс является также эффективной тактикой с сильным партнером, который до должностному статусу и профессиональному опыту существенно превосходит того, кто проявляет инициативу в данном взаимодействии.

     Коммуникативную тактику на избегание, как правило, выбирают сотрудники, которые характеризуются  высокой коммуникативной чувствительностью, ранимостью и способны длительное время  остро переживать конфликт, снижая производительность своей работы. Избегание может быть также успешной тактикой, если деловой партнер имеет дело с горячим, неуравновешенным и вспыльчивым сотрудником, которому необходимо дать дополнительное время, чтобы он успокоился и получил возможность тщательно продумать поступившее предложение или предлагаемые условия работы.

     Уступка — это эффективная тактика  делового человека в конфликте с  партнером, изначально превосходящим  его по должностному статусу, профессиональному  опыту и наличию возможностей влиять на события. 
 

5.Улаживание конфликта при помощи административных способов воздействия  

     Улаживание  деловых конфликтов может производиться  при помощи сугубо административных способов, которые может применить  руководитель работающего коллектива.

1. разъяснение требований. Руководитель стремится как можно более четко сформулировать условия задания: что конкретно необходимо сделать и кто персонально является ответственным за работу. Такой способ регуляции конфликтов эффективен в тех случаях, когда подчиненные обладают высокой квалификацией и большим опытом работы.

2. выдача задания. Среди подчиненных — люди различного склада характера, неодинакового уровня знаний и опыта, имеющие развое отношение к работе и самому руководителю. При выдаче производственного задания необходимо учитывать эти моменты.

     - «прошу Вас». Руководитель формулирует задание в виде просьбы и пожелания, основываясь на объективной необходимости его выполнения. Предполагается, что подчиненный является исполнительным, обязательным и любит свое дело.

     - «я бы советовал поступить таким образом». Здесь применяется мягкая форма личного влияния на подчиненного. Такая форма выдачи задания может быть эффективной только у опытного руководителя, имеющего в коллективе непререкаемый авторитет.

     - «Вам поручается выполнить». Задание формулируется с достаточной долей личного влияния руководителя. В такой форме следует выдавать задание в ситуации высокой ответственности, ограничениях во времени выполнения задания

     - «Я приказываю Вам...». Руководитель применяет свое административное влияние и нажим. Предполагается тщательный контроль Такая форма выдачи задания аффективна для необязательных работников, не склонных к соблюдению строгой дисциплины.

     - «Я категорически приказываю Вам выполнить данное задание. В случае невыполнения в отношении Вас будут приняты следующие меры...» Данная форма выдачи задания применяется для нарушителей трудовой дисциплины. Предусматривает жесткий регулярный контроль.

     В сфере деловых взаимодействий особенно эффективны распоряжения и приказы  руководителя о лишении премии провинившегося сотрудника. А в качестве вознаграждения за успешную работу - благодарность, различные способы материального поощрения, повышение по службе. Руководитель должен принимать во внимание, чтобы сотрудник получал адекватную оценку своего труда: поощрение и похвалу за успехи и конструктивную критику за ошибки и промахи.

3. иерархия подчинения. Регулирование конфликта в деловых взаимоотношениях может быть эффективным при использовании реальной власти, соответствующей должному статусу руководителя. Подчиненные должны четко знать, чье распоряжение они выполняли и кому должны персонально отчитываться. Подчинение и принуждение эффективны в тех случаях, если руководитель управляет сотрудниками, имеющими невысокий уровень квалификации и нарушающими дисциплину труда. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ 

     1. Учебник для ВУЗов «Этика Бизнеса», Э.А.Уткин, издательство «Зерцало», Москва, 1998 год.

     2. «Этика делового общения», Булыгина А.Л, Новосибирск, 1995 год.

     3. Электронный учебник "Психология и педагогика", подготовлен коллективом Информационно-аналитическим отделом Батыревского филиала Чувашского государственного университета имени И.Н. Ульянова на основе одноименного учебника под редакцией профессора Л.В. Лялиной.

     (http://www.chuvsu.ru)